傳統(tǒng)企業(yè)要“離開跑步機，融入互聯(lián)網(wǎng)”

張瑞敏

第二曲線，沒有企業(yè)可以逃過

“第二曲線”的概念來自于查爾斯·漢迪，我在維也納的時候和他一起探討過。不管是企業(yè)、個人其實都有個“第二曲線”，每一個人或者每一個企業(yè)發(fā)展過程都像一個拋物線，當你到了最高峰，志得意滿的時候能不能想到應(yīng)該再有第二曲線，再走第二條路。在原來的路走下去，可能就從高峰下去了，有點像老子《道德經(jīng)》里所說的“物壯則老”，這是自然規(guī)律。

沒有什么人能逃過第二曲線，沒有誰能逃過S型曲線。惟一不同的就是曲線的長度，有的可能曲線長、高度高，有的可能會短。問題在于：成功遮住了我們的眼睛。在最高峰的時候，認為自己是最好的，何必要改變，為什么要改變？但要繼續(xù)原路走下去，就是下坡路。所以，對所有的企業(yè)來說，要自覺找到第二曲線，這是最重要的。

以海爾為例。當海爾進入“名牌戰(zhàn)略階段”時，很多企業(yè)在擴大產(chǎn)量，但是海爾當時就覺得應(yīng)該抓質(zhì)量，所以當別人做產(chǎn)量下坡的時候，海爾抓質(zhì)量開始上來。等著別人都開始抓質(zhì)量了，海爾就開始做“多元化戰(zhàn)略”。當時很多人說，要做專業(yè)化，不做多元化，當時喊這個口號的企業(yè)實際上現(xiàn)在沒有一個不做多元化的。在簽訂WTO之后入關(guān)，海爾又開始轉(zhuǎn)到國際化戰(zhàn)略，其他企業(yè)做的是“出口創(chuàng)匯”，而海爾做的卻是“出口創(chuàng)牌”。

員工價值第一，高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來

員工價值第一的指導(dǎo)思想與第二曲線是相輔相成的。要做第二曲線，人是第一位的，因為高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的，人的素質(zhì)不高，產(chǎn)品質(zhì)量不會高。

全面質(zhì)量管理很重要的一點是人的素質(zhì)要高，不是一部分人的素質(zhì)高，是所有人的素質(zhì)都要高。1998年海爾著名的砸冰箱案例中，讓員工把不合格的產(chǎn)品砸毀，就是為了讓員工認識到不合格的產(chǎn)品不能出廠。這個案例成為第一個進到哈佛商學(xué)院的案例，后來哈佛商學(xué)院又收到了很多海爾的案例，其實都是以人為中心。

干了三十多年企業(yè)，我得出來一個結(jié)論：“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。所有的企業(yè)用再先進的設(shè)備、再優(yōu)良的資產(chǎn)，都不會增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的話叫“死店活人開”。

正是對“員工價值第一”指導(dǎo)思想的運用，三十多年來，海爾員工數(shù)從不到800人，增長到現(xiàn)在6萬人，銷售額原來三百多萬，現(xiàn)在是幾千億元；從一家資不抵債的集體所有制小廠，發(fā)展為現(xiàn)在利潤過百億元的企業(yè)。在國際市場上，全球白色家電連續(xù)6年被評為第一品牌。

“黃金圈”理論指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

關(guān)于黃金圈法則的啟示是“自內(nèi)向外而非自外向內(nèi)思考”。三個同心圓，最中間的是Why，外面是How，再外面是What。

三個同心圓如果從內(nèi)向外思考的話，一定先考慮為什么不能改變。要改變的思路一定是怎么去實現(xiàn)、怎么去做，一定有成果來檢驗，做了之后是什么成果，這個成果是不是當時所想像的？再就是Why為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從Why開始就想想第二曲線在哪里，于是再變，因此這個永遠在循環(huán)。

喬布斯有一句非常有名的話，就是“活著就是為了改變世界”。其實這個一般人做不到，至少我做不到。但是活著改變自己總歸可以吧？你的生活或者事業(yè)上，很重要的一點是活著就要改變自己。

