管理會計工具及應(yīng)用案例

鄧德強　溫皓然

【摘 要】 企業(yè)是利益相關(guān)者締結(jié)的合約，不斷滿足利益相關(guān)者需求，并獲得利益相關(guān)者的支持，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本?？冃忡R評價體系基于利益相關(guān)者理論，由需求、貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力五個方面構(gòu)成，成功地將利益相關(guān)者納入績效評價體系中，形成了環(huán)環(huán)相扣的績效循環(huán)體系。該體系不僅是一種績效評價工具，更是利益相關(guān)者管理工具。在SZGD公司的應(yīng)用體現(xiàn)了績效三棱鏡的全面性和科學(xué)性。

【關(guān)鍵詞】 績效三棱鏡； 利益相關(guān)者； 指標體系

中圖分類號：F234.3；F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0134-04

一、引言

企業(yè)績效評價的核心是如何激勵企業(yè)用正確的方法履行正確的行為去實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展的價值。然而，由于不同的企業(yè)理論和經(jīng)營哲學(xué)的指導(dǎo)，企業(yè)的價值主體、價值取向、價值口徑及內(nèi)容、價值實現(xiàn)方式等都會存在很大不同?？v觀企業(yè)理論的演變和發(fā)展歷程，按照企業(yè)核心利益主體的不同，企業(yè)的價值取向大體上可以劃分為股東價值取向和利益相關(guān)者價值取向兩種。股東價值取向以新古典經(jīng)濟學(xué)為理論基礎(chǔ)，認為股東才是企業(yè)的唯一所有者，企業(yè)的目標，并且其唯一目標就是為股東創(chuàng)新價值（弗里德曼，1962）[ 1 ]。然而，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟體系的結(jié)構(gòu)正在發(fā)生重大變化，在微觀企業(yè)組織內(nèi)部，企業(yè)的性質(zhì)也在悄然進化。誕生于20世紀初的企業(yè)社會責任理論將企業(yè)的責任邊界擴大到了超越傳統(tǒng)利益的多維責任方面。以卡羅爾等為代表的社會責任理論倡導(dǎo)者認為，企業(yè)不僅僅是股東的企業(yè)，更是利益相關(guān)者共同擁有的企業(yè)，其責任不僅限于為股東創(chuàng)造價值，還為利益相關(guān)者創(chuàng)造財富。利益相關(guān)者理論的誕生更是為企業(yè)社會責任理論提供了強有力的理論解釋?，F(xiàn)代企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值才是現(xiàn)代企業(yè)的核心功能。因此，企業(yè)績效評價的價值取向正在從股東價值取向向利益相關(guān)者價值取向轉(zhuǎn)變，建立基于利益相關(guān)者價值取向的績效評價模式是成就企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、績效三棱鏡：基于利益相關(guān)者的績效評價體系

20世紀90年代以來，人們在建立基于利益相關(guān)者的績效評價體系方面付出了極大的努力，并取得了一系列的研究成果，例如，平衡計分卡（BSC）、三重底線（Triple bottom line）模型、績效三棱鏡（Performance prism）等。其中，績效三棱鏡是最為典型的利益相關(guān)者績效評價體系，它不僅為企業(yè)提供了一種面向利益相關(guān)者設(shè)計績效評價體系的工具和方法，而且為企業(yè)開展利益相關(guān)者管理提供了值得借鑒的思路[ 2 ]。

