論我國連鎖酒店績效管理現(xiàn)狀及發(fā)展方向

摘要：隨著我們國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以服務(wù)業(yè)為主的第三產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展，GDP的貢獻度逐漸變大。連鎖酒店的快速發(fā)展毋庸置疑是服務(wù)業(yè)中的一邵分，面對外資酒店服務(wù)業(yè)的進入，本土連鎖酒店存在著竟?fàn)帀毫?，本土連鎖酒店的績效管理與外資酒店績效管理還是存在一定的差距。本文從連鎖酒店績效管理現(xiàn)狀出發(fā)，對我國本土連鎖酒店績效管理存在的主要問題進行淺析，提出了通過完善KPI等措施來提高酒店的績效管理效果等措施。

關(guān)鍵詞：連鎖酒店；績效管理；發(fā)展方向

改革開放是我國經(jīng)濟開始發(fā)生飛躍的起點，自從20時期中后期以來，我國在經(jīng)濟管理理論研究方面和西方先進管理理念相結(jié)合，取得了一定的突破，將績效管理理論運用到我國企業(yè)的發(fā)展中逐漸成為一種趨勢。經(jīng)過多年的運用實踐，戰(zhàn)略性績效管理開始展露鋒芒，各行各業(yè)在績效管理理論的運用上，取得了不同成果。一些比較強大的企業(yè)從自身的實際情況出發(fā)，將績效管理理論和本企業(yè)的具體實際相結(jié)合，有力的推動了本企業(yè)的發(fā)展，但也有一些企業(yè)，由于管理人員對績效管理的真諦把握不夠深刻，難以靈活運用到企業(yè)的戰(zhàn)略制定，執(zhí)行和組織學(xué)習(xí)，難以將績效管理理論同整個企業(yè)的發(fā)展能力，薪酬方案，和信息網(wǎng)絡(luò)相互融合，從而難以充分發(fā)揮出這個理論的真正作用，難以促進企業(yè)的發(fā)展。到目前為止，從整體而言，我國在戰(zhàn)略性績效管理方面，依然還在起步階段，需要進一步發(fā)展和完善，以便于促進整個國民經(jīng)濟的發(fā)展。

1 我國連鎖酒店績效管理現(xiàn)狀

自中國加人wTO后，經(jīng)濟飛速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，隨著經(jīng)濟全球化和經(jīng)濟一體化的浪潮，很多國外的先進管理理念和經(jīng)營模式?jīng)_擊著中國企業(yè)家的思想，以服務(wù)業(yè)為主的第三產(chǎn)業(yè)在GDP中的貢獻度逐年上升。服務(wù)業(yè)中的主要產(chǎn)業(yè)酒店行業(yè)也得到了大發(fā)展，2001年以來，中國的連鎖酒店如雨后春筍般在全國各大城市成立。經(jīng)過近七年的發(fā)展，中國國內(nèi)的連鎖酒店已經(jīng)超過1000多家，規(guī)模和管理初步成熟。隨著市場對經(jīng)濟型連鎖酒店的需求，2009年更是以4倍的程度發(fā)展，將近突破4000家。2011年將達(dá)到15000家。2012年達(dá)到20000家，2013年達(dá)到24000家。經(jīng)濟型連鎖酒店在我國增長的速度是非?？斓模巧鐣囊粋€經(jīng)濟支柱。

各個品牌的連鎖酒店有自己的管理模式和突出特點，就目前中國境內(nèi)快捷連鎖酒店經(jīng)營狀況較好的幾家有如家連鎖酒店、7天、漢庭和錦江之星等，在中國的連鎖酒店行業(yè)中也不乏充斥著外資連鎖酒店。如家連鎖酒店在全國大概在600家以上，漢庭連鎖酒店在全國大概在540家以上，7天連鎖酒店在全國大概在450家以上，他們酒店的開設(shè)大都在一、二線的發(fā)達(dá)城市。中國本土的高端連鎖酒店和外資大型連鎖酒店在資本規(guī)模、資金運作、成本管理和績效管理都具有一定的優(yōu)勢和相對成熟的系統(tǒng)。本文重點針對二三星的中國本土連鎖酒店的績效管理進行較針對性的分析。

