海外并購(gòu)交易十大陷阱

孫健 陸浩文 賀曉青 麥高樂(lè) 梁國(guó)權(quán)

中國(guó)海外收購(gòu)在目標(biāo)篩選和交易策略、并購(gòu)整合和價(jià)值創(chuàng)造兩個(gè)主要階段，存在十大陷阱。只有那些充分考慮最佳實(shí)踐、有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)才會(huì)做好最充分的準(zhǔn)備，通過(guò)更加順暢、成功的收購(gòu)跨出國(guó)門，實(shí)現(xiàn)顯著增長(zhǎng)，獲得更大價(jià)值。

中國(guó)公司正在抓住機(jī)會(huì)收購(gòu)西方企業(yè)以打入成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)，為各市場(chǎng)提供按照消費(fèi)者及企業(yè)要求定制的產(chǎn)品和服務(wù)，包括高價(jià)值低價(jià)位產(chǎn)品，也包括優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)產(chǎn)品。然而經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)境外交易都未能創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)支付了過(guò)高的買價(jià)，或者沒(méi)有能力推動(dòng)運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。因此，雖然過(guò)去幾年全球交易數(shù)量不斷增加，但很多并購(gòu)仍然未能創(chuàng)造很大價(jià)值。在追求境外擴(kuò)張的過(guò)程中，很多中國(guó)企業(yè)都無(wú)法避免一些最常見(jiàn)的陷阱。

雙面并購(gòu)

十幾年來(lái)，中國(guó)的并購(gòu)交易增長(zhǎng)了20倍。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)交易一般出于四個(gè)方面的原因，具體取決于公司的現(xiàn)狀和增長(zhǎng)目標(biāo)。例如，中國(guó)收購(gòu)方為了提高市場(chǎng)定位和獲得更高品質(zhì)的產(chǎn)品會(huì)選擇歐洲和北美公司作為并購(gòu)目標(biāo)。他們重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域包括工業(yè)機(jī)械和工具、公用事業(yè)、汽車。

雖然成功要素因并購(gòu)類型的不同而有所差異，但整個(gè)并購(gòu)流程中都有最佳實(shí)踐可供參考。對(duì)于這些最佳實(shí)踐，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)能夠熟練運(yùn)用。例如，三一重工在收購(gòu)普茨邁斯特時(shí)，提名普茨邁斯特CEO擔(dān)任三一重工董事，從而確保了管理團(tuán)隊(duì)的密切協(xié)調(diào)。

然而，也有很多企業(yè)低估了一些重要的戰(zhàn)略因素以及兼并前后的整體流程——從目標(biāo)篩選和交易策略到并購(gòu)整合和價(jià)值創(chuàng)造，導(dǎo)致許多兼并交易準(zhǔn)備不夠充分、管理不夠到位。事實(shí)上，在最初幾年內(nèi)，兼并往往會(huì)導(dǎo)致市值的損失、收入增長(zhǎng)放緩和盈利能力下滑等問(wèn)題。

并購(gòu)交易數(shù)量的不斷增長(zhǎng)使人們開始思考了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：中國(guó)收購(gòu)方應(yīng)如何避開常見(jiàn)的陷阱，從而創(chuàng)造更多價(jià)值？這些陷阱可能會(huì)迅速摧毀一次兼并。例如，近期一些機(jī)械公司的收購(gòu)案例表明，如果沒(méi)有從交割日建立起完善的策略，那么整合過(guò)程和目標(biāo)價(jià)值創(chuàng)造都可能會(huì)受到阻礙。而在盡職調(diào)查和交易執(zhí)行過(guò)程中，如果優(yōu)先考慮速度，忽略詳盡程度，那么最終交易結(jié)果可能會(huì)不盡如人意。此外，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的不足以及對(duì)另一國(guó)家營(yíng)商方式的誤解也可能成為影響增長(zhǎng)的主要障礙。例如，在德國(guó)，產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避過(guò)程，只有在開發(fā)完成后才能進(jìn)入商品化階段。而在中國(guó)，產(chǎn)品開發(fā)卻是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程，即在產(chǎn)品生命周期的過(guò)程中不斷反復(fù)改進(jìn)。另外，在中國(guó)，價(jià)格和快速商品化至關(guān)重要；而在德國(guó)，質(zhì)量才是最關(guān)鍵的。因此，雙方在交易階段存在的類似分歧很有可能導(dǎo)致雙方對(duì)兼并后的預(yù)期無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

十大陷阱

我們通過(guò)對(duì)近期中國(guó)海外并購(gòu)活動(dòng)、專家見(jiàn)解以及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的回顧，梳理出中國(guó)海外收購(gòu)在目標(biāo)篩選和交易策略、并購(gòu)整合和價(jià)值創(chuàng)造兩個(gè)主要階段存在的10個(gè)陷阱，同時(shí)提供了避免這些陷阱的最佳實(shí)踐。

