四川A公司團(tuán)隊管理的問題及對策研究

黃于洋

一、引言

團(tuán)隊管理對一個公司的綜合實力有重大的影響，作為人力資源管理的一個重要組成部分，本研究課題從團(tuán)隊管理理論的來源與發(fā)展問題入手，對影響公司管理的相關(guān)因素進(jìn)行探討，有利于使團(tuán)隊管理在當(dāng)今社會組織中發(fā)揮出重要功能，提升組織效率和效能，從而創(chuàng)建高效業(yè)績的優(yōu)秀團(tuán)隊。

本課題的目標(biāo)：運(yùn)用管理學(xué)、管理溝通等相關(guān)知識對A公司的團(tuán)隊管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合該公司的實際情況和存在的相關(guān)問題，改進(jìn)并設(shè)計一套更適合公司發(fā)展的團(tuán)隊管理方案，從而充分激發(fā)團(tuán)隊成員潛能，提高團(tuán)隊綜合實踐能力。

本課題的主要任務(wù)：運(yùn)用所掌握的人力資源管理、管理學(xué)相關(guān)知識，通過對國內(nèi)外公司團(tuán)隊管理設(shè)計的相關(guān)研究資料收集，結(jié)合該公司具體的實際情況，找出管理中存在的問題并加以解決，設(shè)計出一套更完善更適宜的團(tuán)隊管理方案。

二、四川A公司團(tuán)隊管理的現(xiàn)狀及問題

（一）A公司團(tuán)隊管理的現(xiàn)狀

目前，A公司由于規(guī)模較大，分支組織結(jié)構(gòu)較多，使它的團(tuán)隊管理模式并不明確，大多數(shù)員工也并不太清楚其所被管理的方式。公司尚未形成一個較為明晰和完善的團(tuán)隊管理模式，而它們管理團(tuán)隊的主要依據(jù)是員工所在部門的工作環(huán)境和工作內(nèi)容。該公司大多是員工都為基層操作人員，由于工作壞境和工作內(nèi)容的單一，他們對公司的團(tuán)隊管理模式并沒有太多的認(rèn)識，而上級各領(lǐng)導(dǎo)部門也對組織團(tuán)隊管理模式缺乏一定的研究和執(zhí)行能力。整個公司的良好運(yùn)營往往取決于該公司的部分骨干成員力量，可見骨干成員的影響是巨大的。同樣，整個公司的決策往往高度集中在骨干成員的手中，基層組織的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)上級的指示安排來進(jìn)行對下屬職能部門的工作管理。如果目標(biāo)不明確或沒有任務(wù)執(zhí)行，基層員工們就只有原地耗崗，沒有工作的積極主動性和熱情，也不能很好地創(chuàng)造業(yè)績。由于該公司績效考核目標(biāo)不明確、工作組合群體人事關(guān)系較復(fù)雜等原因?qū)е抡麄€組織的懶散，團(tuán)隊管理模式不明確、工作執(zhí)行效率較低等現(xiàn)狀。由此可見，該公司并沒有真正意義上地執(zhí)行團(tuán)隊管理模式。

（二）A公司團(tuán)隊管理存在的主要問題及分析

1.公司管理模式不明確

為了進(jìn)一步了解員工對公司管理方式的真實看法，因此深入該公司對15名員工進(jìn)行了調(diào)查和訪問，從而了解現(xiàn)有團(tuán)隊管理方式的不足和問題所在，進(jìn)一步完善該公司的管理團(tuán)隊模式。

被訪問的15名員工中，當(dāng)被問及“是否了解公司的管理模式和運(yùn)作方式”這一問題時，有8名員工表示并不了解公司現(xiàn)有的管理模式，4名員工則認(rèn)為公司沒有團(tuán)隊管理的模式，2名員工表明對管理模式有所了解，但運(yùn)作方式不明確，僅1名員工回答道：“非常了解公司的現(xiàn)有管理模式及運(yùn)作方式”。

由此可見，A公司并沒對各級別部門的員工給予一個明確的管理方式，員工們無法體會自己身處在一種團(tuán)隊管理模式之中。公司并沒有根據(jù)部門級別的不同從而為員工制定適合的管理模式，更未進(jìn)行合理的統(tǒng)籌安排。這樣就無法對不同崗位部門的不同員工進(jìn)行高效率地管理，員工在工作中更無法與同事之間進(jìn)行良好的團(tuán)隊合作。

2.管理模式單一

在訪問和調(diào)查的過程中，10名員工都表示對公司現(xiàn)有的管理模式并不滿意，3名員工認(rèn)為目前的團(tuán)隊管理模式一般，可以接受這種模式。而僅有2名員工表示比較滿意現(xiàn)有的模式，但仍存在不足。

該公司的基層員工工作環(huán)境和工作內(nèi)容都比較單一，因此A公司的管理模式也呈現(xiàn)單一化。該公司的大部分員工都為基層操作人員，單一的工作壞境和內(nèi)容使公司無法考慮多樣化的管理方式。

3.缺乏團(tuán)隊合作意識

通過了解和調(diào)查發(fā)現(xiàn)該公司組織結(jié)構(gòu)中各部門較松散，員工普遍存在缺乏團(tuán)隊意識的問題，團(tuán)隊塑造的效果也并不明顯。大部分員工對高效合理的團(tuán)隊管理模式認(rèn)識不深，員工團(tuán)隊精神較薄弱。公司則應(yīng)該通過培訓(xùn)和管理溝通，幫助員工實現(xiàn)自我超越和自我價值，進(jìn)一步培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神，讓中高層管理者和基層員工在團(tuán)隊學(xué)習(xí)中相互促進(jìn)，培養(yǎng)團(tuán)隊合作精神。

