放棄8000萬年薪 打造500強企業(yè)

對手只有自己

1990年，我進入格力電器做業(yè)務員。1995年，我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。待遇差是原因之一，千分之八的提成，隔壁空調(diào)廠是5%。于是，公司叫我回來當部長。我本來不情愿，一是得罪人，二是收入少，但是我反過來又想，如果企業(yè)沒有了，我還能做銷售嗎？所以我決定回來。

當時格力內(nèi)部沒有規(guī)章制度，沒有行為標準。

第一，腐敗問題非常嚴重，朋友關(guān)系、熟人關(guān)系一窩一窩的。首先，以最高領(lǐng)導為代表，他從廣西帶來的人自以為有后臺，為所欲為，其他人慢慢形成一個氛圍，覺得這些人不能得罪。當所有人都是察言觀色地辦事，這個企業(yè)還會有希望嗎？其次，有人說一講到格力電器，只有兩個字——太黑。比如招聘，一個普通工人都要500塊錢才能進來；還有搬運工，旺季時，誰給我一箱水就給誰先上貨，最后發(fā)展到誰給錢就先給誰上貨。不同層面都有腐敗，企業(yè)的品牌形象怎么可能好嗎？

第二，日常工作懶散。那時，企業(yè)淡旺季特別明顯，淡季時，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒有任何壓力。我認為人的一生一定有壓力才活得有意義，在挑戰(zhàn)之后獲得的成功才有價值。

所以，我做了兩件事。

第一，成立紀檢辦。把每個崗位的標準掛在墻上，員工上班的第一件事就是參照標準檢討你的行為。比如上班不準吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說而已，有一天他們正在吃的時候被我發(fā)現(xiàn)，一人罰50元，帶零食來的那個罰100。那時后勤人員最高工資也就800。但下班后，我私下給了他100元，不過我跟他聲明，不是你罰的錢，是我給你的錢，因為你家里困難，不忍心再雪上加霜。這件事看起來很簡單，但細節(jié)決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時再想把企業(yè)搞好就難上加難。

第二，與“關(guān)系”作斗爭。我們總經(jīng)理從廣西帶來一個人，開票的。所謂“縣官不如現(xiàn)管”，沒人敢得罪。我查賬發(fā)現(xiàn)了重大問題。一個經(jīng)銷商拿了500萬的貨，但1年以后才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規(guī)矩，財務通知發(fā)貨，你才能開單。

我認為作為領(lǐng)導干部帶來的人，應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經(jīng)銷商沒給錢，他把貨給發(fā)了；另外一家有錢在帳上，沒有發(fā)貨。我不管他如何解釋，罰款100，全公司通報，工資降一級。第二天老板就找我，說不應該降他工資。但我跟他講，我要是權(quán)力夠大，就開除他了，“不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護企業(yè)的利益，就是維護你的利益。你要不就免我職，我大不了還做銷售?！倍鳛槔习澹麜?？他免了我，就是免了整個公司的信心。

所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權(quán)力用足、用透、用好。有人說我比較好斗，確實。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什么意義？我當了部長以后，首先拿總經(jīng)理帶的人開刀。有人說我跟總經(jīng)理作對，如果總經(jīng)理也認為我和他作對，我認為他就不是一個好的上級。如果我按照公司的規(guī)章制度去執(zhí)行的話，這個制度沒有辦法推行下來。我們做企業(yè)的不要顧忌別人，只要堅守自己，我相信有一天一定能夠做大。

有交易的地方就有腐敗。不管是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，唯一不能缺少的就是管理創(chuàng)新。沒有好的管理創(chuàng)新，技術(shù)也好，質(zhì)量也好，都是曇花一現(xiàn)，不可能持久。因為只有好的管理，才有好的系統(tǒng)，才能讓每一處都是公平、公正的，才能真正有競爭力，才能讓更多的技術(shù)顯現(xiàn)出來。

對消費者負責

2003年，我作為人大代表走進人民大會堂，發(fā)現(xiàn)空調(diào)是外國品牌，我很慚愧，下決心要讓它用上格力的。經(jīng)過10年努力，目標實現(xiàn)了。怎么做到的？是創(chuàng)新。

國家主張創(chuàng)新，不主張偷。偷是短暫的，不可持續(xù)。我們譴責惡性挖人，我們有創(chuàng)新的體系，不是靠一個人去解決問題。

最近國務院下發(fā)了一份文件，重點抓質(zhì)量，里面提到了馬桶蓋和電飯煲，我們要真正把質(zhì)量放在第一位，但是僅僅靠政府是不行的，更多的企業(yè)家要從自己良心出發(fā)，每天捫心自問，我們是不是把別人的利益和生命作為代價來獲得自己的利益。

很多人覺得今年的經(jīng)濟形勢不好，但是對于我來說，一點都不緊張。因為我們近三年累積增長了1200億，前20年的總和都沒有后三年多，所以它要有一個恢復休整期。在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)了營銷制度的重要性，也發(fā)現(xiàn)了人才問題的重要性。