（一）績效三棱鏡的基本邏輯

績效三棱鏡是由安迪·尼利與安達信咨詢公司于2000年聯(lián)合開發(fā)的五維績效評價體系[ 3 ]。其設(shè)計邏輯是：企業(yè)要想在市場中長期生存和發(fā)展，戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行是極為重要的，但更為重要的是，首先必須知道誰是企業(yè)的利益相關(guān)者以及利益相關(guān)者的需求是什么；其次，根據(jù)利益相關(guān)者的需求制定戰(zhàn)略，以保證利益相關(guān)者長期利益的實現(xiàn)；再次，基于戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)運營的流程，以保證戰(zhàn)略的有效實施；進而，根據(jù)流程培育企業(yè)的能力，以保證流程的順利運行；最后，能力從哪里來？企業(yè)的各種能力本質(zhì)上來源于利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻。因此，績效三棱鏡包括環(huán)環(huán)相扣的五個方面：利益相關(guān)者需求、戰(zhàn)略、流程、能力、利益相關(guān)者貢獻。這五個方面構(gòu)成了績效三棱鏡的五個維度：利益相關(guān)者需求和利益相關(guān)者貢獻為上下兩個底面，戰(zhàn)略、流程、能力分別為三個側(cè)面，由此構(gòu)成一個三棱鏡，故稱為績效三棱鏡，如圖1。

績效三棱鏡巧妙地利用三棱鏡的結(jié)構(gòu)，具有與三棱鏡同樣功效的寓意[ 4 ]：日光透過三棱鏡能折射出日光的本質(zhì)——七色光；企業(yè)經(jīng)營透過三棱鏡能折射出企業(yè)的本質(zhì)——利益相關(guān)者的需求和貢獻。

（二）績效三棱鏡的評價內(nèi)容

績效三棱鏡的每個面分別代表了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的五個重要方面：

第一個方面：利益相關(guān)者的需求。股東固然重要，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開顧客、供應(yīng)商、員工、政府、債權(quán)人等多個利益相關(guān)者的共同作用。據(jù)調(diào)查，企業(yè)最重要的利益相關(guān)者并不是股東，而首先是顧客、員工，其次才是股東。這些利益相關(guān)者都向企業(yè)投入了其所擁有的資本，企業(yè)只有滿足了他們的需求，才能獲得利益相關(guān)者的持續(xù)支持，企業(yè)才能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，并持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)績效評價的首先任務(wù)是了解利益相關(guān)者及其需求。

第二個方面：戰(zhàn)略。在知道企業(yè)利益相關(guān)者的需求之后，企業(yè)要考慮實施怎樣的戰(zhàn)略來讓利益相關(guān)者滿意和實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展的平衡。對一個企業(yè)而言，企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為總體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，品牌、產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略。

第三個方面：流程。企業(yè)在制定了戰(zhàn)略之后，要通過業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)其戰(zhàn)略。有效的流程和系統(tǒng)可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其潛力。有效的系統(tǒng)和流程是企業(yè)成功運作的重要部分，也是企業(yè)實現(xiàn)目標的機制。具體包括業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)運作流程、資源整合流程、財務(wù)流程等。

第四個方面：能力。為了實現(xiàn)流程必須培育相應(yīng)的能力，企業(yè)實現(xiàn)流程應(yīng)該具有的能力主要有：擁有特定技能的員工能力、運營管理能力、程序和政策設(shè)計與運用能力、基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)創(chuàng)新能力、財務(wù)管理能力、營銷能力、服務(wù)能力、價值鏈管理能力等。

第五個方面：利益相關(guān)者的貢獻。企業(yè)的能力從哪里來？來源于利益相關(guān)者的貢獻，例如：投資者和債權(quán)人向企業(yè)貢獻資金資源；顧客向企業(yè)貢獻需求和市場資源；供應(yīng)商向企業(yè)貢獻原料資源；員工向企業(yè)貢獻人力資源；政府向企業(yè)貢獻政策資源等。利益相關(guān)者會根據(jù)其需求的滿足程度決策如何向企業(yè)投入資源以及投入多少。

根據(jù)上述分析，績效三棱鏡形成了一個閉循環(huán)：從利益相關(guān)者需求，經(jīng)過戰(zhàn)略、流程、能力，回到利益相關(guān)者的貢獻，進而又回到利益相關(guān)者需求。利益相關(guān)者向企業(yè)投入的資源越多，對企業(yè)的需求也越大（見圖2）。