那么為什么要改變，為什么要顛覆傳統(tǒng)模式？商業(yè)模式、制造模式、消費模式都要被顛覆的話，傳統(tǒng)的模式還有什么不能顛覆呢？傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是分工式，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是分布式；制造模式傳統(tǒng)的是大規(guī)模制造，互聯(lián)網(wǎng)是大規(guī)模定制；消費模式原來是產(chǎn)品經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)時代是體驗經(jīng)濟。

取消全部評價機構(gòu)讓用戶說了算

互聯(lián)網(wǎng)的零距離“去兩化”，即去中心化和去中介化。就像現(xiàn)在的新媒體，所有人對所有人發(fā)布，誰都是發(fā)布者和聽眾。在企業(yè)也是一樣，給每一個員工充分發(fā)揮的空間。去中介化，本來有很多的中介管理層，現(xiàn)在既然是零距離，中介何必要？比如海爾原來有一千多人的評價機構(gòu)，專門評價海爾在社會上的工作人員給客戶服務(wù)得怎么樣，然后評價誰高誰低，由此決定他的薪酬?，F(xiàn)在一千多人全部取消，讓用戶評價就夠了。

比如說物流，原來是銷售打電話問用戶他給你送的貨怎么樣，現(xiàn)在不用了，按約送達，超時免單，定的七點鐘送達，超了時就免單了。在最厲害的時候，有的用戶要求凌晨兩點送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用這種模式，把所有員工都逼起來。

員工創(chuàng)客化

顛覆傳統(tǒng)雇傭制

員工創(chuàng)客化，即每個員工成為創(chuàng)業(yè)者，這顛覆了過去傳統(tǒng)的雇傭制，使得每個用戶的個性化得到滿足，顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟的產(chǎn)銷分離制。針對傳統(tǒng)經(jīng)濟的內(nèi)容，用企業(yè)內(nèi)部變革，把它顛覆掉，最后就是共創(chuàng)共贏。共創(chuàng)共贏、互聯(lián)互通應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時代很重要的一個內(nèi)容。

員工創(chuàng)客化，過去傳統(tǒng)的就是“選育用留”，現(xiàn)在很多公司人力資源還是這四個字。“選”就是選來非常優(yōu)秀的人，選來之后進行培育，培育完了之后進行使用，讓他鍛煉提高，最好設(shè)法讓他留下來，基本上是這個流程。現(xiàn)在海爾有一個動態(tài)合伙人制，八個字：“競單上崗，按單聚散”，“單”是項目，誰有能力誰上，按單聚散，你能夠行就留下來，你不行就另換人。這個和原來的制度完全不一樣了。

這樣一來，員工可以充分發(fā)揮自己的腦力碰撞，融合成一種新的東西。海爾總結(jié)出來叫“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。

企業(yè)平臺化，企業(yè)從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客

員工一變，傳統(tǒng)的職能部門比如財務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成一個平臺叫共享平臺，這個平臺要活而不亂。

企業(yè)原來是金字塔式，現(xiàn)在把它變成網(wǎng)絡(luò)化，和外界連起來，內(nèi)部也互相連接起來，把企業(yè)從原來的一個內(nèi)部以自我為中心的組織變成互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。企業(yè)就是一臺電腦，這臺電腦如果連入互聯(lián)網(wǎng)無所不能，這臺電腦很強大，但是脫離互聯(lián)網(wǎng)，一事無成。企業(yè)也是一樣，如果連接到互聯(lián)網(wǎng)上，會得到各種資源互聯(lián)互通。

所有的人變成網(wǎng)絡(luò)化，沒有上下級體系，沒有上下級，形成了“三類人”：第一類叫平臺主，第二類叫小微主，第三類叫創(chuàng)客。平臺主不是你管多少人，而是這個平臺上有多少人創(chuàng)業(yè)，平臺主的任務(wù)就是服務(wù)員，保證創(chuàng)業(yè)團隊能夠創(chuàng)業(yè)成功。小微主就是每一個創(chuàng)業(yè)團隊，任務(wù)是整合資源，真正把團隊做起來。員工不是一個聽命于上級指令的執(zhí)行者，而是變成一個創(chuàng)客。企業(yè)變成這么一種組織，就變成開放的了，誰行誰就來干，資源也就不再限于內(nèi)部。

