供給側(cè)改革下，如何打造高品質(zhì)的人才管理？

彭劍鋒

當(dāng)我們?cè)谡劷?jīng)濟(jì)下行，企業(yè)日子不好過(guò)的時(shí)候，不能簡(jiǎn)單地指責(zé)當(dāng)政者治理不力，抱怨經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好，而要多看看優(yōu)秀而卓越的企業(yè)是怎么做的，怎么奮斗的。

這里，我們先來(lái)剖析一下我認(rèn)為中國(guó)最優(yōu)秀的兩家企業(yè)：華為和溫氏，它們?cè)?015年的表現(xiàn)及其成功活法。

華為是眾所周知的明星企業(yè)，2015年銷(xiāo)售收入3900億元，利潤(rùn)369億元，全年增長(zhǎng)35.3%；溫氏集團(tuán)是一家理應(yīng)“非常土”卻已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化、智能化的畜牧企業(yè)，2015年銷(xiāo)售收入達(dá)482億元，利潤(rùn)65億元，全年增長(zhǎng)24.56%。

我之所以要將兩家看似毫無(wú)關(guān)聯(lián)，所處領(lǐng)域完全不同的企業(yè)放在一起來(lái)談，是因?yàn)槎哂兄@人的共性，也可以說(shuō)這是當(dāng)下成功企業(yè)的基石。第一，有言行一致的價(jià)值觀與戰(zhàn)略聚焦；第二，重視知識(shí)資本價(jià)值，共創(chuàng)共享人才機(jī)制；第三，舍得研發(fā)投入、培育和發(fā)展自主創(chuàng)新能力；第四，卓越的基于信息化、流程化的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。

為什么要進(jìn)行供給側(cè)改革？

當(dāng)很多企業(yè)抱怨市場(chǎng)環(huán)境不好，產(chǎn)品和服務(wù)不好賣(mài)時(shí)，有的企業(yè)卻在飛速發(fā)展。僅僅是市場(chǎng)環(huán)境問(wèn)題嗎？事實(shí)上，還有很重要的原因是生產(chǎn)端、供給方出了問(wèn)題。

中央出臺(tái)的供給側(cè)改革方針，本質(zhì)上就是要提高供給端全要素效率與提高供給端產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)“結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)能轉(zhuǎn)換、提高效率、提升品質(zhì)”。

正如任正非所說(shuō)，供給側(cè)改革對(duì)企業(yè)的本質(zhì)要求是提高品質(zhì)，沒(méi)有價(jià)廉物美，只有質(zhì)優(yōu)價(jià)優(yōu)。為此，企業(yè)要加大對(duì)技術(shù)、人才、管理等軟實(shí)力的投入，用互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)，去夯實(shí)管理基礎(chǔ)，打造卓越的運(yùn)營(yíng)體系，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效能，通過(guò)人力資源機(jī)制創(chuàng)新，激活和提升人才價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)斗力，提升人力資源效能。

那么，供給側(cè)改革與轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)在哪里？事實(shí)上，不是企業(yè)的活法，而是企業(yè)的死法。如何加速一部分企業(yè)的死亡，讓該死的企業(yè)死得不添亂，死得其所！如何讓僵尸企業(yè)安樂(lè)死！讓三無(wú)企業(yè)（無(wú)技術(shù)、無(wú)管理、無(wú)品牌）自然淘汰！讓制假販假、不安全、不環(huán)保企業(yè)困死，讓?xiě){借潛規(guī)則、憑借腐敗、憑借壟斷資源生存的企業(yè)餓死！如何讓好人不吃虧，壞人不得志！讓不該死的企業(yè)能撐過(guò)去，讓優(yōu)秀企業(yè)活得好，活得健壯，活得長(zhǎng)遠(yuǎn)！讓優(yōu)秀企業(yè)家受人尊重、活得有尊嚴(yán)！

什么才是好企業(yè)呢？

我認(rèn)為有三條標(biāo)準(zhǔn)：好人、好產(chǎn)品、好管理。好人是指有境界有追求的企業(yè)家，好的人才，自然贏得好的客戶；而好企業(yè)最終還是體現(xiàn)在你能不能對(duì)社會(huì)提供好的產(chǎn)品，好產(chǎn)品背后靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，靠真材實(shí)料，靠你給消費(fèi)者帶來(lái)好的品牌體驗(yàn)，這就是所謂的好產(chǎn)品；企業(yè)想持續(xù)生存和發(fā)展，還要靠好管理，要有卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，好的制度體系。