（三）績效三棱鏡的實施程序

實施績效三棱鏡評價體系需要經(jīng)過四大程序的循環(huán)（如圖3所示）。

第一，設(shè)計。設(shè)計階段的目標是思考并設(shè)計企業(yè)績效評價到底評價什么，并界定評價口徑。設(shè)計績效評價指標的起點是進行利益相關(guān)者分析，即識別企業(yè)的主要利益相關(guān)者，調(diào)查分析主要利益相關(guān)者的需求以及可能對企業(yè)的貢獻。

第二，計劃與創(chuàng)建。計劃與創(chuàng)建階段是為實施績效評價做好準備工作，主要包括開發(fā)評價指標，通過評價指標引導(dǎo)評價的價值取向，其根本目的是統(tǒng)一思想，消除評價偏見。

第三，實施與運作。實施與運作階段即應(yīng)用評價體系進行績效評價，通過評價發(fā)現(xiàn)問題，提供績效改善的建議。

第四，更新?？冃гu價系統(tǒng)是一個不斷更新的系統(tǒng)。通過績效評價體系的應(yīng)用，針對不適應(yīng)部分進行改進與提升，以保證績效評價體系與時俱進。

三、案例應(yīng)用：SZGD公司績效評價體系設(shè)計

SZGD公司是我國半導(dǎo)體二極管的領(lǐng)頭羊，是專業(yè)的半導(dǎo)體二極管生產(chǎn)廠商。公司成立于1990年11月，由蘇州無線電元件十二廠、香港明申公司、中國五金礦產(chǎn)品進出口總公司蘇州貿(mào)易有限公司投資，于2006年上市。公司成立以來就非常注重履行企業(yè)社會責任和中國傳統(tǒng)文化的建設(shè)。公司推行“綠色制造、綠色設(shè)計、綠色采購、綠色銷售”的理念，堅信“企業(yè)的利潤來自于員工的幸福和客戶的感動”。在企業(yè)核心價值觀和公司家訓(xùn)的雙重指導(dǎo)下，公司努力打造成為幸福企業(yè)的典范，并且逐漸形成了中國式管理——“家文化”管理模式，將圣賢文化貫穿于企業(yè)管理的全過程，探索出八大模塊系統(tǒng)化的幸福企業(yè)推進模式，并努力向全社會輻射。在這種管理模式下，公司獲得了承擔社會責任和企業(yè)經(jīng)營的雙豐收。SZGD公司重視利益相關(guān)者管理，是實施績效三棱鏡體系的最佳選擇。

（一）SZGD公司利益相關(guān)者的界定和分析

首先對公司的利益相關(guān)者進行分析，根據(jù)公司特征，列出與SZGD公司存在利益關(guān)系的16種利益相關(guān)者，主要包括：員工、社會公眾、自然環(huán)境、管理層、顧客、社會團體、股東及債權(quán)人、政府、金融機構(gòu)、競爭對手、社區(qū)、宗教組織等。然后，進行專家選擇，選出入選率大于80%的利益相關(guān)者，分別是：股東及債權(quán)人、顧客、員工、供應(yīng)商、定規(guī)者和社區(qū)。進而進行利益相關(guān)者分析，獲得公司主要利益相關(guān)者的需求和貢獻，如表1所示。

（二）SZGD公司績效三棱鏡評價指標體系的設(shè)計

在利益相關(guān)者分析的基礎(chǔ)上，按照客觀性、系統(tǒng)性、可操作性、動態(tài)性原則，設(shè)計評價指標體系，如表2所示。

（三）SZGD公司績效三棱鏡評價結(jié)果

運用上述評價指標體系對SZGD公司進行初步評價。先對所有評價指標進行無量綱化預(yù)處理，經(jīng)預(yù)處理后的評價指標值界于1～5之間（計算過程略）。