2000年的時候格力電器申請技術(shù)專利298項，到2011年才5000多項，而2015年至今，申請技術(shù)專利近7368項，平均每天就有22項專利問世。我們現(xiàn)在開發(fā)技術(shù)隊伍8000多人，平均年齡29歲。

什么叫人才？首先道德是第一位，要忠誠自己的崗位。如果沒有道德，他就不是人才。盡管你懂技術(shù)，你依然不是人才。

現(xiàn)在有的企業(yè)猖狂到不是在引進人才，而是在偷人，天天堵在我們公司門口騷擾我們?，F(xiàn)在不光是中國的企業(yè)偷我們的人，外國的企業(yè)也在挖我們的人。你讓我培養(yǎng)人才可以，但你得給錢啊，你高薪挖走人，怎么讓中國制造走上自主創(chuàng)新道路？國家讓你創(chuàng)新，不是偷人！

企業(yè)家要提前考慮，要給年輕人施展才華的舞臺。誰有能力誰上，現(xiàn)在格力電器基本上是80后承擔重任，格力電器2001年時接近10萬人，那時候是800億，現(xiàn)在我們做到1000多億時只有6萬人。

這6萬人里面有接近1萬人是技術(shù)人員，在11年的時候只有3千多人，這個結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化。

工匠精神就是要“挑刺”

什么叫工匠精神？就是用“挑刺”的精神把每一個細節(jié)做好。管理者要有工匠精神，一線工人也要有工匠精神。

為什么大家都在講德國工匠精神？它好像成了德國的專有詞，而中國制造卻成了低質(zhì)、低價的代名詞。實際上就差了那么一點點，那就是挑戰(zhàn)精神、吃虧精神。

制造業(yè)最大的敵人是自己，是自己的良心。所以我跟檢測機構(gòu)說，以后我們空調(diào)來，往死里整，要有雞蛋里挑骨頭的精神挑我們產(chǎn)品的質(zhì)量問題，一點不達標就給我打回去。中國消費者雖然是國人，為什么買你的劣質(zhì)產(chǎn)品呢？

我說最好的就是不能買低質(zhì)產(chǎn)品，因為你買了是支持他，助長其偷工減料。今年我還要在人民大會堂舉行“讓世界愛上中國造”的第二次論壇，要讓中國更多的優(yōu)秀企業(yè)家起來堅決打擊低質(zhì)低價的劣質(zhì)產(chǎn)品。

格力做的都是消費者直接用到的產(chǎn)品，用什么來支撐它的發(fā)展？我們走出去，是技術(shù)、落后的產(chǎn)能還是落后的產(chǎn)品？我覺得強大的企業(yè)，走出去的是技術(shù)、是服務、是文化，這才是我們走出去真正的價值。

只要我們堅守這樣的工匠精神，馬桶蓋事件不會發(fā)生。我就賭口氣，為什么馬桶蓋、電飯煲要去國外買，格力的就不錯。用格力空調(diào)無怨無悔，不用格力空調(diào)后悔一輩子。

2012年我開人代會的時候，有人說董明珠你機會來了，霧霾趕快做個凈化器吧。但是我覺得，我們每一個制造業(yè)，我們每開發(fā)一個產(chǎn)品是為了破壞環(huán)境，消耗資源，讓消費者，是讓以人的健康作為代價來開發(fā)我們的技術(shù)，空調(diào)在中國的市場上一年的耗電量是30%，少了30%的燒煤，霧霾最起碼減少一半，所以我回來跟我們的技術(shù)人員講，我們要開發(fā)光伏空調(diào)的技術(shù)，搞了兩年終于成功。

這個空調(diào)現(xiàn)在在中東出口銷量非常好，因為陽光足，空調(diào)在天越熱、耗電越多的時候恰恰不要電費，所以這個技術(shù)的成功是顛覆性的。

我們要做極致的產(chǎn)品，我跟員工提出要求，能不能思考一下，我們做的空調(diào)10年不壞，第11年想修也修不好，為什么要這樣做？10年的技術(shù)已經(jīng)升級了好多檔次，至少節(jié)能一半，這也是技術(shù)。

我們經(jīng)常討論，怎么樣滿足消費者的需求，怎么樣讓消費者用得開心？實實在在讓消費者體驗到貨真價實的產(chǎn)品，這就是我們要去思考的，所以我們用兩年實驗開發(fā)出光伏空調(diào)。我們計算過，光伏能用25年，4-5年能夠把本錢收回來，這對消費者、環(huán)保非常有意義。

營銷最大的秘訣就是不玩花樣

人家說我是營銷女皇，但是我沒有任何訣竅，只有兩個字——誠信，一定要讓經(jīng)銷商、合作者跟你共贏。

我曾經(jīng)開掉三個經(jīng)銷商。我要求所有經(jīng)銷商必須打款提貨。政策一出，上下都反對，但我說，世界上99%是好人，我為什么要跟那1%的人做生意呢？

