目標(biāo)脫困企業(yè)全面預(yù)算控制研究

宋雪蓮

【摘 要】 隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步深入，企業(yè)競爭日趨激烈，全面預(yù)算控制成為企業(yè)優(yōu)化資源配置、實(shí)現(xiàn)扭虧增盈的有效管理手段。文章首先闡述全面預(yù)算管理功能，其次指出目標(biāo)脫困企業(yè)全面預(yù)算控制基本原則，最后以LY公司為例闡述了目標(biāo)脫困企業(yè)全面預(yù)算控制的應(yīng)用，并指出其控制漏洞及完善建議。

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算控制； 目標(biāo)脫困企業(yè)； LY公司； 編制要點(diǎn)； 控制漏洞

中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0074-03

預(yù)算指以價(jià)值形式對公司生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動所做的具體安排。全面預(yù)算是企業(yè)全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)計(jì)劃，包括經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理是一套由預(yù)算的目標(biāo)下達(dá)、編制審批、執(zhí)行控制與考核等組成的管理控制系統(tǒng)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，全面預(yù)算管理已成為我國企業(yè)特別是大中型企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的管理手段。

一、全面預(yù)算管理功能

（一）整體規(guī)劃功能

全面預(yù)算管理通過數(shù)量化系統(tǒng)的規(guī)劃，對企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，并通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，形成年度目標(biāo)和月度目標(biāo)而得以具體實(shí)施。

（二）三維控制功能

縱向控制指對預(yù)算編制、執(zhí)行控制、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的控制[ 1 ]，橫向控制是對企業(yè)經(jīng)營、資本、籌資及財(cái)務(wù)等經(jīng)營活動各個(gè)方面的控制，每個(gè)環(huán)節(jié)每方面都需要全員的參與和相互配合，所以三維控制是對全體員工的控制。通過三維控制，使預(yù)算目標(biāo)得以有效落實(shí)和執(zhí)行。

（三）無縫溝通功能

要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，統(tǒng)籌運(yùn)用企業(yè)有限的資源，在預(yù)算編制與執(zhí)行過程中，各部門各員工必須各司其職又相互配合，實(shí)現(xiàn)信息的無縫溝通。

（四）人性化激勵功能

預(yù)算應(yīng)是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不僅僅是主管當(dāng)局的命令。因此企業(yè)需采取人性化的激勵措施，使員工目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，促使員工全力以赴，在滿足個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，達(dá)成公司目標(biāo)。

二、目標(biāo)脫困企業(yè)全面預(yù)算控制基本原則

（一）以脫困為目標(biāo)，倒排年度預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)當(dāng)前的中心任務(wù)是脫困，所以年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)根據(jù)脫困目標(biāo)倒排。企業(yè)應(yīng)深入研究宏觀經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境和行業(yè)形勢對財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，在預(yù)算中落實(shí)脫困目標(biāo)，其中生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)、完全成本、期間費(fèi)用、資產(chǎn)和人員優(yōu)化等應(yīng)作為脫困的核心指標(biāo)。

（二）以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，堅(jiān)持業(yè)財(cái)融合

業(yè)務(wù)預(yù)算是整體預(yù)算的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持市場調(diào)研和企業(yè)實(shí)際相結(jié)合的原則，提前做好市場波動的應(yīng)對預(yù)案。業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制，根據(jù)市場需求和經(jīng)營環(huán)境，確定年度各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)在業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過“上下融通，業(yè)財(cái)融合”完成年度預(yù)算的編制。

（三）以風(fēng)險(xiǎn)控制為重點(diǎn)，強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)算

公司應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)算，加強(qiáng)對關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)如投資、負(fù)債、擔(dān)保、應(yīng)收款項(xiàng)和經(jīng)營活動現(xiàn)金流量等的預(yù)算控制。合理安排融資規(guī)模，創(chuàng)新融資方式，降低資產(chǎn)負(fù)債率。嚴(yán)控依賴負(fù)債投資，使投資符合財(cái)務(wù)承受能力。審慎評估各類業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)控片面追求規(guī)模增長而效益與經(jīng)營現(xiàn)金流不能與之匹配增長的經(jīng)營行為。

（四）以協(xié)調(diào)配合為前提，加強(qiáng)預(yù)算考核

企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)及要素均納入預(yù)算體系，在公司預(yù)算管理委員會的統(tǒng)一安排下，各部門各司其職，協(xié)同配合，建立多部門聯(lián)動的分級預(yù)算工作機(jī)制。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行考核、評價(jià)與問責(zé)，將預(yù)算執(zhí)行偏差納入考核范圍，有效激發(fā)各類預(yù)算主體在預(yù)算落實(shí)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等方面的內(nèi)生動力。

