施索仁四年成績單

上海海事大學

2012年1月16日，施索仁（Soren Skou）從馬士基集團首席執(zhí)行官安仕年（Nils Andersen）手中接過帥印，接替柯林（Eivind Kolding）就任馬士基航運的首席執(zhí)行官。

安仕年在施索仁的任命大會上說：“施索仁是一位思維敏捷和卓有遠見的領導者，他擁有并不僅僅局限于航運業(yè)的豐富國際領導經(jīng)驗。通過其之前在馬士基航運的工作經(jīng)歷以及作為馬士基集團的執(zhí)行董事會一員，他一直與馬士基航運以及整個行業(yè)保持著緊密聯(lián)系，因此他對集裝箱航運業(yè)非常了解。對于馬士基航運的進一步發(fā)展以及擴大市場占有率，他是非常合適的人選?！?/p>

四年過去了，今天來看看施索仁2012～2015年的成績單。

四年身價幾何？

馬士基集團雖然是家族企業(yè)，但是管理模式迥異于地中海航運和達飛輪船這樣的家族成員親力親為。馬士基家族控制了51%的股份和62%的投票權，而把企業(yè)的經(jīng)營交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。因此，擔任首席執(zhí)行官的職業(yè)經(jīng)理人責任重大，必須千方百計讓董事會高興，為此往往“如履薄冰，如臨深淵”。

表1 部分班輪公司的營運利潤/息稅前利潤-虧損2012～2015（億美元）

因此，在商言商，所謂“成績單”，首先當然該看看施索仁掌權四年來，為馬士基賺了多少銀子。

有案可查，施索仁就任首席執(zhí)行官四年累計利潤59億美元，平均每年為馬士基賺14.75億美元。為馬士基集團覓得如此身價的職業(yè)經(jīng)理人，“伯樂”安仕年功不可沒。

仔細掂量這59億美元的概念，需要做一番縱向和橫向的比較。

從縱向來看，馬士基航運2010年盈利28.2億（美元，下同），2011年卻虧損4.82億。盡管該年度15家班輪公司中只有赫伯羅特一家盈利（1.31億），但是馬士基的虧損額（4.82億）僅少于中遠集運（10.1億）、日本郵船（5.19億）和韓進海運（4.86億），位列業(yè)績榜的倒數(shù)第四名，這應該是當初馬士基集團公司董事會堅持換帥的重要原因之一。2012年，施索仁接棒當年就轉虧為盈，實現(xiàn)盈利5.25億美元，而且年年盈利，延續(xù)至今。

從橫向來看，在全球二十家最大的班輪公司中，除了像地中海航運和達飛輪船這樣的家族企業(yè)以外，其他15家公司每年都必須公布業(yè)績。從已經(jīng)公布2015年業(yè)績的8家班輪公司及其2012～2015年業(yè)績來看（表1），馬士基航運2015年利潤（13億）和四年累計利潤（59億）均遙遙領先于同行，分別是第二名的東方海外2015年利潤（2.94億）和累計利潤（8.1億）的四倍多和七倍多。

那么，施索仁在位四年，究竟為馬士基做了什么，才交出這份在業(yè)界堪稱首屈一指的靚麗成績單呢？

把價格戰(zhàn)的對手變?yōu)槌壜?lián)盟的盟友

首先是叫停價格戰(zhàn)。在施索仁任上，結束了歐洲三巨頭馬士基航運、地中海航運和達飛輪船之間長期存在的惡性價格戰(zhàn)，化干戈為玉帛，開創(chuàng)了以船舶共享協(xié)議（VSA）為基礎的聯(lián)盟時代新紀元。2014年夏，繼擬議中的P3聯(lián)盟被中國商務部否決之后，施索仁憑借超強的創(chuàng)新和談判能力，又果斷出手，拿出方案B，剔除達飛輪船，與地中海航運簽訂了為期10年的2M聯(lián)盟，并在獲得中、歐、美三家監(jiān)管機構批準后，從2015年初即開始營運。據(jù)馬士基高層透露，2M聯(lián)盟成立一年來，為馬士基航運節(jié)約成本2.5億美元。

