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    論如何提高醫(yī)院的運營績效

    2016-04-20 09:52莊妍
    2016年6期
    關(guān)鍵詞:醫(yī)改醫(yī)院管理

    莊妍

    摘 要:醫(yī)改一直是我國政府和人民關(guān)注的重點問題,近些年,各部委出臺一系列的政策,旨在改善我國醫(yī)療服務(wù)水平,提高醫(yī)院運營績效,針對如何實現(xiàn)這一長遠目標,本文提出通過制度建設(shè)、成本管控兩大關(guān)鍵點來提升醫(yī)院運營績效,并針對這兩方面提出建立一系列的流程體系。

    關(guān)鍵詞:醫(yī)改;運營績效;醫(yī)院管理

    自新醫(yī)改以來,國家對于如何提高醫(yī)院的運營效率給予了密切關(guān)注,通過取消藥品加成,解放醫(yī)生事業(yè)編制,醫(yī)療機構(gòu)間資源設(shè)備共享、引入社會資本參與公立醫(yī)院改制等一些列政策舉動,目的都在于能夠提高我國基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)水平,緩解醫(yī)患間矛盾,在保持非營利性醫(yī)療機構(gòu)公益性的同時,能夠調(diào)動醫(yī)院工作人員的積極性,為人民提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。為實現(xiàn)這一長遠目標,提高醫(yī)院內(nèi)部運營效率,本文認為要做到以下幾點:

    一、制度建制

    在制度建制方面,以下三種制度可有效提升運營績效,使非營利性醫(yī)院績效得到提升,且內(nèi)部有條不紊的運營。

    (一)績效制度

    1.人員定崗定編

    定崗定編是醫(yī)院崗位管理中的一項基礎(chǔ)性的工作。它涉及醫(yī)院業(yè)務(wù)目標的落實、員工能力和數(shù)量的匹配,從而影響到醫(yī)院運營成本的降低和效率的提高。

    本文認為可以通過分析各部門主要業(yè)務(wù)流程,醫(yī)院管理層需要明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標及各科室主管科室之發(fā)展管理方向,基于醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)療、教學、科研、學科發(fā)展全面統(tǒng)籌下,設(shè)定各科室職能說明書。并依據(jù)科室職能,決定所需崗位配置及崗位設(shè)置圖,并編列各崗位說明書,明確科室內(nèi)各人員職責,具體之定崗定編流程可如下圖所示:

    2.建立績效考核體系

    績效考核是人員聘用、人員職務(wù)升降、人員培訓、確定勞動報酬的依據(jù)及人員激勵的手段,醫(yī)院可以通過制定績效制度來合理的管理人員。

    具體步驟如下:

    (1)準備和調(diào)研工作

    主要通過資料收集、訪談?wù){(diào)研與現(xiàn)狀分析,以確定部門職責及績效目的。依據(jù)醫(yī)院各部門的工作職掌、崗位工作說明書等,確定各科室各崗位職責及績效實施目的,將提升績效的關(guān)鍵點設(shè)定為各部門各崗位績效衡量的指標,即設(shè)定評核項目。

    (2)制定評核方式

    通常采用工作績效與經(jīng)營績效雙軌并行,工作績效通過各科室主要服務(wù)項目服務(wù)量,激勵員工工作激情,經(jīng)營績效通過各科室可控費用的節(jié)省,獎勵其經(jīng)營成果。分析各崗位人員職能屬性設(shè)計績效評估方式,同時根據(jù)標準作業(yè)流程,進一步確定數(shù)據(jù)來源及采集的可行性。

    (3)設(shè)定評核薪資及其比重

    根據(jù)歷史薪資數(shù)據(jù)及情況,分析各部門各類人員固定薪、變動薪現(xiàn)狀,依據(jù)分析結(jié)果及預(yù)期的激勵幅度,設(shè)定參與績效考核的變動薪資比重即評核比重,并根據(jù)歷史薪資數(shù)據(jù)計算各崗位的評核薪資金額即基準金額。

    (4)工作分析及合理化

    采用資料報表比較或觀測法了解各科室目前工作負荷,如差異較大者適度調(diào)整基期業(yè)務(wù)內(nèi)容或人數(shù),亦可在績效衡量上予以修訂;以保證各科室在績效實施時,能有相對公平的起點,不致于過往負荷輕的部門,能很容易享受績效成果,而過去負荷較重的部門,反需付出更多努力才能達成設(shè)定指標。

    (5)設(shè)定績效評估基準

    結(jié)合基期的評核薪資、工作合理化結(jié)果及評核方式,計算各績效評估基準,如績效費率、績效單價、基準負荷率、可控成本費率基準值等。

    (6)設(shè)定獎金分配方式

    結(jié)合質(zhì)量、科研、教學等貢獻因素,設(shè)計考核評分表,匯總各獎金分配要素及權(quán)重,制定獎金分配辦法,做為各科室各崗位人員獎金分配的依據(jù)。