目標(biāo)篩選和交易策略

在目標(biāo)篩選和交易策略階段，試圖通過(guò)收購(gòu)來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的企業(yè)通常會(huì)面臨4種陷阱。長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維和盡職調(diào)查將有助于發(fā)掘更多價(jià)值。

陷阱1：被動(dòng)性和投機(jī)性交易，缺乏交割后的完善策略。大多數(shù)的交易都是一種被動(dòng)反應(yīng)。并購(gòu)目標(biāo)的選擇僅僅是因?yàn)閺耐顿Y銀行提供的交易情況來(lái)看，這些目標(biāo)是“存在的、可用的”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)效仿選擇類似的目標(biāo)。因此，這樣的收購(gòu)?fù)ǔＪ峭稒C(jī)性的，而不是立足于整體商業(yè)戰(zhàn)略的。

最佳實(shí)踐：積極主動(dòng)，建立建全業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)，并制定長(zhǎng)期的全球化戰(zhàn)略。創(chuàng)建以公司全球化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的并購(gòu)戰(zhàn)略，明確區(qū)分新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的階段性方法。建立健全業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)，根據(jù)戰(zhàn)略需要?jiǎng)?chuàng)建并購(gòu)目標(biāo)清單。

陷阱2：沒(méi)有對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行透徹的分析，缺乏洞察力和專業(yè)能力。單憑并購(gòu)前的高層次審查往往是不夠的。由于在中國(guó)開展的很多交易都是按凈資產(chǎn)值計(jì)算的，中國(guó)企業(yè)往往很難正確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的商業(yè)價(jià)值以及潛在交易相關(guān)的協(xié)同效應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)。它們通常缺乏對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在市場(chǎng)的洞察。

最佳實(shí)踐：組建一支跨職能的專家團(tuán)隊(duì)，并圍繞戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)開展全面的盡職調(diào)查。通過(guò)組建一支跨職能的專家團(tuán)隊(duì)（內(nèi)部和外部），充分利用第三方專業(yè)人士的豐富經(jīng)驗(yàn)和能力，了解市場(chǎng)和財(cái)務(wù)情況，包括律師、并購(gòu)專家、管理咨詢顧問(wèn)。同時(shí)還要考慮評(píng)估兩家公司的文化差異。

陷阱3：并購(gòu)后整合的目標(biāo)不明確，通常沒(méi)有專門的、經(jīng)驗(yàn)豐富且中立的內(nèi)部并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。中國(guó)企業(yè)往往依賴顧問(wèn)，而顧問(wèn)的動(dòng)機(jī)僅僅是交易達(dá)成以獲取傭金。因此，在并購(gòu)交易前沒(méi)有明確定義并購(gòu)后整合的目標(biāo)（即合并過(guò)程中和合并后應(yīng)該做什么）。

最佳實(shí)踐：設(shè)立一支擁有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，制定目標(biāo)公司和整合概念的戰(zhàn)略。組建一支高素質(zhì)的、國(guó)際經(jīng)驗(yàn)豐富的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)管理顧問(wèn)，而不是由顧問(wèn)來(lái)管理并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。保證被收購(gòu)業(yè)務(wù)的連續(xù)性。了解目標(biāo)公司在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下的業(yè)務(wù)。規(guī)劃如何從高級(jí)管理層著手有效整合兩家公司。

陷阱4：缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。例如，收購(gòu)方因低估個(gè)別國(guó)家的營(yíng)商方式而誤讀目標(biāo)公司在其所處區(qū)域的業(yè)績(jī)。

最佳實(shí)踐：利用第三方專家的國(guó)際市場(chǎng)洞察。開展全面的盡職調(diào)查，評(píng)估市場(chǎng)和目標(biāo)公司的具體情況。

并購(gòu)整合和價(jià)值創(chuàng)造

掌控并購(gòu)后整合（PMI）流程是這一階段創(chuàng)造最優(yōu)價(jià)值的最佳方式。一些中國(guó)收購(gòu)者允許歐洲或美國(guó)的被收購(gòu)公司保持獨(dú)立運(yùn)作。雖然如此，成功的關(guān)鍵還是要擁有共同的愿景和管理結(jié)構(gòu)，這樣才能提升兩家公司的價(jià)值。推行并購(gòu)整合和價(jià)值創(chuàng)造的失敗往往會(huì)導(dǎo)致彼此的不滿和不信任。解決這一問(wèn)題的有效方法是聘請(qǐng)調(diào)解方，幫助雙方加快聯(lián)手，從而變得更加強(qiáng)大。

陷阱5：缺乏對(duì)PMI流程的主動(dòng)管理。沒(méi)有正確識(shí)別協(xié)同效應(yīng)，沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值。主動(dòng)管理往往介入太晚，而且經(jīng)常局限在董事會(huì)層面。雖然試圖轉(zhuǎn)移一些技術(shù)和產(chǎn)品，但深度不夠。

最佳實(shí)踐：制定有關(guān)協(xié)同效應(yīng)的共同愿景，并實(shí)施速贏舉措。在整合的開始階段就要周詳分析協(xié)同效應(yīng)。在試點(diǎn)地區(qū)實(shí)施速贏舉措，激勵(lì)整個(gè)組織，并發(fā)揮典型作用。構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)。