人才存在的問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，現(xiàn)在提出要從供給端開(kāi)始推動(dòng)改革，供給端的問(wèn)題背后其實(shí)是人才出了問(wèn)題，我認(rèn)為主要存在幾個(gè)方面的問(wèn)題：

第一，人才供給結(jié)構(gòu)性失衡及人才能力發(fā)展滯后于產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。一方面，企業(yè)招不到人，另一方面很多人找不到工作。另外，企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中需要有領(lǐng)軍人才、核心的創(chuàng)新人才，但關(guān)鍵人才供給不足。同時(shí)，企業(yè)家與高層的投機(jī)性、短期性慣性思維成為轉(zhuǎn)型的主要障礙。

第二，人力資源成本加速上升，但人力資源效能低下。人才高消費(fèi)并沒(méi)有帶來(lái)人才高效率，另外就是企業(yè)懶人、庸人、搭便車(chē)的人、不作為的人、不創(chuàng)造價(jià)值的人充斥于組織，這就導(dǎo)致人才浪費(fèi)，人才不能真正成為價(jià)值創(chuàng)造者，人才的用工成本越來(lái)越高，但人均效率在下降。

第三，產(chǎn)能過(guò)剩。僵尸企業(yè)淘汰容易，但最難淘汰的是人，整個(gè)人才退出通道狹窄。怎么進(jìn)行人才的重新配置？有的企業(yè)通過(guò)建立人才發(fā)展中心，通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過(guò)提前退休計(jì)劃來(lái)緩解人才退出矛盾，但這些通道依然太狹窄。

第四，學(xué)校人才培養(yǎng)供給與企業(yè)人才需求的錯(cuò)配。目前，整個(gè)教育體制并不是真正去培養(yǎng)創(chuàng)新性人才。

第五，中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，很多企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)激情衰竭，以致人生價(jià)值迷惘，不愿意持續(xù)奮斗，懶于能力提升。

第六，人才流動(dòng)加速，忠誠(chéng)感降低。這就面臨人才信任與信用缺失的問(wèn)題，面臨人才所有權(quán)與使用權(quán)的矛盾?？战挡筷?duì)和地面部隊(duì)如何融合，跨界人才如何融合，都要面臨挑戰(zhàn)。

第七，人力資源產(chǎn)品與服務(wù)供給錯(cuò)配，難以滿足新生代人才多樣化動(dòng)態(tài)需求。包括現(xiàn)在很多教育培訓(xùn)產(chǎn)品同質(zhì)化，人力資源產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也缺乏研發(fā)和投入，激勵(lì)手段單一、內(nèi)容僵化。

第八，人才機(jī)制與制度創(chuàng)新沒(méi)有頂層設(shè)計(jì)的牽引。盲目創(chuàng)新，頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，人力資源職能單一，組織落實(shí)意志放松。

第九，知識(shí)型員工的組織與領(lǐng)導(dǎo)方式落后。高素質(zhì)人才的組織化管理與個(gè)性化的矛盾，人力資源價(jià)值如何衡量與管理難題：剩余價(jià)值與話語(yǔ)權(quán)，如何進(jìn)行價(jià)值管理。

人力資源該怎么轉(zhuǎn)型？

第一，推動(dòng)企業(yè)家與高管團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型，打造供給側(cè)變革新領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)家和干部隊(duì)伍的思維、觀念、態(tài)度不轉(zhuǎn)型，能力不提升，企業(yè)轉(zhuǎn)型就是一句空話。如果企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)不能從單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)，要從機(jī)會(huì)導(dǎo)向撈浮財(cái)?shù)乃季S轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向去打造百年老店這個(gè)思維，要從習(xí)慣投機(jī)取巧真正轉(zhuǎn)向培育核心能力，做產(chǎn)品真材實(shí)料，致力于做好東西，而不是便宜的東西，要真正在技術(shù)、人才、管理上舍得投入，才能提高產(chǎn)品的品質(zhì)。

這就需要企業(yè)家要有信仰，回歸價(jià)值觀，回歸到客戶價(jià)值。所以中國(guó)的假冒偽劣產(chǎn)品，首先是來(lái)自于企業(yè)家的追求，如果企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)只一味地賺錢(qián)，而沒(méi)有信仰，沒(méi)有追求，假冒偽劣產(chǎn)品是解決不了的。