隨著連鎖酒店規(guī)模的擴大，績效管理已經(jīng)成為經(jīng)營者經(jīng)營考慮的重點問題之一，績效管理已經(jīng)得到了經(jīng)營者和管理者的重視。公司績效、團隊績效和個人績效的考核在連鎖酒店中都有所考慮?？冃Ч芾淼男问街饕钥荚嚒⒐ぷ骺偨Y(jié)、面談、述職和績效考核表等為主，雖然績效管理的具體表現(xiàn)形式不一，但是宗旨和目的都相同，以分店為基礎(chǔ)單位，進行名譽激勵和獎金激勵。但是連鎖酒店的績效管理還是存在一些問題，這些問題還在阻礙著連鎖酒店進一步的發(fā)展。

2 我國連鎖酒店績效管理存在的主要問題

2.1 過分注重績效統(tǒng)計的結(jié)果，忽視了績效的管理過程：我國本土的連鎖酒店績效管理體系的建立方式主要是“自上而下”的方式，由總公司制定績效管理的標(biāo)準(zhǔn)和形式，分派到各個分店按標(biāo)準(zhǔn)進行實施，機械的執(zhí)行力很強，缺少績效管理體系的反饋，只是命令和執(zhí)行的關(guān)系，基層員工沒有發(fā)言權(quán)，缺乏分店以及具體職工的實際建議反饋后繼續(xù)進行修改，缺乏靈活性，忽視了管理的過程。

2.2短期的績效考核和公司總體的長期發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)：酒店管理人員忽視了績效考核的目的，單純的將績效考核與公司的經(jīng)濟效益掛鉤，而忽視了績效考核和文化管理、制度管理之間的關(guān)聯(lián)性，缺乏與公司的長期發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，造成連鎖酒店績效管理對公司長久的發(fā)展規(guī)劃作用小的結(jié)果。短期績效考核忽視公司未來的定位，在很大程度上與績效考核制度制定者管理意識不到位有很大的關(guān)系，我國連鎖酒店的工作人員和管理人員學(xué)歷普遍低下，雖然近幾年有所改善，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重視，但是由于長期的文化背景下形成的酒店行業(yè)工作人員社會地位低而造成高學(xué)歷人才很少涉足這個行業(yè)，人才匾乏是重要的一方面。

2.3績效的評估范圍和指標(biāo)設(shè)計有待進一步完善：連鎖酒店總部設(shè)計績效管理的時候，很多針對連鎖酒店的分店經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹?，缺乏對職能部門和員工個人的績效考核，對于職能部門和個人的績效評價存在更大的隨意性和更多的表面現(xiàn)象?？冃Ч芾碓u估過程中仍存在過分強調(diào)利潤指標(biāo)的現(xiàn)象，對非財務(wù)指標(biāo)不夠重視，指標(biāo)數(shù)據(jù)不易獲得，指標(biāo)定量化不足等常見問題。

2.4 對績效管理的認(rèn)識不深刻，不全面：我國很多企業(yè)在很早時候就開始講績效管理理論運用到本企業(yè)生產(chǎn)運營之中，但對績效管理的認(rèn)識僅僅注重在績效評價這一個模塊上，其中，存在著兩個認(rèn)識誤區(qū)，其一，有很多管理人員認(rèn)為績效管理就是績效評價，將注意力完全轉(zhuǎn)移到績效評價的評價指標(biāo)，沒有重視對員工的績效監(jiān)測控制，管理，應(yīng)用同員工已經(jīng)分割開來，難以做到管理者同員工的配合。其二，有些管理者本身素質(zhì)不高，隨意的人為修改管理辦法，以此來控制員工。這些認(rèn)識，將會對企業(yè)的運行發(fā)展，產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙。

2.5 績效管理措施難以和企業(yè)的實際相符合：每個都有著自己不同的生產(chǎn)銷售特點，任何管理措施的實施必須同企業(yè)的實際相結(jié)合。有的企業(yè)沒有自己很清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，對一個整體目標(biāo)沒有從全局掌控，難以在整體上達(dá)到協(xié)同配合一致。有些企業(yè)在設(shè)計實施績效管理體系和指標(biāo)時候，照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗和指標(biāo)，或是憑借幾個人的管理經(jīng)驗進行決策，難以做到績效管理系統(tǒng)和評價指標(biāo)的科學(xué)規(guī)范。

