PMI全認(rèn)證體系與項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路線圖

文/于兆鵬

日臻完善的PMI認(rèn)證體系乍看上去讓人眼花繚亂，但細(xì)究之后不難發(fā)現(xiàn)，這些認(rèn)證契合項目經(jīng)理職業(yè)生涯所需。

PMI在近年來面向各層級的項目經(jīng)理推出了多項認(rèn)證，這些認(rèn)證為項目經(jīng)理構(gòu)建了一個進(jìn)階發(fā)展的路線圖。每項認(rèn)證都蘊(yùn)藏著項目經(jīng)理在相應(yīng)階段或?qū)蛹壭枰莆盏闹R和技能，而這些知識和技能恰恰可以為項目績效的成功實現(xiàn)提供保障。

PMI全認(rèn)證體系

PMI認(rèn)證體系目前包括七項認(rèn)證，分別是PMP（項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證）、ACP（敏捷管理專業(yè)人士資格認(rèn)證）、PBA（商業(yè)分析專業(yè)人士資格認(rèn)證）、PgMP（項目集管理專業(yè)人士認(rèn)證）、PfMP（項目組合管理專業(yè)認(rèn)證）、SP（進(jìn)度編制專業(yè)人士認(rèn)證）和RMP（風(fēng)險管理師認(rèn)證）。

這七項認(rèn)證其實分為兩個部分:一部分為結(jié)構(gòu)性的認(rèn)證，包括PMP、ACP、PgMP、PfMP；另外一部分為功能性的認(rèn)證，包括PBA、SP、RMP。

首先是結(jié)構(gòu)性認(rèn)證。PMP、ACP、PgMP、PfMP這四項實際上構(gòu)建了從單項目管理到多項目管理再到組合項目管理的層級體系。

單項目管理由PMP、ACP兩項認(rèn)證組成。PMP的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)是《項目管理知識體系指南（PMBOK?指南）》。《PMBOK?指南》關(guān)注單個項目的管理，其核心是預(yù)測性的管理模式（又稱為瀑布式），特點是重視項目前期的計劃、預(yù)測，以及項目中期單位風(fēng)險控制，比較適合于目標(biāo)和范圍比較固定，商業(yè)環(huán)境有相對穩(wěn)定不變的情況，例如工程、航空航天、制造業(yè)等類型的項目。ACP同樣也聚焦于單個項目的管理。目前ACP沒有成型的體系標(biāo)準(zhǔn)，PMI推薦了12本ACP的參考書籍，將市場上主要的敏捷流派如Scrum、XP、Lean等方法、工具整合進(jìn)來，形成一套完整的適應(yīng)性的管理模式。其特點是弱化項目前期的計劃，將計劃和工作分配到一個個項目迭代循環(huán)中，目的是更加快速地適應(yīng)客戶需求和商業(yè)環(huán)境的變化。敏捷比較適合于目標(biāo)、范圍模糊多變，商業(yè)環(huán)境不確定性較強(qiáng)的情況，例如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、軟件開發(fā)、研發(fā)等類型的項目。

項目集管理是PgMP認(rèn)證。有別于單項目管理，項目集管理側(cè)重于管理項目之間的協(xié)調(diào)關(guān)系、資源分配、成果集成，目標(biāo)是產(chǎn)生1+1＞2的協(xié)同收益。所以視角和出發(fā)點有很大的區(qū)別。一個項目集可能包含多個項目，也可能包含階段運(yùn)營性的工作（項目集中稱為“其他工作”）。這些項目中可能有預(yù)測性模式管理的項目（傳統(tǒng)瀑布式項目），也可能有適應(yīng)性模式管理的項目（敏捷式項目），因此作為項目集經(jīng)理，需要掌握不同模式的項目的管理特點，這樣才能更好地分而治之。

