企業(yè)全面預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策研究

王麗紅

摘 要 全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的整合性管理系統(tǒng)，也是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、價(jià)值化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。它可以解決內(nèi)外部各組織、資源的協(xié)調(diào)問題，從而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)化管理，可以幫助企業(yè)做出明智的選擇，提升管理效率與效果，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。實(shí)務(wù)中，企業(yè)全面預(yù)算管理存在著與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、預(yù)算管理組織體系不科學(xué)、編制過程溝通不暢、分析及控制方法單一、預(yù)算管理人才匱乏、考核指標(biāo)體系不夠優(yōu)化等問題。在此基礎(chǔ)上，本文提出企業(yè)若想提升內(nèi)部治理與管理水平，就要堅(jiān)持以人為本的觀念，充分利用好全面預(yù)算管理這一重要工具，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、將企業(yè)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合；積極完善預(yù)算管理組織體系；積極培養(yǎng)有戰(zhàn)略視野的復(fù)合型的預(yù)算管理人才；綜合運(yùn)用多種預(yù)算控制與分析方法，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中的風(fēng)險(xiǎn)；以及通過引入“平衡計(jì)分卡”等方法進(jìn)行全面預(yù)算的業(yè)績(jī)激勵(lì)，不斷提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值增值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 企業(yè)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，企業(yè)全體員工參與配合的，能將企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融于一個(gè)體系之中的管理控制方法。這些管理活動(dòng)包括預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制、考核等方面。全面預(yù)算的“全”有三層含義，即全員、全額、全程?！叭珕T”一層含義是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解，每一個(gè)參與者都要會(huì)編制預(yù)算，建立成本、效益意識(shí)；另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置的過程?！叭~”代表預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不但包括預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和控制、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。

（二）企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義

1.有助于提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的規(guī)劃水平。全面預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落地，它明確了企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，將經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各職能部門層層分解，保證了各部門目標(biāo)之間及部門目標(biāo)與總目標(biāo)之間的銜接，在編制預(yù)算的過程中，可以促使企業(yè)的管理層認(rèn)真地規(guī)劃未來。全面預(yù)算管理也有助于企業(yè)了解本身的優(yōu)缺點(diǎn)，預(yù)測(cè)未來的機(jī)會(huì)與威脅，通過采取一定措施降低風(fēng)險(xiǎn)。此外，全面預(yù)算管理能促使資源的優(yōu)化配置，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種可選擇的方案中，一般會(huì)挑選最有利于實(shí)施，以達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。

2.有助于加強(qiáng)企業(yè)不同部門的溝通與協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理能改善企業(yè)內(nèi)部的溝通，在參與預(yù)算編制中，可使管理層與執(zhí)行層相互溝通達(dá)成共識(shí)，減少預(yù)算執(zhí)行的障礙，可使管理層了解員工的真實(shí)想法與意見。全面預(yù)算編制通過統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡等技術(shù)手段，協(xié)調(diào)了母子公司目標(biāo)、部門之間目標(biāo)、局部與整體目標(biāo)促使各部門和各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都能在企業(yè)總目標(biāo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下協(xié)調(diào)進(jìn)行。

3.有助于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制作用。管理者根據(jù)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的分析可以監(jiān)控企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和經(jīng)營(yíng)狀況，通過定期或不定期的比較某一期間的實(shí)際結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)或經(jīng)營(yíng)中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，從而采取必要的措施調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或預(yù)算，更好地促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)營(yíng)。

4.有助于深化企業(yè)預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)估。全面預(yù)算是考核評(píng)價(jià)各部門、各員工業(yè)績(jī)的重要“杠桿”，預(yù)算確定后，各部門及員工需要承擔(dān)與預(yù)算績(jī)效相關(guān)的責(zé)任，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行的比較和分析，劃清和落實(shí)責(zé)任，并根據(jù)責(zé)任履行情況給予一定的獎(jiǎng)懲，促使企業(yè)各部門、員工為完成預(yù)算目標(biāo)而努力，從而提高員工工作的自覺性、主動(dòng)性和積極性。

