Airbnb的下一步

李蓉慧

Airbnb是一家天然與旅游有關的公司，只是，把這件事情正式講給外界聽，是在其創(chuàng)立8年之后。

4月初，Airbnb在舊金山總部開了一場發(fā)布會，創(chuàng)始人兼CEO Brian Chesky在新裝修完成的一層餐廳里介紹Airbnb App的新功能，他講的故事是：Airbnb不再只是一個短租平臺，而打算以“住”為入口提供定制旅行體驗。

你得打開這個App看看才知道Airbnb在說什么。它改進了搜索，與其說是搜索，不如用匹配（match）更準確。Airbnb會根據(jù)你的數(shù)據(jù)匹配適合的房源。例如你曾在Airbnb上標記過不接受寵物，那么搜索時Airbnb會把有寵物的房源排除；其次強調(diào)Neighborhood，按照你想住的街區(qū)來找房源，并會給你一點街區(qū)的信息；在Airbnb最受歡迎的城市里，當你打開Neighborhood，會看到由當?shù)氐姆繓|編輯的出行指南（Guidebook），告訴你在這個城市、這個街區(qū)里，作為當?shù)厝说姆繓|們認為哪些地方最值得去。

所謂定制旅行體驗，Brian Chesky在會后接受媒體采訪時說，用戶給Airbnb的數(shù)據(jù)越多，Airbnb就越了解用戶的喜好，每個人打開Airbnb看到的內(nèi)容就會越個人化。

他引用Airbnb的調(diào)研數(shù)據(jù)說，如果不考慮預算，42%的人說最想做的事情是旅行；而問用戶為何使用Airbnb，得到最高票的答案是“可以像當?shù)厝艘粯由睢薄?/p>

實際上，Brian Chesky在2011年就思考過“除了住，Airbnb還能是什么”的問題，從Airbnb創(chuàng)立開始，一直有圍繞著體驗、旅行的試驗。

Airbnb團隊一直對外強調(diào)自己是一個全球化的社區(qū)。社區(qū)總是與信任、友好相關。但在2011年7月，Airbnb爆發(fā)了公司歷史上最嚴重的信任危機，一個Airbnb房客把房東家里洗劫一空，房東投訴卻沒有得到Airbnb的迅速反饋，在事態(tài)升級的情況下，最終以Airbnb無條件道歉并給房東5萬美元賠償結束。也因為此事，Airbnb開始和保險公司合作，為房東提供財產(chǎn)保險。

信任危機在前，另一件讓Airbnb猝不及防的是競爭對手。對方來勢洶洶，戰(zhàn)場是任何短租、旅行網(wǎng)站都不能輸?shù)舻臍W洲。

2011年，一個叫Wimdu的短租網(wǎng)站在歐洲流行起來，它背后是Samwer Brothers—他們非常擅長抄襲一個產(chǎn)品后再高價賣出，Groupon、Zappos、Square都曾被抄襲—而且當時雙方實力懸殊：Airbnb有40個員工、A輪融資720萬美元，而Wimdu融資9000萬美元，有400個員工，并開設了20個辦公室。

“Airbnb不能輸?shù)魵W洲?！盉rian Chesky在一個公開活動中回憶說，當時甚至已經(jīng)到了“賭上公司命運”的時刻。

對方有意被Airbnb高價收購，Brian Chesky也認真考慮了，但他擔心收購會給公司文化和財務帶來困擾。征求其他人的意見時，馬克·扎克伯格和保羅·格雷厄姆都勸他不要收購，扎克伯格對他說，誰的產(chǎn)品好誰就會贏；Paul Graham則告訴他，對方只是想賺錢，而你是有愿景的，有愿景的人總是贏家。

“如果說YC是第一次推動我必須讓公司迅速發(fā)展，那和Wimdu的競爭就是第二次。”Brian Chesky說。

為了贏，Airbnb3個月內(nèi)在歐洲成立了10個辦公室，招聘了100多個員工。根據(jù)公開報道，到2012年，Airbnb基本確定了在歐洲市場的領先位置。2013年開始有意放緩在歐洲的招聘速度，在一場公司結構重組的背景下，出現(xiàn)了不少早期歐洲員工離職的消息。一個Airbnb員工對《第一財經(jīng)周刊》說，每個公司在不同階段里，每個人有不同的任務，歐洲早期團隊就像是戰(zhàn)場中的先鋒部隊，他們擅長開疆辟土，但戰(zhàn)斗結束后，他們未必適合守業(yè)。

也是在2011年年底，Brian Chesky對《第一財經(jīng)周刊》說，那年圣誕節(jié)假期，他讀了迪士尼創(chuàng)始人沃爾特·迪士尼的傳記，里面提到迪士尼用了一種叫作storyboarding（故事梗概）的方法把白雪公主的角色變成了一個生動的人物，人們不只是看她的故事，而且沉浸其中，關心人物命運。他和Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人Joe Gebbia討論了一個問題：除了住，Airbnb還可以是什么？

有關旅行的嘗試就是從那時開始。2012年10月，Airbnb上線一個叫作Local Lists的功能，在舊金山、柏林、紐約等城市測試，讓房東給房客推薦去處；11月，Airbnb一個叫作Neighborhoods的功能上線，為房客提供所住街區(qū)的出行信息。

“受迪士尼傳記的啟發(fā)，我和Joe討論我們是否能提供個人到個人的旅游服務，旅游已經(jīng)是個很大的市場了，我們不需要證明市場機會，只要做得更好一點?！盉rian Chesky對《第一財經(jīng)周刊》說。

要顛覆一個行業(yè)，總要先從這個行業(yè)中學點東西。就像《萬物商店》中記錄亞馬遜在創(chuàng)業(yè)早期通過招聘了大批沃爾瑪員工來學習實體店的運營經(jīng)驗，Airbnb也在從酒店管理中學習，這其中一個最重要的事情就是挖來了Chip Conley。