另外，要確立什么叫責(zé)任。作為干部如何對(duì)公司的價(jià)值觀，堅(jiān)守你的承諾，如何對(duì)法律、市場(chǎng)法則，對(duì)崗位職責(zé)有擔(dān)當(dāng)也代表一種責(zé)任，幫助干部提升什么叫責(zé)任。

還有，就是培育新領(lǐng)導(dǎo)力。我們提出愿景領(lǐng)導(dǎo)力、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力、跨界領(lǐng)導(dǎo)力、跨部門(mén)合作領(lǐng)導(dǎo)力、競(jìng)合領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在對(duì)干部提出了三個(gè)層次的要求，叫使命、責(zé)任和能力建設(shè)。

第二，重新定義人才

創(chuàng)新人才供給思維，打造優(yōu)質(zhì)高效人力供應(yīng)鏈與能力發(fā)展鏈。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在供給側(cè)改革時(shí)代，必須建立全球人才供應(yīng)思維，要建立跨界人才思維。過(guò)去一個(gè)產(chǎn)業(yè)全是要文科生，要么都要學(xué)化工的，現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)中需要各種人才的融合，要建立跨界的人才思維，還要建立粉絲人力資源思維，建立人才社會(huì)化與社區(qū)化思維。現(xiàn)在，很多人才都是社會(huì)化的資源，他不一定歸你所有，但要為你所用，要到社區(qū)里找人才。

因此，可將人才重新定義為：

1.從人才所有到人才共享；2.從人才所有權(quán)到人才使用權(quán)；3.從人才對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)到企業(yè)忠誠(chéng)；4.從領(lǐng)導(dǎo)信任到人才信用；5.從招聘人到邀請(qǐng)人才；6.從雇傭人才到人才入伙；7.從整合人才到聚合人才；8.從利益共享到價(jià)值共享與交換；9.從留住人才的身到留住心、留住知識(shí)；10.從文化統(tǒng)一與認(rèn)同到文化共識(shí)與包容。

接下來(lái)，企業(yè)要關(guān)注人的潛能、識(shí)別高素質(zhì)的人才，進(jìn)而對(duì)人才個(gè)性的洞悉與尊重進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)，激發(fā)人才的價(jià)值創(chuàng)造活力。

同時(shí)，企業(yè)依然要關(guān)注存量（內(nèi)部）人才資源的潛能開(kāi)發(fā)、能力轉(zhuǎn)型與新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，增量（外部）人才的引進(jìn)，二次開(kāi)發(fā)與融合，重視人才退出管理與再配置。

第三，構(gòu)建全員人才發(fā)展責(zé)任體系，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到人才經(jīng)營(yíng)

10年前，我就提出了企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)人才、最終是經(jīng)營(yíng)人的理念。而人才經(jīng)營(yíng)要關(guān)注“鐵三角”：知識(shí)、能力、心理。

我們一直在研究華為的發(fā)展，為什么華為的全球化能成功？

很重要的一條，華為在20年前就將知識(shí)管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，將知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略作為企業(yè)未來(lái)國(guó)際化的最核心戰(zhàn)略。所以，過(guò)去的考核體系對(duì)人才很重要的一條就是對(duì)公司知識(shí)的貢獻(xiàn)，知識(shí)的積累，如何做到個(gè)人知識(shí)公司化，如何將每個(gè)員工的公司知識(shí)社會(huì)化，知識(shí)產(chǎn)權(quán)化，這是中國(guó)企業(yè)普遍缺少的意識(shí)。

2008年，華為在國(guó)際上申請(qǐng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)專(zhuān)利數(shù)是排名第一，所以面臨國(guó)際化時(shí)，就不會(huì)面臨別人所有侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)的障礙。因此，我們?nèi)肆Y源管理發(fā)展到今天，首先是要對(duì)智慧資源進(jìn)行有效管理?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，人才是流動(dòng)的，企業(yè)的財(cái)富是所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值，這是企業(yè)最大的財(cái)富。

人力資源管理僅僅是人力資源部門(mén)的事嗎？它是需要全員經(jīng)營(yíng)的大事，是全體管理者與全體員工的責(zé)任。華為這兩年搞文化培訓(xùn)，每個(gè)員工在兩年中自己選時(shí)間要學(xué)九天的三大管理綱要，而且個(gè)人要交1.2萬(wàn)元，而且還要利用業(yè)余時(shí)間脫產(chǎn)學(xué)習(xí)九天，學(xué)習(xí)期間還拿不到工資。