二、現(xiàn)階段企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及問題

（一）預(yù)算目標(biāo)短期化

全面預(yù)算管理是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，應(yīng)該作為企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的服務(wù)和支持系統(tǒng)，然而很多企業(yè)并沒有意識(shí)到兩者之間的緊密聯(lián)系。在沒有充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下就制定預(yù)算計(jì)劃，使企業(yè)只注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)。由于缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是盲目的、流于形式的，使得預(yù)算成為管理中的“雞肋”，難以真正實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)，甚至還會(huì)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)背道而馳。

（二）預(yù)算管理組織體系不科學(xué)

完整的企業(yè)預(yù)算管理組織體系應(yīng)該由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行單位三部分組成。在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，很多企業(yè)簡(jiǎn)單地將財(cái)務(wù)部門任命為預(yù)算管理決策及考核機(jī)構(gòu)，很明顯這種組織設(shè)置是不合適的。財(cái)務(wù)部門是信息匯總歸集部門，但受職業(yè)特點(diǎn)的影響，行事偏于謹(jǐn)慎，戰(zhàn)略思維較弱；財(cái)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況同樣缺少考核評(píng)價(jià)機(jī)制。而且，財(cái)務(wù)部門是企業(yè)管理部門之一，與企業(yè)其他部門有著千絲萬縷的聯(lián)系，如果由其對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，客觀性、真實(shí)性也值得考量。

（三）全面預(yù)算編制過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)

銷售預(yù)算是企業(yè)年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)，企業(yè)首先編制銷售預(yù)算，再根據(jù)銷售預(yù)算編制研發(fā)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等，銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性直接影響其他預(yù)算的準(zhǔn)確性。實(shí)際業(yè)務(wù)中，一些企業(yè)預(yù)算編制前期調(diào)研不充分，銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，直接導(dǎo)致其余預(yù)算的準(zhǔn)確性無法保證，預(yù)算外事項(xiàng)較多，預(yù)算偏離率很高。還有一些企業(yè)，預(yù)算編制過程中信息共享不暢，相關(guān)部門在信息交流過程中不順暢，使得報(bào)送的各類數(shù)據(jù)邏輯性和關(guān)聯(lián)性較差，如在編制采購(gòu)預(yù)算時(shí)，未能充分考慮期初庫(kù)存、最小起訂量、合理庫(kù)存，在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，對(duì)合格品率、質(zhì)量需求考慮不充分，在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，如差旅費(fèi)、交通費(fèi)等項(xiàng)目，未能與銷售收入和市場(chǎng)開發(fā)難易程度有效掛鉤。

（四）預(yù)算分析方法比較簡(jiǎn)單

預(yù)算分析方法有多種，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中，往往只采用個(gè)別或部分分析方法，使用的個(gè)別或部分分析方法分析的也不全面，很難從全局把控整體的經(jīng)營(yíng)情況，難以支撐領(lǐng)導(dǎo)層的決策。如在分析銷售收入實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異時(shí)，從因素分析角度，一些企業(yè)只分析總銷量、各品種銷售比例，而不對(duì)各品種售價(jià)、收款政策等因素進(jìn)行深入分析；從多維分析角度，一些企業(yè)只分析產(chǎn)品因素，不考慮區(qū)域、渠道、客戶等因素，也未結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況，最終導(dǎo)致找不出形成差異的根本原因。又如企業(yè)想了解人力資源培訓(xùn)的效果和效率，如只對(duì)培訓(xùn)費(fèi)進(jìn)行趨勢(shì)分析，而不分析培訓(xùn)費(fèi)在各費(fèi)用的結(jié)構(gòu)占比，將可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，使現(xiàn)有人員不能得到提升，后備人才不足。

（五）預(yù)算控制策略與方式選擇不當(dāng)