三、加強(qiáng)四川A公司團(tuán)隊管理的對策研究

（一）明確角色定位

角色定位在團(tuán)隊建設(shè)中是基礎(chǔ)，準(zhǔn)確的角色定位則起著重要的作用。明確自身的角色定位，可以使公司員工更清醒地認(rèn)識自己并最大限度地發(fā)揮所長，從而更好地加強(qiáng)和完善公司團(tuán)隊管理，提高A公司管理團(tuán)隊的綜合實力。A公司大多數(shù)員工為基層操作人員，文化素質(zhì)相對較低，應(yīng)加強(qiáng)對他們明確自己角色定位并充分融入管理團(tuán)隊之中的正確引導(dǎo)。A公司由于大部分員工的工作內(nèi)容呈現(xiàn)單一化，所以他們并不重視自己職務(wù)的確切內(nèi)涵。為了員工更清楚自己的角色分工，可以通過編寫職務(wù)說明書的方法來加強(qiáng)管理。將團(tuán)隊對員工的期望、員工應(yīng)該做什么和怎么做、在不同情況下的職責(zé)清楚地在職務(wù)說明書上表明，有利于該公司對團(tuán)隊業(yè)務(wù)流程的重新認(rèn)識和建立。

（二）提升員工能力素質(zhì)，進(jìn)行成員培訓(xùn)

由于該公司基層人員數(shù)量較大，積極提升團(tuán)隊成員能力素質(zhì)顯得尤為重要。針對該公司團(tuán)隊成員在職業(yè)道德素質(zhì)、工作經(jīng)驗?zāi)芰Φ确矫娲嬖诘膯栴}，企業(yè)管理者應(yīng)有效地利用成員的知識和技能水平，并運(yùn)用相關(guān)的方法和培訓(xùn)來進(jìn)一步開發(fā)員工的內(nèi)在潛能。團(tuán)隊的發(fā)展本身就是一個不斷發(fā)展不斷改善的過程，不論是企業(yè)中高層管理者還是基層的工人，都應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)適應(yīng)不斷的變化，從而更好地完善自我。通過對員工的培訓(xùn)，有利于幫助員工自我超越和自我價值的實現(xiàn)，利于個人和組織共同進(jìn)步和成長。讓中高層干部職工在團(tuán)隊的學(xué)習(xí)中相互促進(jìn)與發(fā)展，培養(yǎng)較強(qiáng)的團(tuán)結(jié)精神，為A公司培養(yǎng)出更多工作技能和文化素質(zhì)修養(yǎng)兼?zhèn)涞膬?yōu)秀員工。而對于工作內(nèi)容單一的基層操作員工，應(yīng)該經(jīng)常組織團(tuán)隊的宣傳學(xué)習(xí)和活動，加強(qiáng)團(tuán)隊的理念，灌輸較強(qiáng)的團(tuán)隊意識，從而提升A公司的軟實力。

（三）塑造績效導(dǎo)向、無縫溝通的企業(yè)文化

公司企業(yè)文化的建立和完善，對提高A公司管理團(tuán)隊的凝聚力具有十分重大的積極推動作用。企業(yè)文化不僅可以透視出一個企業(yè)的綜合素質(zhì)，還能加強(qiáng)管理團(tuán)隊的文化建設(shè)，解決團(tuán)隊中出現(xiàn)的溝通問題，充分發(fā)揮團(tuán)隊文化的有效功能。由于管理團(tuán)隊成員存在年齡、教育背景、技能和經(jīng)驗等方面的差異，在溝通活動中則應(yīng)該具備準(zhǔn)確地表達(dá)和發(fā)送信息的能力。針對不同的對象以及場合，A公司管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該選擇合適準(zhǔn)確地溝通方式，高效地進(jìn)行多方式綜合運(yùn)用，比如項目會議、交談、往來函等溝通方式。公司高層領(lǐng)導(dǎo)方面，作為企業(yè)文化的建設(shè)者，應(yīng)該起好表率模范作用，身體力行，養(yǎng)成主動溝通和交流的良好習(xí)慣。

（四）完善團(tuán)隊績效考核和激勵機(jī)制

對于團(tuán)隊績效考核和激勵要通過采用目標(biāo)管理法，進(jìn)行有效溝通，使該公司中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工之間形成一致認(rèn)同目標(biāo)，加強(qiáng)管理，確定團(tuán)隊層面績效考核的指標(biāo)和對個體層面效考核的指標(biāo)，運(yùn)用平衡記分卡的思想確定具體的團(tuán)隊績效考核指標(biāo)。對A公司管理團(tuán)隊成員個人的績效考核可以采用全方位績效考核，這樣才能最大程度保證考核結(jié)果的客觀性。管理者應(yīng)更注重全方位的激勵方式運(yùn)用，充分將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。薪酬是提高員工績效和充分激勵員工的一種手段。通過綜合團(tuán)隊和個人績效，按照同一團(tuán)隊的類型從而制定不同的薪酬體系。對A公司中那些努力工作并起到帶頭模范作用的員工進(jìn)行獎金的激勵，有利于提高工作績效和整個管理團(tuán)隊的工作干勁和熱情。除了金錢的激勵以外，取得職位的不斷晉升和負(fù)責(zé)區(qū)域的不斷擴(kuò)大，獲得更大的發(fā)展空間，也是提升團(tuán)隊成員工作熱情的有效方式。每一個人，與生俱來就有被認(rèn)同、被肯定的需要，這是屬于精神層面的需求。在實踐中有時甚至其效果超過了金錢的誘惑力。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不定期地開展銷售競賽和評比，也可以大大激發(fā)員工的工作熱情，從而調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性。（作者單位：公共管理學(xué)院）