Chip Conely是美國著名的酒店管理專家。他在26歲時創(chuàng)立了Joie de Vivre酒店，在接下來擔任CEO的24年里把它變成了美國第二大精品酒店品牌。你可以在TED上搜到Chip Conley的演講，他還寫過不少關于酒店管理方面的書。

2013年，Brian Chesky邀請Chip Conley加入Airbnb，負責幫助房東建立酒店式標準服務?！芭c其說讓Chip Conley直接匯報給Brian，不如說是Brian請Chip來做他的導師。”Adrian Santos說，他是一個Airbnb房東，也是Chip Conley的好朋友。

2014年7月，Airbnb上線了商務旅行（Business Travel）功能，與差旅管理服務Concur合作。2015年1月，Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人、首席技術官Nate Blecharczyk在參加公開活動時透露Airbnb已經(jīng)簽下包括Google、Salesforce等在內(nèi)的超過250家公司，合作公司數(shù)量相較前一年增長了8倍。

這顯然是Airbnb與酒店行業(yè)正面競爭的開始。對Airbnb自己來說，公司內(nèi)部也在經(jīng)歷一場改變。

產(chǎn)品上，Airbnb在2014年最大的改動是統(tǒng)一體驗。也就是將移動端、移動網(wǎng)頁和桌面產(chǎn)品的體驗統(tǒng)一。當時公司20%的網(wǎng)頁端流量其實來自移動設備。對公司內(nèi)部組織結構來說，這個產(chǎn)品上的改動意味著過去獨立的移動團隊與web團隊的整合。

當年Airbnb也經(jīng)歷了一次品牌形象的重新塑造（rebrand）。2014年7月，Airbnb發(fā)布新的logo和產(chǎn)品界面，Brian Chesky在那年的TechCrunch Disrupt上解釋說，新的logo是一個倒過來的愛心，最大的特點在于人人可以畫出自己喜歡的形態(tài)，正如Airbnb本身強調(diào)人人都可以從這里得到不一樣的體驗。

也是從2014年開始，Airbnb開始每年定期舉辦房東大會Airbnb Open，邀請全球的房東前來參加，負責人就是Chip Conley。

對Airbnb來說，房東是增長的核心動力。雖然Airbnb的增長指標是nights，也就是成交數(shù)。但nights的兩端分別是房東和房客，而且有房源才有可能產(chǎn)生交易，你從Airbnb近幾次大的產(chǎn)品更新都能看得出來，它一直在想辦法為房東提供更好的服務。除了此前為房東添加日歷查看每日安排，2015年，Airbnb還發(fā)布了一個叫作Smart Pricing的功能，為房東的Airbnb價格提供建 議。

在定制化旅行體驗方面，測試還在繼續(xù)。2014年秋天，Airbnb開始在巴黎和舊金山兩個城市展開一個叫作“體驗”的試驗，包括鼓勵房東做房客的導游、為房客提供洗衣服務、為房客提供當?shù)鼗顒拥耐扑]。

不過根據(jù)《第一財經(jīng)周刊》的了解，鼓勵房東做導游并不是很絕對的?？紤]到房東并不一定愿意或者有時間為房客提供導游服務，Airbnb其實也鼓勵房東介紹當?shù)氐暮献骰锇榻o房客，并且其中發(fā)生的購買和服務都與Airbnb無關。這也就是Brian Cheksy所說的，讓Airbnb作為一個入口，提供定制旅行服務，但這個服務并不一定要Airbnb全部來實施。

從2012年到2014年，再到現(xiàn)在，新的Airbnb App相當于把過去Airbnb的試驗打包呈現(xiàn)給用戶。但它仍然不是一個最終的解決方案。Brian Chesky說，這次發(fā)布只是一個開始：“我們在為后面旅行服務做準備”。他透露，更多關于Airbnb個人化旅行服務的消息，會在今年年底在洛杉磯舉行的Airbnb房東大會中宣布。

他也提到了Airbnb做試驗的困難。不同于技術公司做一個軟件先在小范圍內(nèi)測試、收集反饋后再迭代產(chǎn)品，Airbnb的每一個試驗都會實實在在影響到人的體 驗。

這也是Airbnb提供定制化旅行體驗的難點。Joe Gebbia曾說，除了房間本身，房客與房東交流的每一個細節(jié)都是Airbnb體驗里的一部分，從住變?yōu)檎麄€旅行體驗，意味著房客的體驗從單純的住宿變成一趟旅程，服務提供者從房東變成了更多的人，也意味著影響體驗的變量在增多。

其次，并非所有的房東都愿意參與到旅行體驗中來。Airbnb在舊金山的超級房東Adrian Santos告訴《第一財經(jīng)周刊》，每次有房客來訂房，他都會提前問對方來舊金山做什么，來住上一個星期和只住一晚，他會有不同的接待方式；為了讓房客的體驗更好，他還會主動邀請房客去房子所在的卡斯楚街走走，為他們介紹歷史和文化。他之所以可以在Airbnb上投入如此多的時間和精力，除了喜歡Airbnb帶給他的生活，也因為他是全職的Airbnb房東。但并非所有的房東都能如此。

最重要的是，和以往先在部分城市試驗不一樣，這次Airbnb統(tǒng)一發(fā)布了新的軟件，所有用戶可以同時獲取新的旅行體驗。從用戶的角度來說，人們的使用習慣和對Airbnb的接受程度不同?；蛟S千禧一代本來就成長于分享經(jīng)濟的時代，但如何讓更多的人愿意參與到這樣的旅行體驗中，是Airbnb需要解決的問題。