顧培亮：跨界創(chuàng)業(yè)有多難？

朱冬

國外的家庭醫(yī)生觀念早已深入骨髓，可為什么在國內(nèi)有些癌癥病變，等發(fā)現(xiàn)的時候卻已經(jīng)錯過最佳治療時機？

兒童發(fā)燒，39度才能吃退燒藥，那么體溫38度時怎么辦？

物理降溫到底用酒精還是冰塊擦拭身體？準(zhǔn)確部位在哪里？

測血壓時的“定點定時”怎么把握？坐著測？站著測？飯前還是飯后？

……

這些常被圈定為不甚嚴(yán)重的“毛病”，卻恰是老百姓日常醫(yī)療最普遍的疑惑，諸如日常醫(yī)護模糊的概念誰來解答？在做市場出身的顧培亮眼里，這些都是行業(yè)痛點，也是市場機遇。

2014年一位好友因患腫瘤醫(yī)治不及時而突然離世，帶給顧培亮很大沖擊，他陷入反思：為何不能早發(fā)現(xiàn)早治療？是不是依然有很多人并不知道自己的健康狀況如何？即使有健康體檢意識的普通人，很多在醫(yī)生眼里屬于“常識”的術(shù)語、知識，在老百姓那里也未必一目了然。

于是，離開自己工作了13年的銷售圈子，顧培亮召集了幾個信得過的朋友從健康醫(yī)療著手開始創(chuàng)業(yè)，“一乎百醫(yī)”App上線了。

最初致力于垂直于腫瘤醫(yī)療服務(wù)開發(fā)的這款A(yù)pp，兩年拓展成集預(yù)約轉(zhuǎn)診、“一站式”就醫(yī)強需求服務(wù)，完善私人醫(yī)生概念的一家健康管理公司——上海啟旺健康管理有限公司，顧培亮的事業(yè)轉(zhuǎn)型看似塵埃落地。

作為創(chuàng)業(yè)者的顧培亮，36歲，卻被很多熟悉他的朋友評價為：像個老頭兒一樣有定力。他對《中外管理》坦言自己是個很“軸”的人，創(chuàng)業(yè)前，想到的都是機會和成功，創(chuàng)業(yè)后面對的全是焦慮和壓力。

如此巨大的反差，顧培亮是怎么熬過創(chuàng)業(yè)期的呢？

錢不是白燒的，

遵循市場規(guī)律是準(zhǔn)則

2016年初拿到天使輪3000萬元融資，這算是顧培亮的團隊第一次拿到外部投資，并且距離團隊初創(chuàng)已有兩年光景。公司從最開始的兩人到現(xiàn)在的49人，從最初的燒錢無盈利狀態(tài)到實現(xiàn)今年保守預(yù)計營收逾1000萬，顧培亮看到了一線曙光。

有創(chuàng)業(yè)者自嘲“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”。顧培亮提到自己畢業(yè)十幾年來工作一直很順利，甚至上一個工作年薪百萬，卻忽然轉(zhuǎn)型到自己完全陌生的醫(yī)療行業(yè)，“要讓自己做點有意義的事”，這一路走得也不容易。

2014年，最初在產(chǎn)品設(shè)計階段，顧培亮也曾做過類似產(chǎn)品的市場調(diào)研，并篩選了兩款產(chǎn)品進(jìn)行了集中體驗，前后三個月的時間，他發(fā)現(xiàn)市場現(xiàn)存一些線上健康醫(yī)療咨詢的App使用效果并不令人很滿意。以患者視角提出的一些問題，總存在著答復(fù)慢、專業(yè)度不匹配的現(xiàn)象。

抱著能化解這些難題的想法，顧培亮希望“一乎百醫(yī)”在體驗感上能夠勝出。但團隊很快發(fā)現(xiàn)用戶體驗和醫(yī)生資質(zhì)猶如兩大攔路虎。

首先，專家團隊必須滿足資質(zhì)才能保證用戶解疑的專業(yè)性，可作為一家剛起步的互聯(lián)網(wǎng)小公司，知名度極小，專家團隊的搭建需要時間，醫(yī)生本身每天面臨的患者就很多，讓醫(yī)生抽時間登陸平臺義務(wù)回答問題無疑更難。而線下服務(wù)跟不上，往往讓本來就無暇以顧的團隊捉襟見肘。