詭異的是，最近，坊間傳出馬士基航運亞歐航線運價為一個箱子75美元，幾乎只有成本的1/10。有人質(zhì)問：馬士基想干嗎？言下之意是說：想打價格戰(zhàn)嗎？

筆者認為，這也許就是施索仁放出的大招——打亂市場格局，擠出不再適合在當前環(huán)境下生存的企業(yè)，在價格混戰(zhàn)中提升市場占有率。

作為職業(yè)經(jīng)理人，施索仁的使命是讓集團高層滿意、董事會滿意。一旦“讓市場滿意、讓客戶滿意、讓同行滿意”的目標同上述使命發(fā)生矛盾，他肯定會毫不猶豫地服從于董事會，否則他就可能同前任柯林一樣被下課，遑論其他。

至于一個箱子75美元是不是涉嫌低價傾銷、惡意競爭，自有中國、歐洲和美國三大監(jiān)管機構監(jiān)督。2014年P3聯(lián)盟遭中國商務部封殺就是一個大快人心的例子。另一個著名的案例是2011年5月歐盟的反壟斷機構“午夜突擊搜查”包括馬士基在內(nèi)的14家頂級班輪公司，帶走了一大批計算機設備和紙質(zhì)文件證據(jù)，偵查至今，最近也以“查無實據(jù)”而撤訴，體面地結束了長達5年的調(diào)查。

如果馬士基亞歐線運價確實屬于低價傾銷，中國船東協(xié)會從保護中國船東合法權益的立場出發(fā)，有責任向商務部和交通部舉報。一旦反壟斷機構查實后出具天價罰單，施索仁離下課也就不遠了。但是，以安仕年和施索仁這樣的商界精英，開出75美元一個箱子的“地板價”之前一定掂量過這一行為的后果吧？總而言之，筆者認為，還是讓市場的歸市場，法律的歸法律，道德的歸道德吧。

人力資源與機構改革

其次是凌厲的人力資源與機構改革，其中包括高層干部隊伍換血、全球裁員和機構撤并三個方面。

◎ 施索仁上任后，在高層干部中只有首席運營官莫滕·英格斯托夫特 (Morten Engelstoft) 的職位得到保留

施索仁上任后推出的重要舉措之一是立即任命了新的管理團隊，凡在此前價格戰(zhàn)中的“主戰(zhàn)派”和得力干將全部被撤換。首席商務官、首席戰(zhàn)略和改革官、首席產(chǎn)品及收益官、首席財務官以及人力資源部主管全部換人，在高層干部中只有首席運營官莫滕·英格斯托夫特(Morten Engelstoft)的職位得到保留。被撤下的干部不是到馬士基油輪等姐妹公司任職，就是外派駐非洲或其他邊緣地區(qū)的代表。

在啟用的新人中有兩人受到特別的倚重。一是新引進的首席戰(zhàn)略和改革官雅各·斯道斯侯蒙 (Jacob Stausholm)。他曾就職于丹麥的一家大型清潔、支持、物業(yè)、餐飲和保安服務供應商ISS集團，擔任財務總監(jiān)。二是原任馬士基航運亞歐航線主管的文森特·克萊爾(Vincent Clerc)升任公司首席產(chǎn)品及收益官。前者是P3聯(lián)盟方案的總設計師，后者是該方案的總執(zhí)行人。2013年，正是克萊爾同地中海航運的少帥迭戈·阿本德和達飛輪船的少帥魯?shù)婪颉ど车暇蚉3聯(lián)盟方案進行了長達6個月的秘密洽談，并籌劃了后來2M聯(lián)盟的創(chuàng)建。

在全球裁員方面，上任第二天，施索仁就公開宣布公司打算在全球削減400個職位。2015年11月，施索仁宣布馬士基航運全球23000名陸地員工將在未來兩年內(nèi)裁員4000人。

在機構撤并方面，馬士基宣布進行組織架構調(diào)整，自2016年1月1日起，將此前的亞太區(qū)（包括東南亞和大洋洲）和北亞區(qū)（包括中國大陸、香港、臺灣、韓國和日本）合并組成新的亞太業(yè)務區(qū)域，新亞太區(qū)總部設在中國香港。馬士基航運公司總業(yè)務區(qū)域數(shù)量也由此從8個減至7個。