2.6 績效管理系統(tǒng)難以得到強有力的支持，難以得到全面貫徹實施。一項好的政策措施，要想取得良好的成果，必須得到全面徹底的貫徹實施，而在很多企業(yè)中，很多時候上下的意見不一致，一些好的科學(xué)政策難以在整個企業(yè)得到全面的實施，主要原因，一是高層領(lǐng)導(dǎo)和決策者認(rèn)識不清，沒有得到重視。認(rèn)為績效管理就是單一人力資源部門的事情，無需太多注意。其次，我國的績效管理評價還很大程度上停留在傳統(tǒng)的評價方法上，缺乏科學(xué)的管理工具和合理的評價指標(biāo)設(shè)計。造成了一定程度上的評價不合理難以反映出企業(yè)的實際狀況。最后，是人力資源管理專員的綜合素質(zhì)不高，其動機和專業(yè)技能水平有限，難以讓企業(yè)突破一些績效管理的評價瓶頸。

3 企業(yè)在實施績效管理過程中可能遇到哪些困難

3.1 高層支持缺乏力度：績效管理是企業(yè)的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動其往深入開展。而實際情況，企業(yè)老總對績效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，一是剛建立績效管理系統(tǒng)的時候，老總會表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦建立起來了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績效管理本身的；另外一個階段就是考核的時候，這時候，老總想要看結(jié)果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者——直線經(jīng)理人，施加壓力。于是，人力資源部處于進退兩難的境地，備受指責(zé)和誤解。

3.2 中層干部執(zhí)行變形：中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業(yè)的績效管理政策和戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，向下對員工的績效改善負(fù)責(zé)，而往往中層干部認(rèn)識不到這一點，他們偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績效考核，其實應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的工作是為人力資源部打工。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，因為表格的本身不會幫助員工改善績效。

3.3 績效管理的過程被忽略：實際上，對于績效目標(biāo)來說，過程管理的管理和監(jiān)控是相當(dāng)重要的，因為缺失了過程的控制，只是在績效周期末的時候，大家才關(guān)注績效，才打分，原本很好的改進機會已經(jīng)錯過了，原本可以避免的問題已經(jīng)出現(xiàn)了，這時候采取補救，就是秋后算賬了。

因此，績效管理要求管理者在過程當(dāng)中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應(yīng)的資源，幫助員工達(dá)成目標(biāo)。但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關(guān)注過程的管理，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導(dǎo)致績效管理失敗的重要原因所在。

3.4 績效反饋面談走形式：績效考核不是打一個分就結(jié)束了，而是應(yīng)該通過正式的面談的形式把考核的結(jié)果通知員工，并與員工一起分析績效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。我國企業(yè)在這個方面的工作還有提升，通常面談都走形式了，要么只是簡單告知一個結(jié)果，讓員工簽字，要么轉(zhuǎn)變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制定改善計劃。

4 解決我國連鎖酒店績效管理的主要對策

4.1 形成循環(huán)可持續(xù)的績效管理機制：徹底改變連鎖酒店的績效管理的機械實施，對績效考核的結(jié)果進行分析，深人基層，鼓勵基層員工對績效的考核提出意見和建議。將員工所關(guān)心的問題考慮在制定績效考核的計劃中，已達(dá)到激勵員工的成效，追求經(jīng)濟效益達(dá)到最大化。體現(xiàn)出公司以人為本的思想，讓員工有真正的歸屬感，減少連鎖酒店員工的離職率，降低招聘成本。員工參與制定的績效考核管理機制實施起來更容易使員工接受、配合，增進人力資源管理效果。

4.2 將公司的績效管理機制符合公司的長期規(guī)劃發(fā)展：績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是績效計劃的制定，績效管理的制定要為公司的長期發(fā)展計劃服務(wù)，并不是孤立存在?？冃Ч芾肀仨毷构景l(fā)展的長期規(guī)劃和個人目標(biāo)相一致?？冃Ч芾硎侨肆Y源工作的重點內(nèi)容。連鎖酒店的發(fā)展如果處于加速建立的時期，儲備人才，增加公司招聘條件的吸引力，吸引更優(yōu)秀的人才。