所有的人變成網(wǎng)絡(luò)化，沒有上下級體系，沒有上下級，形成了“三類人”：第一類叫平臺主，第二類叫小微主，第三類叫創(chuàng)客。平臺主不是你管多少人，而是這個平臺上有多少人創(chuàng)業(yè)，平臺主的任務(wù)就是服務(wù)員，保證創(chuàng)業(yè)團隊能夠創(chuàng)業(yè)成功。小微主就是每一個創(chuàng)業(yè)團隊，任務(wù)是整合資源，真正把團隊做起來。員工不是一個聽命于上級指令的執(zhí)行者，而是變成一個創(chuàng)客。企業(yè)變成這么一種組織，就變成開放的了，誰行誰就來干，資源也就不再限于內(nèi)部。

用戶個性化，一定要讓用戶有意見

傳統(tǒng)時代的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)是不同的，傳統(tǒng)時代是顧客，但是互聯(lián)網(wǎng)時代要的是用戶。顧客和用戶是不一樣的，顧客是匿名的，用戶是有名的。過去產(chǎn)品出來，一百萬產(chǎn)品賣給一百萬個顧客，但是顧客有什么意見，企業(yè)不知道，企業(yè)也不需要知道，企業(yè)給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣掉就算了。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要滿足用戶的個性化需求，一定要讓用戶參與，用戶一定要有意見。顧客是交易的終點，一手交錢一手交貨沒關(guān)系了，但是用戶是交互的節(jié)點。

以海爾智慧烤箱為例，這個烤箱不是烤什么東西賣給用戶，用戶去烤就算了，而是集聚了很多用戶，用戶討論的是烤出來的食品。這正是互聯(lián)網(wǎng)時代所要的，不是賣產(chǎn)品，是賣生活方案。烤制的食品經(jīng)過討論之后倒推這個烤箱改進，不斷地進行迭代。現(xiàn)在也有食材商進來，食材商也付費。因為通過這個烤圈，可以賣出很多食材，把各種資源通過這種價值鏈聚焦到一起。

引用凱文·凱利的一句話：所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一個封閉的系統(tǒng)，如果你不開放，跟不上時代，沒聽說哪個公司永遠不死。城市的地角很好，開了一個商店，這個商店死了，馬上又有商店進來了。公司如果不能融入互聯(lián)網(wǎng)，幾乎很難再生存。

互聯(lián)工廠，讓用戶看到自己的創(chuàng)意在生產(chǎn)線制造出來

海爾的互聯(lián)工廠跟德國工業(yè)4.0差不多，為了用戶的最佳體驗，這個并聯(lián)生態(tài)圈不斷地進行改進，不斷地進行優(yōu)化。

洗衣機原來就是單獨洗衣服的，如今海爾提供洗衣服務(wù)?，F(xiàn)在大學(xué)里提供洗衣服務(wù)的很多，海爾的服務(wù)受到大學(xué)生的歡迎。第一，比較方便。第二，洗衣服變成大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的平臺，很多大學(xué)生可以成為一個組織者，可以有收入。第三，有一些創(chuàng)意可以實現(xiàn)。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最后目標就是，從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。所謂的產(chǎn)消合一，就是說生產(chǎn)者也是消費者。3D打印既是生產(chǎn)者也可以成為消費者，比如一個空調(diào)的壁掛機，一個用戶提出說，空調(diào)為什么方方正正的呢，為什么不可以有另外的造型？于是設(shè)計師參照了北京鳥巢，將壁掛機設(shè)計成像鳥巢式的。用戶的個性化需求又可以在手機上個性化可視，讓用戶看到創(chuàng)意變成了怎樣的設(shè)計，在生產(chǎn)線上怎么樣制造。

傳統(tǒng)企業(yè)要“離開跑步機，融入互聯(lián)網(wǎng)。”很多企業(yè)通常是今年完成了多少、明年又提高了多少，這就像是在跑步機上跑，都是為了產(chǎn)量不斷地做，然后給經(jīng)銷商壓貨，壓貨之后庫存大了，庫存大了降價，然后削價處理，然后又為了爭取更大的供應(yīng)量，就是這么一個循環(huán)。在跑步機上跑，看到前面顯示跑了一百公里，停下來就是原地，一米都沒有出去。在傳統(tǒng)時代，以產(chǎn)品為中心，差不多就是這個樣，但是現(xiàn)在需要融入互聯(lián)網(wǎng)，融入互聯(lián)網(wǎng)就是互聯(lián)互通，共創(chuàng)共融，創(chuàng)造很多你想不到的東西。