預(yù)算執(zhí)行一段時(shí)間后，就需要及時(shí)地分析預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)差異大小和性質(zhì)采取相應(yīng)的控制策略和控制措施。在企業(yè)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行中，卻經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算失控的局面，主要存在三種情況：一是無論金額大小、重要與否，全部履行預(yù)算外程序，耗費(fèi)人力及時(shí)間成本，得不到執(zhí)行部門和執(zhí)行人員的理解；二是超出范圍，不采取任何糾偏措施，也沒有反饋機(jī)制；三是預(yù)算目標(biāo)或預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不合理，不進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算控制方式很多，但在控制方式的選擇上，很多企業(yè)往往“顧此失彼”，經(jīng)常出現(xiàn)的問題有：注重當(dāng)期預(yù)算控制，忽略累進(jìn)預(yù)算控制；注重總額控制，忽略單項(xiàng)控制；注重絕對(duì)數(shù)控制，忽略相對(duì)數(shù)控制；注重剛性控制，忽略柔性控制；注重系統(tǒng)在線控制，忽略手工控制，影響正常業(yè)務(wù)活動(dòng)。

（六）預(yù)算考核指標(biāo)體系不夠優(yōu)化

很多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如僅設(shè)置收入、利潤(rùn)指標(biāo)，忽略客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、員工培訓(xùn)與激勵(lì)等指標(biāo)，指標(biāo)體系過于簡(jiǎn)單，會(huì)帶來預(yù)算寬松、業(yè)績(jī)操縱的問題，不利于資源優(yōu)化配置。又例如，一些指標(biāo)定義不清，涉及收款指標(biāo)時(shí)，有的企業(yè)收到應(yīng)收票據(jù)既認(rèn)為已回款，實(shí)際上，應(yīng)收票據(jù)一般都是3～6個(gè)月的承兌期，考核時(shí)未充分考慮資金占用的時(shí)間成本，其中商業(yè)承兌匯票還存在承兌風(fēng)險(xiǎn)。還有些企業(yè)設(shè)計(jì)了較多預(yù)算考核指標(biāo)，但缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系，如“回款率”指標(biāo)，企業(yè)當(dāng)期收回的貨款，既可能是上期的尾款，也可能是當(dāng)期的預(yù)收款，并不能體現(xiàn)真實(shí)回款率。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策研究

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來實(shí)施，必須突破片面追求短期利潤(rùn)的短期思維，需將短期與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，才能使預(yù)算管理煥發(fā)生命力。預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)選擇應(yīng)與戰(zhàn)略保持一致性，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。預(yù)算編制的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程，企業(yè)最高管理層在確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，要從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，進(jìn)行整體預(yù)測(cè)；當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，要及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，修正預(yù)算目標(biāo)。

（二）完善預(yù)算管理組織與監(jiān)控體系

企業(yè)應(yīng)該從制度上明確由董事會(huì)任命的企業(yè)總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員組成的預(yù)算管理委員會(huì)為預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)要擬定預(yù)算政策，指導(dǎo)預(yù)算編制，對(duì)上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行審核與修正，下達(dá)已獲批準(zhǔn)的預(yù)算并組織實(shí)施，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況提出考評(píng)意見等。同時(shí)明確預(yù)算管理辦公室為預(yù)算管理委員會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu)，一般由分管財(cái)務(wù)的副總裁兼任預(yù)算管理辦公室主任，財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任執(zhí)行主任，預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、日?？刂?、考核等。在治理結(jié)構(gòu)完善的企業(yè)，會(huì)設(shè)置審計(jì)委員會(huì)，下設(shè)內(nèi)部審計(jì)部門，可以由內(nèi)部審計(jì)部門行駛內(nèi)部審計(jì)職能，對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核進(jìn)行審計(jì)，獨(dú)立客觀的出具內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，提出改進(jìn)建議。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算編制中信息溝通