組合項目管理是PfMP認(rèn)證。組合管理的視角又發(fā)生了很大的變化，其根本目的是如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略投資目標(biāo)。因此組合管理需要參與組織的戰(zhàn)略制定，至少要非常清晰組織的戰(zhàn)略方向，然后根據(jù)戰(zhàn)略分解到項目工作（另一類是運(yùn)營工作，一個組織必然包含項目和運(yùn)營兩大主線）的目標(biāo)來優(yōu)選組件。組件可能包含項目集、項目，而組件選擇的標(biāo)準(zhǔn)則是首先要與組織戰(zhàn)略相一致，其次是組織看重的其他方面，例如項目的利潤率、客戶滿意度、項目風(fēng)險等。

其次是功能性認(rèn)證。功能性認(rèn)證包括了PBA、SP、RMP三項認(rèn)證。

PBA是一項非常重要的認(rèn)證。如果說我們以前理解的項目管理是項目的執(zhí)行者，那么商業(yè)分析則是項目的思考者。思考為什么需要這個項目，這個項目存在的價值和意義究竟是什么，項目到底想要解決什么問題，項目的愿景是什么等問題。只有能很好地回答這些問題，才能保證項目存在的合理性和必要性，才能確保做“正確的事情”。

SP認(rèn)證實際上是《PMBOK?指南》“進(jìn)度管理”領(lǐng)域的完善與延伸。進(jìn)度管理在某些特定情形下是至關(guān)重要的。例如類似核反應(yīng)堆、海上鉆井等大型項目，一兩天的時間延遲就有可能意味著上億的運(yùn)營成本損失。因此在這些對進(jìn)度有特殊要求的項目，進(jìn)度管理則顯得更加重要。

RMP也可以說是《PMBOK?指南》“風(fēng)險管理”領(lǐng)域的延伸。與進(jìn)度管理一樣，在某些行業(yè)和情境下也是重要的部分。比如金融行業(yè)，銀行和互聯(lián)網(wǎng)金融公司通常都非常重視風(fēng)控模型。由于行業(yè)的特殊性，金融項目有效的風(fēng)險管理通常意味著大規(guī)模的資金節(jié)省。

PMI全認(rèn)證知識體系的價值

項目管理作為一種將人、財、物等核心組織資源進(jìn)行有效整合的學(xué)科，可以在產(chǎn)品創(chuàng)新、投資優(yōu)化和人才發(fā)展方面產(chǎn)生巨大價值，如圖1所示。

圖1 項目管理價值環(huán)

圖2 項目的投資優(yōu)化價值鏈

首先是產(chǎn)品創(chuàng)新。考取ACP認(rèn)證必須掌握的敏捷方法可以有效地實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，尤其是在目前商業(yè)環(huán)境下，越來越多的需求模糊或不明確，敏捷方法圍繞客戶價值這個核心點，適應(yīng)需求變化，通過交付高質(zhì)量產(chǎn)品來實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，增強(qiáng)客戶競爭優(yōu)勢。

敏捷方法是一種能夠擁抱變化的產(chǎn)品開發(fā)框架。比如，通常對于復(fù)雜的產(chǎn)品開發(fā)工作，需求在項目開始的時候尤其模糊。價值驅(qū)動、以價值為導(dǎo)向的迭代—增量開發(fā)以及自適應(yīng)團(tuán)隊等機(jī)制可以使項目能快速適應(yīng)并不斷接近客戶真實需求，動態(tài)化地減少不確定因素。歸結(jié)起來，敏捷能夠不斷擁抱環(huán)境變化，快速響應(yīng)客戶需求，以開放平等的精神進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作，以及不斷持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品。

其次是投資優(yōu)化。PBA、PfMP、PgMP認(rèn)證密切相關(guān)的商業(yè)分析、項目組合管理和項目集管理的方法可以實現(xiàn)投資優(yōu)化。投資優(yōu)化實際上是一條有機(jī)的價值鏈，那就是投資論證、優(yōu)選組件、投資風(fēng)控、收益集成，一旦最終的企業(yè)差異化的比較優(yōu)勢能夠產(chǎn)生，就能實現(xiàn)亞當(dāng)·斯密在《國富論》中所說整體經(jīng)濟(jì)體的比較優(yōu)勢，這樣可以最大程度發(fā)揮中國經(jīng)濟(jì)先天的資源稟賦和優(yōu)勢條件，如圖2所示。