嚴格的運力供給管控

再次是嚴格控制運力增長，叫停大船。

施索仁在2015年下半年承認了他們關于當年集裝箱貿(mào)易增長前景的錯誤估計。2015年11月，施索仁宣布停航一艘18270標箱的3E級新船，不久之后又宣布放棄6艘19630標箱型（3E二代）船和一對3600標箱支線船的選擇權訂單。這些行動標志著自2011年馬士基訂造3E級船所開啟的新一輪集裝箱船大型化趨勢遭遇了重大障礙，給整個航運世界敲響了警鐘。

Alphaliner在其評述中說：“在通常情況下，承運商總是努力讓他們最大的船保持營運狀態(tài)，但是當所有貿(mào)易航線上幾乎都處在運力過剩狀態(tài)的時候，他們除了封存最昂貴的資產(chǎn)外，已經(jīng)別無選擇?！?馬士基作出封存3E大船這一痛苦抉擇的原因，應該有跡可循。

馬士基的首批10艘18270標箱的3E級船是在2011年2月訂造的，即使按照馬士基的發(fā)言人所說的“幕后價格”每艘1.6億美元計算，平均每箱位造價為8758美元。而中海集運于2013年4月訂造5艘容量為18400標箱船，每艘造價1.366億美元。平均每箱位造價為7424美元。3E級船的平均每箱位造價比中海集運高18%。

在2015年，中海集運大船投入營運，這兩套船舶在亞歐航線上相遇。中海大船的平均單位箱位造價優(yōu)勢遙遙領先于馬士基3E級船。此外，市場上越來越低的期租船費率進一步打壓了3E級船的生存空間。或許，這是馬士基決定停航一艘3E級船的重要因素之一。

馬士基的3E級新船尚未出廠，身價已貶值兩成。其主要原因固然是因為市場波動、船廠饑渴、造價陡降等客觀因素造成的船舶精神磨損，但是主觀因素不可回避，即沒有能夠把握好最佳造船時機。

如果說18270標箱的3E級新船是柯林在錯誤的時間以錯誤的價格訂造的大船，那么19630標箱二代3E級大船則是施索仁自己訂造的，愿意承認并糾正錯誤實屬罕見。

推行成本節(jié)約計劃不遺余力

最后，推行成本節(jié)約計劃不遺余力。除了通過壓縮陸上人力資源、訂造節(jié)能型大船、組建超級聯(lián)盟、慢速航行、優(yōu)化航線和加強運力管理等措施來控制成本以外，施索仁任上還叫停了“天天馬士基”服務項目。

“天天馬士基”項目是馬士基航運前任首席執(zhí)行官柯林力推的重大戰(zhàn)略，試圖通過保證班輪的準班率、提供更好的服務，來獲取更高的運價。馬士基航運在東西向主干航線上推行“天天馬士基”項目，投放70艘集裝箱船，掛靠寧波、上海、鹽田、丹戎帕拉帕斯、費利克斯托、鹿特丹和不萊梅哈芬等港。

2015年3月，施索仁在接受《勞氏日報》專訪時表示，由于大多數(shù)客戶不愿意為更好的服務支付溢價，“天天馬士基”戰(zhàn)略未能實現(xiàn)預期的業(yè)績目標，馬士基航運已大幅縮減“天天馬士基”的規(guī)模。為保證“天天馬士基”，馬士基需要投入更多的成本，但愿意為高品質(zhì)服務支付溢價的客戶很少，所以公司不得不改變戰(zhàn)略?！疤焯祚R士基”戰(zhàn)略的失敗，表明東西航線班輪業(yè)務已成為高度標準化的服務，通過提供差異化服務獲得商業(yè)成功的難度非常大。

施索仁四年成績單有目共睹。然而近期馬士基集團首席執(zhí)行官安仕年接受英國《金融時報》采訪說，班輪行業(yè)現(xiàn)在的狀況比2008年更糟，今年的利潤肯定遠遠低于去年。日前施索仁曾經(jīng)說過，馬士基還有許多削減成本的手段可用，比如壓縮港口費用等。且看馬士基今年如何利用港口之間互相爭奪大客戶的機會施展拳腳。