陷阱6：低估PMI的復(fù)雜性。PMI本身就是一項(xiàng)較復(fù)雜的任務(wù)，在跨境收購(gòu)中，距離、語(yǔ)言和基本文化差異等因素更是加劇了其復(fù)雜性。這些因素的復(fù)雜程度很難預(yù)測(cè)，其影響往往被低估。

最佳實(shí)踐：建立PMI項(xiàng)目辦公室。即使只是在“輕度整合”的情況下，也要努力驅(qū)動(dòng)整合后的價(jià)值創(chuàng)造。聘請(qǐng)調(diào)解方，該調(diào)解方必須對(duì)雙方都很了解，能夠使用雙方的語(yǔ)言和方法，促進(jìn)雙方聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)共同的愿景。

陷阱7：低估文化差異的影響。對(duì)文化多樣性的錯(cuò)誤判斷，從商業(yè)習(xí)慣、價(jià)值觀和管理流程到語(yǔ)言技能和教育背景等，都可能會(huì)導(dǎo)致誤解和失望。例如，許多美國(guó)企業(yè)傾向于將目標(biāo)定得稍高一點(diǎn)，然后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的80%即可，但中國(guó)企業(yè)往往希望超水平完成。結(jié)果，雙方的商業(yè)目標(biāo)討論可能會(huì)演變成爭(zhēng)吵。

最佳實(shí)踐：指定或聘請(qǐng)會(huì)講多種語(yǔ)言的中國(guó)或外國(guó)經(jīng)理人作為兩家公司之間的接口。為兩家公司的管理團(tuán)隊(duì)提供有關(guān)業(yè)務(wù)和國(guó)家文化及語(yǔ)言的培訓(xùn)。聘請(qǐng)口譯，確保兩家公司在管理和績(jī)效跟蹤方法上保持一致。

陷阱8：合并前沒(méi)有做好組織結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備。公司高層管理人員和管理組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有做好整合的準(zhǔn)備工作。

最佳實(shí)踐：提前構(gòu)建全球性的組織結(jié)構(gòu)。充分利用外部專家對(duì)PMI國(guó)際組織方面的豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。在早期階段就開始與目標(biāo)公司討論新的組織結(jié)構(gòu)。

陷阱9：沒(méi)有利用管控結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效。中國(guó)企業(yè)往往只整合被收購(gòu)企業(yè)的董事會(huì)，而對(duì)企業(yè)的全面管理不夠到位。

最佳實(shí)踐：采用一種平衡的方法，瞄準(zhǔn)更高的績(jī)效目標(biāo)。既要充分把控，也要給予能動(dòng)性。鞭策高層和中層管理人員，提高績(jī)效?；I備組建決策機(jī)構(gòu)，制定管控流程，確保交易結(jié)束后能夠立即到位。此外，雙方還需要合理劃分職責(zé)。

陷阱10：缺乏定期的內(nèi)部和外部溝通。例如，缺乏內(nèi)部員工、外部供應(yīng)商及客戶溝通計(jì)劃。

最佳實(shí)踐：建立所有主要職能間的聯(lián)合溝通小組。例如，創(chuàng)建結(jié)構(gòu)化的客戶溝通計(jì)劃，避免PMI過(guò)程中的客戶流失，同時(shí)讓新客戶和現(xiàn)有客戶相信收購(gòu)將為產(chǎn)品與服務(wù)帶來(lái)未來(lái)機(jī)會(huì)。

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩和利潤(rùn)率的下滑，全球并購(gòu)將變得更加重要。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的進(jìn)一步整合將有助于改善中國(guó)各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從而進(jìn)一步增加境外并購(gòu)活動(dòng)。然而，整個(gè)并購(gòu)流程（即從目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查到并購(gòu)整合和價(jià)值創(chuàng)造）中都存在著一些可能會(huì)對(duì)收購(gòu)交易產(chǎn)生危害的陷阱。

為了吸取以往海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同時(shí)發(fā)掘其中的重大價(jià)值，中國(guó)企業(yè)需要以對(duì)待其他任何重要管理流程（比如研發(fā)、生產(chǎn)和銷售）一樣的態(tài)度對(duì)待并購(gòu)。應(yīng)將并購(gòu)流程放在首要位置，并設(shè)置永久性的崗位，配備高技能的人才。應(yīng)尋找正確的收購(gòu)目標(biāo)，同時(shí)安排恰當(dāng)?shù)慕灰?。?yīng)推動(dòng)運(yùn)營(yíng)整合和全球資產(chǎn)優(yōu)化。只有那些充分考慮最佳實(shí)踐、有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)才會(huì)做好最充分的準(zhǔn)備，通過(guò)更加順暢、成功的收購(gòu)跨出國(guó)門，實(shí)現(xiàn)顯著增長(zhǎng)，獲得更大價(jià)值。