商業(yè)分析通過關(guān)注項目對組織的投資戰(zhàn)略價值，以及為什么需要這個項目的商業(yè)背景，從而定義出達(dá)成組織商業(yè)目標(biāo)的商業(yè)需求，進(jìn)而導(dǎo)出能夠滿足商業(yè)需求的解決方案。通過這一系列全項目生命周期的需求管理，實現(xiàn)了有效的商業(yè)投資論證。

項目組合管理通過組織戰(zhàn)略分析，得出能滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展的最優(yōu)化投資組件列表，然后通過對投資組件整體風(fēng)險的分析和把控，制定出與組織戰(zhàn)略匹配和組織收益最大化的投資組合。

項目集管理承接于項目組合的戰(zhàn)略要求，將多個有共同收益目標(biāo)的項目進(jìn)行關(guān)聯(lián)，著重管理組件相互依賴關(guān)系和跨組件的風(fēng)險，從而產(chǎn)生1+1＞2的協(xié)同作用。

最終，通過投資論證、優(yōu)選組件、投資風(fēng)控、收益集成，到單項目的收益實現(xiàn)，組織可以達(dá)成資源的最優(yōu)化配置，形成自身關(guān)鍵能力要素，構(gòu)建組織獨特的比較優(yōu)勢。

圖3 項目經(jīng)理發(fā)展路線圖

項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路線圖

PMI全認(rèn)證知識體系給項目經(jīng)理描繪了一個非常好的職業(yè)發(fā)展路線圖，如圖3所示。

對于基層項目經(jīng)理，應(yīng)考慮學(xué)習(xí)并獲取PMP和ACP認(rèn)證。重資產(chǎn)的實業(yè)型項目適合應(yīng)用瀑布式管理模式，輕資產(chǎn)的軟件型項目適合應(yīng)用敏捷管理模式，獲取認(rèn)證能幫助你快速了解相關(guān)知識。另外，目前很多中國企業(yè)沒有專門的產(chǎn)品經(jīng)理崗位，建議項目經(jīng)理學(xué)習(xí)產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)知識，考取NPDP認(rèn)證，為未來職業(yè)發(fā)展做好充足的準(zhǔn)備。

對于高級項目經(jīng)理，則需要獲取PBA和PgMP認(rèn)證，具備商業(yè)分析和項目集管理能力。高級項目經(jīng)理的崗位要求:第一，往往需要管理多個項目；第二，通常需要更多的戰(zhàn)略思考，考慮項目的緣起、項目的商業(yè)背景等要求，更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略。因此通過考取這兩項認(rèn)證，學(xué)習(xí)并獲得商業(yè)分析知識和技能，確保項目經(jīng)理將組織戰(zhàn)略要求翻譯成戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)的語言，有效實現(xiàn)地戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的橋接。

對于組織級項目經(jīng)理，則需要考取PfMP、OPM3認(rèn)證，同時掌握項目組合管理、組織成熟度和知識管理（KM）的知識和技能。組織級項目經(jīng)理的思考更多在戰(zhàn)略層面，是為了通過項目的手段來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略投資目標(biāo)的。另外，從整個項目組合角度來看，需要運(yùn)用OPM3知識體系進(jìn)行各層級項目管理成熟度的測評和持續(xù)優(yōu)化。20年前，中國企業(yè)因為是在高速成長中，更多需要的是執(zhí)行力強(qiáng)的人才；而在今天，隨著創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展主旋律，思考能力強(qiáng)、懂得跨界融合的知識型人才的作用將越來越大。知識管理聚焦于如何挖掘組織的顯性和隱形知識、分享知識、存儲知識，加速將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，其價值在未來國內(nèi)企業(yè)中必將越來越大。

PMI全認(rèn)證體系為我們描述了一幅從項目經(jīng)理到高級項目經(jīng)理再到組織級項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路線圖，項目經(jīng)理若按照路線圖在不同階段進(jìn)行相應(yīng)的知識和技能儲備，就能隨時準(zhǔn)備好迎接各種職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。機(jī)會總是留給有心人，難道不是嗎？