三、目標(biāo)脫困企業(yè)——LY公司全面預(yù)算控制應(yīng)用

（一）LY公司簡介

LY公司于1960年7月建成投產(chǎn)，是“一五”時(shí)期國家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，主要生產(chǎn)銷售氧化鋁、燒堿、氯氣、水泥等，2000年和2005年進(jìn)行兩次資產(chǎn)重組和剝離后，成為國有企業(yè)的100%控股子公司，資產(chǎn)規(guī)模近30億元。自2010年以來，因?yàn)檎麄€(gè)鋁行業(yè)不景氣，LY公司營業(yè)收入持續(xù)下降，財(cái)務(wù)報(bào)表利潤呈現(xiàn)虧損。2013年LY公司根據(jù)扭虧增盈、實(shí)現(xiàn)脫困等財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求，在公司實(shí)施全面預(yù)算控制。

（二）LY公司全面預(yù)算控制關(guān)鍵點(diǎn)

1.預(yù)算組織體系控制

公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，由公司負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部門及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。財(cái)務(wù)部為日常預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，下設(shè)財(cái)務(wù)預(yù)算科，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算編制、預(yù)算協(xié)調(diào)、監(jiān)督、分析、考核等具體工作，其他部門配合共同完成。

2.預(yù)算編制控制

（1）預(yù)算編制程序控制

公司預(yù)算編制一般從每年11月份開始，預(yù)算周期為12個(gè)月，實(shí)行“兩上兩下”的程序編制。首先，LY公司編制下一年度預(yù)算預(yù)報(bào)告，通過公司網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)報(bào)總部財(cái)務(wù)部；其次，總部財(cái)務(wù)部根據(jù)公司整體經(jīng)營要求，在預(yù)報(bào)的基礎(chǔ)上測算下一年公司總體預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)公司預(yù)算管理委員會審議，并報(bào)公司董事長辦公會審定后，確定目標(biāo)并分解下達(dá)至LY公司；再次，LY公司根據(jù)分解的預(yù)算目標(biāo)，編制下一年預(yù)算正式報(bào)告、部門日常費(fèi)用和專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，報(bào)總部財(cái)務(wù)部；最后，總部財(cái)務(wù)部根據(jù)正式預(yù)算及部門預(yù)算，編制公司下一年預(yù)算，經(jīng)審議審定后，上報(bào)國資委。在此基礎(chǔ)上，確定下一年各預(yù)算單位的年度考核目標(biāo)。

（2）預(yù)算編制任務(wù)控制

公司計(jì)劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)制定公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、資本性支出預(yù)算；生產(chǎn)運(yùn)行部負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)計(jì)劃及科研預(yù)算；裝備能源部負(fù)責(zé)動力能源平衡、設(shè)備資產(chǎn)管理方面的預(yù)算；市場管理部負(fù)責(zé)營銷采購預(yù)算；人力資源部負(fù)責(zé)人工預(yù)算；安全環(huán)保部負(fù)責(zé)其安全環(huán)保預(yù)算；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算匯總平衡，負(fù)責(zé)期間費(fèi)用、融資以及現(xiàn)金流預(yù)算和損益預(yù)算，并由財(cái)務(wù)部將匯總的預(yù)算方案提交預(yù)算管理委員會。

（3）預(yù)算編制要點(diǎn)控制

1）業(yè)務(wù)預(yù)算。公司應(yīng)把控虧減虧作為預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)，努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益逐步改善。一是結(jié)合市場形勢和成本控制目標(biāo)，加大降本控費(fèi)力度，制定積極穩(wěn)妥的生產(chǎn)、銷售、采購等業(yè)務(wù)預(yù)算。二是注重培育新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，清理收縮附加值偏低的產(chǎn)品業(yè)務(wù)及與主業(yè)無關(guān)的貿(mào)易業(yè)務(wù)。三是大力壓縮開支規(guī)模，盤活低效資產(chǎn)，淘汰落后產(chǎn)能，推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，守住虧損企業(yè)不虧現(xiàn)金流的底線。四是通過優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、變革商業(yè)模式、實(shí)施低成本經(jīng)營策略等措施，應(yīng)對市場需求和經(jīng)營環(huán)境的波動。