“競爭很激烈，我們的銷售團隊去醫(yī)院挨個找專家做我們平臺的入駐專家，并且是要滿足至少是三級甲等醫(yī)院副高級別的醫(yī)生，讓他們來回復(fù)患者在平臺上提交的疑問。因為我們真的太小了，所以取得醫(yī)生的信任也需要時間和耐心?！鳖櫯嗔粱貞浾f，當(dāng)初有個醫(yī)生在經(jīng)過銷售人員連續(xù)三天的拜訪洽談后已經(jīng)“不厭其煩”，得到的回復(fù)是一周之內(nèi)再也不要去打擾他，一周后會給予回復(fù)。焦急的等待后，沒想到醫(yī)生被他們的誠意打動，同意加入，就這樣第一名醫(yī)生正式入駐平臺。

從2015年下半年開始，入駐專家逐漸增多。一方面，一乎百醫(yī)的平臺不斷從技術(shù)上進(jìn)行改進(jìn)，UI（用戶界面）設(shè)計的bug（漏洞）逐一攻克；另一方面，也從線下去了解了更多用戶反饋。更重要的是，很多同行業(yè)的競爭對手陸陸續(xù)續(xù)倒閉，燒完了天使輪，資金鏈斷掉，而一乎百醫(yī)依然“活著”，此時醫(yī)生的可選擇范圍減少，就這樣從幾十名到幾千名醫(yī)生，2016年上半年平臺已經(jīng)成功邀請到3000名醫(yī)生，并且滿足了100%副主任醫(yī)師（副教授）級別以上的資質(zhì)要求。此外，平臺還招募了一批有醫(yī)學(xué)背景的助理醫(yī)生，幫助患者整理問題。

顧培亮解釋說，平臺設(shè)置助理醫(yī)生恰恰起到專家和患者溝通橋梁的作用。往往患者對癥狀的描述并不專業(yè)，比如：肚子痛是陣痛、還是絞痛？助理醫(yī)生會在與患者進(jìn)行初步溝通后，將問題整理成更專業(yè)的表述傳遞給專家，專家會在患者問題提出的60分鐘內(nèi)給予更專業(yè)的答復(fù)。

慘烈競爭下，一乎百醫(yī)App平臺體驗度不斷提升，線下服務(wù)質(zhì)量也在變高，公司的經(jīng)營狀況也隨之扭轉(zhuǎn)?！斑@些經(jīng)歷給我的感悟是：市場是有規(guī)律的，也不是一成不變的，需要及時跟上市場的步伐，一定要真正了解用戶的需求，只有這樣公司才能越做越大、越做越強?！背鯌?zhàn)告捷，顧培亮收獲了這樣的經(jīng)驗。

找準(zhǔn)定位：不妄想顛覆醫(yī)療行業(yè)

“其實，我們第一年的平臺用戶就幾萬人，而且用戶質(zhì)量參差不齊。于公司而言，第一年是作為一個外行人在摸索市場，了解用戶需求?！鳖櫯嗔琳f，創(chuàng)業(yè)初期遇到的困難不少，盈利更是奢望，面對的誘惑也很多，市場上出現(xiàn)很多新產(chǎn)品，自己是不是也跟著轉(zhuǎn)型？對于創(chuàng)業(yè)者來說，一定要有判斷能力抓住真正的市場脈搏，要找好定位，并且專注。

顧培亮對自己的產(chǎn)品定位就是，一乎百醫(yī)只做專業(yè)的移動醫(yī)療平臺，但并不會顛覆整個醫(yī)療行業(yè)。

因為健康管理服務(wù)是對個體或群體的健康危險因素進(jìn)行全面的監(jiān)測、分析、評估、預(yù)測，并通過提供咨詢和指導(dǎo)對疾病進(jìn)行預(yù)防和維護的全過程。健康管理服務(wù)和傳統(tǒng)醫(yī)院不同，不是以疾病、病人為對象，達(dá)到消除疾病、挽救生命為目的，而是強調(diào)健康維護、健康管理，以促進(jìn)人人健康為目標(biāo)的新型醫(yī)學(xué)服務(wù)過程。簡單地說，一乎百醫(yī)做的事情是優(yōu)化而不是顛覆這個行業(yè)。

顧培亮認(rèn)為，找準(zhǔn)了定位，才能知道自己要干什么！摸準(zhǔn)用戶的真實需求，慢慢積累，不跨大步子，腳踏實地優(yōu)化產(chǎn)品。

那么，下一步需要考慮的是市場前景。

十幾年做市場的敏銳性這時候派上了用場。顧培亮通過市場調(diào)研也摸索出一個信號，根據(jù)國家發(fā)展目標(biāo)，到2020年我國的健康服務(wù)業(yè)總規(guī)模將超過8萬億元。健康服務(wù)業(yè)在大城市已經(jīng)初具規(guī)模，中產(chǎn)階層正在形成，他們有相當(dāng)一部分人愿意每年交納幾萬元甚至幾十萬元來換得更高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，而國內(nèi)眾多公共健康醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)遠(yuǎn)不能滿足他們的需求，所以健康管理未來的市場很廣闊。