有一個經(jīng)銷商找到我們老總，說我現(xiàn)在按照你們的規(guī)定來打款拿貨，但前面欠的300多萬能不能慢慢還？我一分析，不行。要么是你貨賣掉了，錢不還；要么是貨堆在倉庫，沒錢還。后來他分兩批還了150萬貨款，加上老板說情，我心軟給他發(fā)了25萬的貨，但半個月后，他的公司就被查封了，200多萬沒追回來。這已經(jīng)是20年前的事了，我現(xiàn)在想起來還是后悔不已。

還有一個經(jīng)銷商，1995年他占我們銷售額的10%（2.8億）。他跟我講，你能不能坐得住，取決于我們。我心想，那一定要把你砍掉。為什么？第一，我們公司高層的思路和決定取決于他們的行為絕對是錯誤的。第二，他做的這10%禍國殃民。當時我們的政策是你做得多，拿得多，你只要比別人多兩個點，就可以把整個市場沖爛。反之，那些小的經(jīng)銷商可以因為沒有你的沖擊而做大。免掉之后，第二年銷售額增長了12億。

從1997年開始，格力電器沒有銀行一分錢貸款，這就是制度建設的好處。

有好制度，怎樣讓所有人都執(zhí)行？公平。如果制度是因人而異的，那就不叫制度。我覺得我們的制度是公平的，首先對領(lǐng)導帶來的人要有嚴格要求。

用這樣的思維去建立企業(yè)文化，這個企業(yè)就有競爭力，你一定要逆向思維，你一定不要怕錯，不要認為我做錯了，最好不要讓別人知道，越坦蕩地公開，就越能夠做得好，不要怕監(jiān)督，這是一種自信的表現(xiàn)。

對國家負責

2004年，國家非常流行引進世界500強，所以珠海迫切地希望能有一家500強落戶。他們看中了格力電器，那時我們的銷售額是138億，跟世界500強比，我們很小，所以外資品牌想要收購格力，政府就極力地想促成。

如果被收購，我可以拿到8000萬年薪，但是我想，即使珠海有了世界500強，但它不是中國的，更不是我們自己創(chuàng)造的，所以我強烈反對。后來我找省委書記反映，給他舉例，中華牙膏非常有名，但被外國企業(yè)收走了，還是那些人、那些材料，但做的不是我們的品牌。他當時沒有表態(tài)，我想，“完了，但我已經(jīng)盡力了，做不成算了?！?/p>

但沒多久，上面就派了調(diào)查組，調(diào)查以后說不賣了。而到2014年，我們銷售額做到了1400億，成了世界500強，排在第385位，家電類我們是世界第一，這就是我們中國的驕傲，是我們企業(yè)家的責任。

我相信只要堅守，會有更多的企業(yè)能夠走進世界500強的行列。但是我認為這些都不重要，更重要的是企業(yè)的文化、企業(yè)的精神和企業(yè)的追求。

“馬云”不能多，“董明珠”可以多

在家電企業(yè)，格力電器是唯一一個沒有進軍地產(chǎn)的企業(yè)，地產(chǎn)賺錢太快了，特別是在飛速發(fā)展的時代，我們地產(chǎn)承載了中國的經(jīng)濟發(fā)展，站在了一個主流地位。甚至我們到一些地方投資，別人說，你來投資，我們給你地搞點房地產(chǎn)，但是我依然拒絕，因為我們堅守實體經(jīng)濟，堅守實體制造業(yè)的發(fā)展。

我曾經(jīng)也跟馬云說過，馬云需不需要？需要，但是不能多。這個觀點一推出來，立刻引發(fā)了很多同行的共鳴，認為我說出了他們的心里話：在支持中國制造業(yè)發(fā)展的企業(yè)中，沒有“馬云”不行，但是“馬云”不能多，“董明珠”可以多。

權(quán)力放下時，做回普通人

人家問我多大？我說60多歲。他們就說，啊，你都這么大了，看上去還很年輕啊，有什么方法？我說沒有什么方法，就是心態(tài)好。

我經(jīng)常一個人坐上高鐵就走了，一個人坐上飛機就走了。人家說，你回家吃什么，我說回家自己做飯，沒有人相信。人家說，你家沒保姆啊？我家沒有。

當權(quán)力放下的時候，我就是一個普通的人，我會過得很快樂。

2012年我當董事長后，梳理過去的人和事，發(fā)現(xiàn)還有200多位80年代到企業(yè)的老員工堅守格力，這些人來自四面八方，依然不是珠海人，當要離開格力時，他們的社會保障在哪里？

他們雖然有子女，但我要去思考子女能不能承擔起養(yǎng)老問題，當時我圍繞這200多員工努力向市里面要了一個政策，把格力員工轉(zhuǎn)為珠海人，讓他們享受退休以后的待遇。

其實很多員工并不是要高工資，需要的是安全感。這個決定感動了一批人，員工對格力更加忠誠。