2）成本費(fèi)用預(yù)算。預(yù)算要突出降本增效要求，通過考核獎懲調(diào)動降本控費(fèi)的積極性。第一，營業(yè)成本預(yù)算要契合業(yè)務(wù)預(yù)算安排，與收入預(yù)算相匹配，營業(yè)成本增幅不能高于營業(yè)收入增幅，推動毛利水平持續(xù)提升。第二，期間費(fèi)用預(yù)算要從嚴(yán)安排，增幅不能高于同期營業(yè)收入預(yù)算增幅。對可變費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算要采用零基預(yù)算方法，細(xì)化預(yù)算安排。第三，大力壓縮非直接生產(chǎn)性費(fèi)用開支，嚴(yán)控業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、職務(wù)消費(fèi)等開支，加強(qiáng)預(yù)算定額控制。第四，財(cái)務(wù)費(fèi)用要與債務(wù)規(guī)模相匹配，要根據(jù)盈利能力、資金狀況嚴(yán)控新增債務(wù)規(guī)模。

3）人工成本預(yù)算。公司應(yīng)堅(jiān)持工資增長低于效益增長的原則，編制工資總額預(yù)算。要堅(jiān)持效益導(dǎo)向，健全利潤增長率對工資總額、人工成本預(yù)算增長率的剛性約束機(jī)制，完善職工工資總額與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動機(jī)制，合理調(diào)控人均工資水平。

4）投資預(yù)算。以改善效益指標(biāo)和提升核心競爭力為目標(biāo)，確保整體投資回報(bào)水平穩(wěn)定提升。一是加強(qiáng)投資項(xiàng)目論證，未經(jīng)論證立項(xiàng)不得納入預(yù)算范圍。二是嚴(yán)控投資規(guī)模和依賴負(fù)債投資。新增投資要聚焦主業(yè)，并向高附加值、有競爭力的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)傾斜，投資回報(bào)率不得低于同期銀行中長期貸款利率。不符合國家產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保不達(dá)標(biāo)等不合規(guī)項(xiàng)目不投。三是增加科技投入，增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力。

5）資金預(yù)算。公司應(yīng)以現(xiàn)金流管理為核心，科學(xué)設(shè)定現(xiàn)金流量預(yù)算控制目標(biāo)和資產(chǎn)負(fù)債率的預(yù)算硬約束。嚴(yán)格資金使用內(nèi)部約束機(jī)制，提高資金集中管理水平，將減債增資、增收節(jié)支、化解風(fēng)險(xiǎn)作為資金預(yù)算編制重點(diǎn)。一是嚴(yán)控長期占用大額資金為代價(jià)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的業(yè)務(wù)；二是盤活存量資產(chǎn)，將低效無效資產(chǎn)清理處置納入資金預(yù)算；三是嚴(yán)控“兩金”預(yù)算規(guī)模，應(yīng)收款項(xiàng)和存貨增幅應(yīng)當(dāng)?shù)陀谑杖朐龇?，加速?yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率，減少資金占用，提高資金使用效率；四是嚴(yán)控墊資建設(shè)業(yè)務(wù)規(guī)模，累計(jì)墊資額不得超過當(dāng)年業(yè)務(wù)收入規(guī)模的20%；五是防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)控高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)如擔(dān)保業(yè)務(wù)、委托貸款、信托業(yè)務(wù)、金融衍生產(chǎn)品等的預(yù)算額度；六是做好現(xiàn)金流預(yù)算管理，做到現(xiàn)金收支有預(yù)算，在經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入的基礎(chǔ)上安排現(xiàn)金開支。

3.預(yù)算執(zhí)行控制

（1）事前控制

下達(dá)LY公司業(yè)績考核責(zé)任書，進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)分解及責(zé)任落實(shí)。依據(jù)年度預(yù)算，分解成月度預(yù)算，并按月度預(yù)算執(zhí)行與考核。

（2）事中控制

嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，實(shí)行預(yù)算支出審批。嚴(yán)控預(yù)算外項(xiàng)目，做到“無預(yù)算不支出”，特別是資金、費(fèi)用、對外捐贈等項(xiàng)目的預(yù)算管控。預(yù)算調(diào)整需根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況及外部環(huán)境變化，填寫LY公司部門預(yù)算外審批單，經(jīng)總部財(cái)務(wù)部初審，報(bào)預(yù)算管理委員會審議和批復(fù)。

（3）事后控制

強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析，實(shí)行動態(tài)監(jiān)控。按季召開公司經(jīng)濟(jì)活動分析會，各業(yè)務(wù)部門提交LY公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，提供財(cái)務(wù)類指標(biāo)考核數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)活動分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部門根據(jù)總體預(yù)算執(zhí)行情況編寫公司經(jīng)濟(jì)活動分析報(bào)告。通過分析，掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差和問題，分析原因，提出解決措施，保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