這么看，顧培亮判斷公司的發(fā)展方向是正確的：公司從自身的實際情況出發(fā)，解決用戶在健康領(lǐng)域想解決、需要解決但是解決不了的問題。

2015年，一乎百醫(yī)已經(jīng)在健康醫(yī)療的互聯(lián)網(wǎng)公司里嶄露頭角。平臺倡導(dǎo)的十分鐘響應(yīng)患者，60分鐘內(nèi)答疑，上傳病歷信息，專家回復(fù)有據(jù)可依；協(xié)助預(yù)約轉(zhuǎn)診、“一站式”專家就醫(yī)等致力于權(quán)威、高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男聵?biāo)準(zhǔn)，讓公司業(yè)務(wù)摘得好幾項行業(yè)第一。

2016年5月，一乎百醫(yī)推出針對企業(yè)的健康醫(yī)療服務(wù)，幾番談判下來，有30多家上市公司成為一乎百醫(yī)的簽約客戶。如今平臺“999元全年不限次數(shù)答疑”，以及“2999元可享受家庭打包健康醫(yī)療服務(wù)”的項目受到用戶推崇。

“一旦找到市場規(guī)律，產(chǎn)品便會吸引到投資人。有市場在，有患者需求在，那么就不怕沒未來。”顧培亮娓娓道來。互聯(lián)網(wǎng)時代，預(yù)見性一定要有，要用專業(yè)性的判斷去了解市場。他認(rèn)為，今后社會越來越重視健康管理，私人醫(yī)生服務(wù)一定是一個非常有前景的發(fā)展方向。

“中層管理者”才是

公司核心的命脈

團隊創(chuàng)建初期，以創(chuàng)始人思路和想法為導(dǎo)向做事，似乎符合絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)邏輯。一開始，顧培亮的隊伍也并沒有在這條路上玩出什么“新花樣”。

公司在壯大，作為創(chuàng)始人，團隊管理問題也一直是他關(guān)注的重點。從初創(chuàng)至今，三年不算長，大家拿著溫飽工資來創(chuàng)業(yè)，卻依然激情澎湃，目前核心團隊八個人都還在一起工作，北京團隊的九個人也一直保持著零流失率，顧培亮喜歡將這個總結(jié)為“也許是我的命好，這些人都是我的貴人”。

但顧培亮自己也承認(rèn)，其實這些和最初的團隊選人標(biāo)準(zhǔn)——匹配度有莫大關(guān)系。

“坦白說，我也不能向我的團隊保證公司的未來是什么樣的，但我會和他們分享公司未來的藍(lán)圖，如果發(fā)展緩慢，甚至不可能一兩年就被收購和上市，那么你有沒有決心去做這件事？所以，匹配度很重要，首先是他一定是與公司有共同理念和夢想的員工，其次是看職能專業(yè)度?！彼绱私忉?。

初創(chuàng)團隊核心成員的這八個人，很多都是世界500強的精英，目前已經(jīng)是公司的中層管理者，顧培亮認(rèn)為，他們是行業(yè)的出色人才，而作為公司決策層，要放權(quán)給他們。一把手也好，CEO也好，不可能關(guān)心公司的所有事務(wù)，真正將制定好的規(guī)則發(fā)揮得淋漓盡致的恰恰是推進(jìn)工作的中層管理者。

這是除了市場規(guī)律以外，顧培亮摸索出的另一條創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。在他看來，自己從一名市場銷售總監(jiān)跨行醫(yī)療行業(yè)，不懂產(chǎn)品、不懂醫(yī)學(xué)、不懂IT，為何不讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事？“中層管理者”才是公司核心的命脈。從以創(chuàng)始人為核心，轉(zhuǎn)到以中層管理層為核心，再到以部門為核心，讓團隊的核心骨干一起參與公司進(jìn)退，這種自發(fā)的責(zé)任感是在創(chuàng)業(yè)激情退去后沉淀下來的最本真的東西。

回望創(chuàng)業(yè)這三年，顧培亮十分感慨地說，“創(chuàng)業(yè)很折磨人，每一個環(huán)節(jié)處理不好公司都會面臨災(zāi)難，任何一個拐點拐不好都會死掉。可以的話，能不創(chuàng)業(yè)就不創(chuàng)業(yè)，但對員工的責(zé)任是自己依然在前進(jìn)的原因。而現(xiàn)在，團隊也看到了希望！”