如果這樣算的話，華為18萬(wàn)人，每人交1.2萬(wàn)，加上扣九天工資，公司為了這么一場(chǎng)培訓(xùn)可以收費(fèi)30個(gè)億，為什么員工還愿意交錢(qián)去學(xué)？任正非的觀點(diǎn)是：人力資源的開(kāi)發(fā)也需要員工自己投入，自己要承擔(dān)責(zé)任。一定要培養(yǎng)你的員工自我開(kāi)發(fā)、自我管理的意識(shí)和能力。我們講激發(fā)員工的潛能，首先是員工要有自我開(kāi)發(fā)，自我激發(fā)潛能的意識(shí)和能力。所以，一個(gè)方面我們要強(qiáng)化人力資源管理能力，另一方面還要提升管理者人力資源的技能。

第四，要強(qiáng)化文化價(jià)值觀的管理，建立開(kāi)放包容文化

驅(qū)動(dòng)高素質(zhì)員工從“要我干”轉(zhuǎn)向“我要干”到“我們一起干”。要將文化價(jià)值觀的評(píng)價(jià)納入到干部和員工的行為評(píng)價(jià)體系里，這一點(diǎn)，阿里、華為都建立了基于價(jià)值觀的績(jī)效評(píng)價(jià)，其實(shí)核心內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)員工的自我開(kāi)發(fā)、自我管理。企業(yè)給員工的不應(yīng)該只是命令，而是指引方向，過(guò)去是員工必須干什么，必須按部就班，現(xiàn)在更多的是指引方向，劃定邊界，哪些是不能干的。

第五，人力資源部門(mén)的轉(zhuǎn)型與定位

HR部門(mén)要從權(quán)力驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)，人才也是客戶，要為人才提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，人力資源部門(mén)要真正創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)注組織貢獻(xiàn)。

我們要賦予人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)品化與客戶化的屬性。就像騰訊提出來(lái)的，要有用戶屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性。騰訊、華為的HR都包括三大支柱——人力資源專(zhuān)家中心（COE）、人力資源平臺(tái)部（SSC），以及人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。

現(xiàn)在，不少大型企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)通過(guò)專(zhuān)家中心去支撐企業(yè)戰(zhàn)略，通過(guò)人力資源業(yè)務(wù)伙伴中心幫助業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過(guò)人力資源平臺(tái)部去為員工提供服務(wù)。

而人力資源的價(jià)值也越來(lái)越聚焦于三個(gè)方面，就是要實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值；鏈接戰(zhàn)略，牽引組織發(fā)展；服務(wù)員工，提高員工的滿意度。人力資源也不再是一個(gè)單一的職能，而是真正滲透到戰(zhàn)略、滲透到業(yè)務(wù)體系、滲透到員工需求之中。

華為的HRBP人員，幾乎99%都是來(lái)自業(yè)務(wù)，沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人做不了HRBP，但是HRBP必須要能提高人力資源專(zhuān)業(yè)管理能力，所以人力資源管理者不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的專(zhuān)業(yè)角色。

第六，重構(gòu)貨幣資本與人力資本價(jià)值關(guān)系

這就需要對(duì)人力資本價(jià)值進(jìn)行有效的管理，價(jià)值管理成為核心。

前不久的“萬(wàn)寶之爭(zhēng)”，我認(rèn)為本質(zhì)上就是人力資源與貨幣資本的戰(zhàn)爭(zhēng)。發(fā)展到今天，人力資本與貨幣資本的矛盾觸發(fā)了，現(xiàn)在要形成新型的資本與勞動(dòng)的關(guān)系，也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)關(guān)系。僅僅是股東賺了錢(qián)，讓創(chuàng)新企業(yè)家出局他肯定也不干；但完全從人力資本出發(fā)，不聽(tīng)貨幣資本的態(tài)度也不行，現(xiàn)在是相關(guān)利益的平衡階段。

這涉及如何讓人力資本設(shè)計(jì)參與價(jià)值分享。我相信，這次“萬(wàn)寶之爭(zhēng)”是件好事，有利于人力資本價(jià)值的彰顯，需要重構(gòu)貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則，建立新秩序。也只有重構(gòu)規(guī)則，重構(gòu)秩序，才有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。所以，這也面臨著誰(shuí)來(lái)定義價(jià)值，誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，如何創(chuàng)造價(jià)值，如何高效創(chuàng)造價(jià)值，如何評(píng)價(jià)價(jià)值，如何分配價(jià)值……