4.預(yù)算考核控制

預(yù)算執(zhí)行完畢，由人力資源部制定LY公司業(yè)績考核方案，在公司內(nèi)部通報(bào)考核結(jié)果，進(jìn)行考核獎懲。公司工資總額與效益掛鉤，按月考核撥付。月度完成利潤目標(biāo)，核增4%的工資總額，并按增利額的10%提取工資總額；完不成利潤目標(biāo)，按減利額的10%核減工資總額。對中層管理人員，按管理權(quán)限分級考核。月度主要考核利潤總額、經(jīng)營性現(xiàn)金流、關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)改進(jìn)和管理責(zé)任，決定月度薪酬。年度主要考核經(jīng)營目標(biāo)完成情況，實(shí)行責(zé)任抵押風(fēng)險(xiǎn)激勵、超額利潤提成等激勵方式。

（三）LY公司全面預(yù)算控制漏洞及完善

1.全面預(yù)算控制漏洞

（1）人員漏洞

一是預(yù)算人員缺乏，預(yù)算科只有科長1人，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行控制和預(yù)算分析等，然而預(yù)算工作紛繁復(fù)雜，難免力不從心。二是預(yù)算人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，很難對公司戰(zhàn)略、市場狀況及企業(yè)經(jīng)營活動等全面了解，導(dǎo)致預(yù)算控制效果大打折扣。三是有些部門領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)為預(yù)算更多是財(cái)務(wù)部門或預(yù)算科的事情，觀念上認(rèn)識不清，行動上不夠積極配合，致使預(yù)算制度完善而實(shí)際執(zhí)行效果一般。

（2）方法漏洞

預(yù)算編制采用增量或減量方法，以保障實(shí)際和預(yù)算指標(biāo)相符，無法切實(shí)提高預(yù)算效率和效益。采用定期預(yù)算和固定預(yù)算，不能與企業(yè)實(shí)際情況和市場變化有效結(jié)合。預(yù)算分析過于簡單形式，不能切實(shí)找出問題所在，預(yù)算控制效果不佳。

（3）工具漏洞

公司預(yù)算管理信息化水平不高，采用傳統(tǒng)的Excel電子表格，進(jìn)行預(yù)算手工操作。缺乏合適的預(yù)算管理軟件，縱橫向信息溝通困難，導(dǎo)致預(yù)算控制效率低下。

（4）組織漏洞

一是大中型國有企業(yè)特有的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，預(yù)算機(jī)構(gòu)層級多，預(yù)算過程層層上報(bào)和下達(dá)，耗時(shí)費(fèi)力，對市場等環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，適時(shí)控制效果較差。二是缺乏第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，使預(yù)算缺乏公正性。

2.完善建議

（1）轉(zhuǎn)化員工預(yù)算觀念，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)

企業(yè)應(yīng)加大宣傳力度，提高各部門及員工對預(yù)算控制的認(rèn)識和積極性，減少互相推諉等現(xiàn)象。加強(qiáng)預(yù)算專題培訓(xùn)，提升預(yù)算人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)[ 2 ]，或者聘用熟悉公司經(jīng)營的高級管理人員，不斷提高預(yù)算水平。

（2）采用先進(jìn)的預(yù)算方法，適應(yīng)市場變化

公司應(yīng)確立面向市場的觀念，采用先進(jìn)的彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法、零基預(yù)算法等，使預(yù)算指標(biāo)與市場實(shí)際相吻合，保證預(yù)算的有效性。

（3）完善信息管理系統(tǒng)，搭建預(yù)算管理平臺

公司應(yīng)完善網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，保障信息傳輸力度和強(qiáng)度，節(jié)省預(yù)算管理傳遞時(shí)間[ 3 ]。內(nèi)部可采用專門的預(yù)算管理軟件，通過科學(xué)高效的指標(biāo)建立、調(diào)整、執(zhí)行和考核，提高預(yù)算工作效率。

（4）加強(qiáng)內(nèi)外部溝通，設(shè)立第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)

國有企業(yè)預(yù)算管理是一個(gè)動態(tài)的、多次反復(fù)的信息溝通過程。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)外部溝通，確保信息傳遞的時(shí)效性。內(nèi)部溝通指企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通，外部溝通指企業(yè)與上下級部門、供應(yīng)商、客戶之間的溝通。另外，可設(shè)立第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對預(yù)算組織及工作進(jìn)行有效監(jiān)督，降低多層級信息傳遞誤差，保證信息的準(zhǔn)確性和公正性。

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