4.3 采用科學(xué)合理的管理方法，引進優(yōu)秀的專業(yè)人才：酒店管理已經(jīng)不是過去普通的服務(wù)行業(yè)，面對激烈的行業(yè)競爭壓力，連鎖酒店應(yīng)該采用科學(xué)的管理方法，引進酒店管理的高精尖人才，制定長久的發(fā)展規(guī)劃和合理的績效考核機制，將會起到事半功倍的效果。在上世紀(jì)九十年代，希爾頓國際酒店采用平衡計分法，來提高酒店服務(wù)的一致性，效果顯著。我國連鎖酒店的管理可以結(jié)合自身企業(yè)特點引進平衡計分法來進行酒店的績效管理，公司可以制定通過大區(qū)經(jīng)理薪酬績效通過上級、同級、下級的Kpl（Keyperform-aneeIndieator）的考核，來衡量團隊組織、培訓(xùn)和管理能力、營銷和公關(guān)公司戰(zhàn)略執(zhí)行等能力。

4.4 要高度重視績效管理理論，全面深刻理解績效管理。企業(yè)的管理者和決策者，要從根本上認(rèn)識到績效管理對企業(yè)發(fā)展的巨大作用，全面理解運用戰(zhàn)略性績效管理。在清楚明確了企業(yè)的發(fā)展方向，發(fā)展期望和制定了戰(zhàn)略之后，要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效管理的績效評價目標(biāo)，評價方案，完全結(jié)合起來，防止企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和績效管理的目標(biāo)脫節(jié)。同時，要在統(tǒng)籌全局的基礎(chǔ)上，將所有指標(biāo)在共同合作的基礎(chǔ)上，分解到每個員工，統(tǒng)一行動但不缺乏自主能動性和創(chuàng)造性。

4.5 建立健全績效管理體系，使之符合企業(yè)的實際情況。在實施企業(yè)績效管理時候，首先要選擇適合企業(yè)的管理工具，就目前而言，關(guān)鍵性指標(biāo)和平衡計分卡是其中兩種比較合適的管理工具，但相對來講，平衡計分卡將戰(zhàn)略績效管理理論作為其發(fā)展的指導(dǎo)，平衡計分卡更加平衡公正，和全面。在進行績效管理指標(biāo)設(shè)計時，要充分發(fā)揮本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人員的技術(shù)智慧，使所設(shè)計的方案指標(biāo)符合本企業(yè)的實際情況，同時也要吸取外邊相關(guān)的經(jīng)驗教訓(xùn)，確保設(shè)計指標(biāo)的科學(xué)合理性。

4.6 完善企業(yè)的溝通機制，鼓勵全員參與企業(yè)績效管理實施。在中國的企業(yè)中，管理體制具有濃厚的等級制度，管理者的權(quán)威和面子難以挑戰(zhàn)，因此，在有問題時候，上級和下級難以做到平心靜氣的，耐心的溝通交流，在面對問題和失敗時候多采取的一種回避措施，或是大題小作的方式，造成上下難以協(xié)調(diào)，績效管理的參與度低，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者要完善溝通機制，鼓勵全員參與，人力資源專業(yè)人員要在全民參與的基礎(chǔ)上，設(shè)計出合理科學(xué)的實施方案，為績效管理理論的實施提供專業(yè)技術(shù)動力。

績效管理具有復(fù)雜性、多維性，績效管理是人力資源管理中重要的一部分，我國連鎖酒店應(yīng)該注重績效管理的協(xié)調(diào)性，上下級間的協(xié)調(diào)性，績效管理和員工思想間的協(xié)調(diào)性，績效管理與企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)性，績效管理與科學(xué)管理方法的協(xié)調(diào)性。在全球經(jīng)濟低迷的大環(huán)境下，我國市場經(jīng)濟體制下，內(nèi)需和供給的嚴(yán)重不對稱，使得連鎖酒店必須注重管理，才能在激烈的競爭中生存。另一方面我國資本儲備過剩，引導(dǎo)企業(yè)資本對外投資將是一種趨勢，在很多發(fā)展中國家和貧窮落后的國家中，以服務(wù)業(yè)為主的第三產(chǎn)業(yè)將是以后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的趨勢，我國連鎖酒店管理技術(shù)應(yīng)該迅速走向成熟，以抓住機會走向國際市場，走有中國特色的連鎖企業(yè)經(jīng)營模式。

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（黑龍江東方學(xué)院 原工作單位：黑龍江財經(jīng)學(xué)院）