這些本源性的問(wèn)題就需要學(xué)者、企業(yè)重新定義。過(guò)去價(jià)值是股東說(shuō)了算，現(xiàn)在不光是股東定義，最重要是要回歸到客戶，誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值；過(guò)去叫資本驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在叫人力資本創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，人人都是價(jià)值創(chuàng)造者；而如何創(chuàng)造價(jià)值，這需要在業(yè)務(wù)模式上、組織模式上創(chuàng)新，要激活人才；如何高效創(chuàng)造價(jià)值，如何提高內(nèi)部協(xié)同，如何評(píng)價(jià)價(jià)值，就使得人力真正進(jìn)入技能化管理等。

第七，弘揚(yáng)工匠精神，打造精益求精的職業(yè)化人才與能工巧匠隊(duì)伍

我們看日本、德國(guó)很多企業(yè)，一個(gè)家族，十幾代人只專(zhuān)注、執(zhí)著地干一件事情，并且要做到極致。日本有家企業(yè)祖祖輩輩十幾代做一種餅干，甚至也能做到年銷(xiāo)售收入近億元。真正將一個(gè)產(chǎn)品像做事業(yè)一樣，建立在信仰的基礎(chǔ)上，真正將追求品質(zhì)作為一種習(xí)慣，真正讓平凡人做出不平凡的事，工匠精神必須再次回歸我們的價(jià)值觀中。

第八，全面認(rèn)可激勵(lì)，積分制人才管理

這是針對(duì)80、90后的方式。他們重要的特質(zhì)是追求精神，追求這件事情他有沒(méi)有興趣干、有沒(méi)有意愿干。當(dāng)我在阿里開(kāi)研討會(huì)時(shí)，深夜10點(diǎn)多，阿里整棟大樓依然燈火通明，華為、小米同樣如此，這都是80、90后在加班。那么，如何激勵(lì)他們？讓員工快樂(lè)地進(jìn)行目標(biāo)分解，相互之間提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在公司形成積分池、人才池、福利池，天天“折騰”這些榮譽(yù)。所以，很多企業(yè)中的員工為了達(dá)到兩萬(wàn)分，就像打游戲一樣，有的員工24小時(shí)不睡覺(jué)，就是為了增加幾百分。就這樣，兩萬(wàn)分一個(gè)臺(tái)階，三萬(wàn)分一個(gè)臺(tái)階地去拼。比如：三萬(wàn)分可以得一部蘋(píng)果手機(jī)，其實(shí)公司只付出一個(gè)蘋(píng)果手機(jī)的代價(jià)，但是會(huì)讓員工更加努力地奮斗。

第九，重構(gòu)組織與人的關(guān)系，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)與人才配置，激活人才價(jià)值創(chuàng)造

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是組織與人的關(guān)系重構(gòu)，是生產(chǎn)者與消費(fèi)者價(jià)值重構(gòu)。關(guān)鍵在于組織與人的轉(zhuǎn)型與進(jìn)化。

第十，從粗放式人才管理進(jìn)入精準(zhǔn)的人力資源效能管理時(shí)代

供給側(cè)改革最終還是要回歸創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)。高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的背后是高素質(zhì)與高效能的人才供給。

供給側(cè)改革時(shí)代是人力資本效能提升時(shí)代。如果沒(méi)有人力資源效能提升，就談不上供給側(cè)改革，就談不上創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng)，就不能真正提高整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的品質(zhì)，這涉及整個(gè)人力資源管理如何減少人力浪費(fèi)，如何通過(guò)自動(dòng)化與智能化，減少人工；如何對(duì)員工碎片時(shí)間進(jìn)行有效管理；如何對(duì)人才價(jià)值創(chuàng)造能力進(jìn)行升級(jí)，這就包括社群學(xué)習(xí)、移動(dòng)學(xué)習(xí)、互相學(xué)習(xí)、引導(dǎo)學(xué)習(xí)、內(nèi)容眾創(chuàng)、學(xué)生眾籌，行動(dòng)學(xué)習(xí)等。

總而言之，只有優(yōu)化人力成本，真正提高人才供應(yīng)鏈品質(zhì)，通過(guò)人才驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，才能真正推動(dòng)整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。