成功的全面預(yù)算編制能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的瓶頸，有利于提高資源的配置和利用效率。銷售預(yù)算是基礎(chǔ)，在編制銷售預(yù)算前，最高管理層要與各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人有效溝通，達(dá)成一致，預(yù)測(cè)起點(diǎn)要考慮上年的收入和利潤(rùn)數(shù)，前幾年的平均增長(zhǎng)率，也要充分考慮近期的收入和利潤(rùn)情況；要充分考慮公司定價(jià)策略；同時(shí)做好宏觀經(jīng)濟(jì)分析、行業(yè)分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略分析；做好市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)測(cè)廣告和促銷計(jì)劃產(chǎn)生的可能結(jié)果。銷售預(yù)算的準(zhǔn)確性直接影響其余預(yù)算的準(zhǔn)確性，各職能部門需以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制其余預(yù)算。在全面預(yù)算編制過程中，變化信息要及時(shí)傳遞，相關(guān)部門要積極溝通，這樣才能保障數(shù)據(jù)的邏輯性和關(guān)聯(lián)性，提高全面預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

（四）改進(jìn)全面預(yù)算分析方法

企業(yè)應(yīng)合理采用不同分析方法對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行多維度分析，包括針對(duì)不同的預(yù)算選擇性的采取差異分析、對(duì)比分析、對(duì)標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì)分析、因素分析等方法。做好預(yù)算分析的關(guān)鍵是對(duì)預(yù)算管理人才的培養(yǎng)，企業(yè)要將預(yù)算管理人員放在不同崗位進(jìn)行鍛煉，預(yù)算管理人員應(yīng)當(dāng)不斷學(xué)習(xí)管理、宏微觀經(jīng)濟(jì)、統(tǒng)計(jì)、金融、會(huì)計(jì)、法律等知識(shí)，拓寬知識(shí)面，善于挖掘?qū)Ω黜?xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)字背后反饋的實(shí)質(zhì)，不僅要揭示出經(jīng)營(yíng)中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，而且還要提出相應(yīng)的可行性建議，適當(dāng)評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整可能帶來的經(jīng)濟(jì)影響，有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）豐富全面預(yù)算控制方式

預(yù)算控制的方式多種多樣，企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需要，將這些方式相互結(jié)合，設(shè)計(jì)并采用個(gè)性化的預(yù)算控制方式，以達(dá)到較好的預(yù)算控制效果。比如：按月、季、年進(jìn)行當(dāng)期和累進(jìn)的綜合控制；總額控制和單項(xiàng)控制相結(jié)合，如費(fèi)用類的預(yù)算；絕對(duì)數(shù)控制與相對(duì)數(shù)控制相結(jié)合；剛性控制與柔性控制結(jié)合，對(duì)某些項(xiàng)目采取剛性控制方式，對(duì)差旅費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等可以采用質(zhì)疑、警示等柔性控制方式提醒相關(guān)人員；預(yù)算內(nèi)審批、超預(yù)算審批、預(yù)算外審批控制采取不同的審批流程；系統(tǒng)在線控制和手工控制相結(jié)合。在控制的原則上，需加強(qiáng)過程控制，突出管理重點(diǎn)，嚴(yán)格管理重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目，簡(jiǎn)化非重點(diǎn)項(xiàng)目的審批流程，對(duì)于關(guān)鍵性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，應(yīng)實(shí)時(shí)跟蹤，對(duì)發(fā)展趨勢(shì)做出科學(xué)合理的預(yù)測(cè)。

（六）優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)體系

明確預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)的兩個(gè)目標(biāo)：一是考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況，二是對(duì)預(yù)算運(yùn)行情況進(jìn)行考核，即衡量預(yù)算編制是否準(zhǔn)確及時(shí)，預(yù)算執(zhí)行控制和分析工作是否有效。預(yù)算完成情況應(yīng)側(cè)重經(jīng)營(yíng)的效率和效果，在預(yù)算考核指標(biāo)選擇上，可以引入“平衡積分卡”方法，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)由還債能力、營(yíng)運(yùn)能力、獲利能力、發(fā)展能力等指標(biāo)構(gòu)成，這類指標(biāo)可以通過會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)直接計(jì)算得出；非財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括客戶類指標(biāo)、內(nèi)部流程類指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的運(yùn)用要突出戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，將指標(biāo)分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)。同時(shí)，要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，每個(gè)維度指標(biāo)控制在4～5個(gè)之間，既要反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平，又不能增加管理難度。

（作者單位為龍芯中科技術(shù)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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