    (7)試算與施行

    統(tǒng)計施行期內(nèi)各評核項目工作量、依照評核方式、評估基準值,計算可分配獎金總額,再依據(jù)獎金分配方式進行試算;根據(jù)試算結(jié)果評估績效方案對員工的影響,并根據(jù)反饋意見進行數(shù)據(jù)修正及方案完善。

    (8)導入績效考核系統(tǒng)

    績效考核系統(tǒng)可以使用利益相者模型進行分析,以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率)、作業(yè)成本法、平衡計分卡為基礎(chǔ)工具,總結(jié)國外、大陸和臺灣地區(qū)醫(yī)院績效管理的實踐經(jīng)驗,創(chuàng)選出績效考核獎金分配體系,可幫助醫(yī)院快速構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織。

    最后于定崗原則下,透過工作合理分配設(shè)定出工作績效評核項目、評估方式、基準值、分配辦法等系列過程。并指導管理中心人員進行績效獎金測算,及撰寫績效獎金方案,以求在制定適合醫(yī)院發(fā)展目標要求時,除引導員工朝向醫(yī)院整體目標努力外,同時隨時掌控激勵的動因,將工作績效及管理績效考核相結(jié)合。

    此部分量化成果為:科室職能說明書、崗位說明書、醫(yī)院各科室績效制度。

    (二)責任中心制

    1.責任中心制建立

    所謂的責任中心制是指一個以成本會計為基礎(chǔ)將管理需求、財務(wù)數(shù)據(jù)及回報結(jié)構(gòu)部份融合在一起的一種制度。在此制度之下,財務(wù)數(shù)據(jù)清楚的追溯到組織內(nèi)有意義且切割十分清楚的單位,然后透過管理上授(分)權(quán)的概念,可以達到機構(gòu)自動自發(fā)的效果,除了可以降低管理人員在管理上的成本外,也可以在最輕松的情況下達到管理者經(jīng)營的要求。

    一般說來,責任中心的成本通常是以某種方法透過財務(wù)會計系統(tǒng)將收入和成本累積在某責任中心,然后再透過和預(yù)先設(shè)定的基礎(chǔ)比較,若比較后的結(jié)果是正面的,則此時將依據(jù)比較結(jié)果差異的大小程度來進行獎勵,反之則施以處罰,因此如何定義責任中心和如何定出預(yù)先設(shè)立的標準就十分重要。

    在傳統(tǒng)的財務(wù)管理理論上,責任中心依據(jù)其在機構(gòu)內(nèi)的特性及各中心創(chuàng)造收入的能力常被區(qū)分為三類:收益中心、半收益中心及成本中心。

    收益中心是具有直接創(chuàng)造收入能力的單位;

    半收益中心為具有間接創(chuàng)造收入能力的單位,所謂間接創(chuàng)造收入系指收入本身乃形成于內(nèi)部之轉(zhuǎn)撥計價(transfer price)或指其收入形成乃來自收益中心創(chuàng)造之收入;

    成本中心則指那些毫無能力或偶爾有能力創(chuàng)造收入的單位。

    將醫(yī)院將劃分責任中心,根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合實際情況對每個責任中心設(shè)立預(yù)算標準,通過責任中心制提升醫(yī)院運營績效。

    2.責任中心制優(yōu)勢

    全成本管理不僅是醫(yī)院績效管理的基礎(chǔ),更是合理配置資源、制定績效標準、出臺薪酬方案的前提,同時亦對醫(yī)院不同層面的管理工作具有下列之輔助效益:

    (1)提供經(jīng)營成本管理與降低成本所必須的信息

    幫助醫(yī)院將成本核算制度落實,明確的將醫(yī)院所有收入和支出費用歸集到各責任中心,清楚展現(xiàn)出各科室經(jīng)營的成效,經(jīng)營管理者可藉由科損益的報表分析中看出其成本差異,并研究改善方案。

    (2)提供成本估算或決定醫(yī)療服務(wù)價格所需的成本資料

    幫助落實醫(yī)院各項成本的歸集及分攤,進一步培訓醫(yī)院負責成本管理人員針對服務(wù)項目實施單項成本核算的能力,并藉由單項成本核算的基礎(chǔ)提供經(jīng)營者制定醫(yī)院自費項目的服務(wù)價格以及工作人員獎金的制度。

    (3)提供經(jīng)營計劃、設(shè)定預(yù)算以及稽核目標達成與否的依據(jù)

    指導經(jīng)營者如何運用成本管理的資料進行資本投資決策的分析與決策(例如貴重醫(yī)療設(shè)備的采購),決定各科室的年度預(yù)算及目標以及運用成本核算報表來對各科室做目標管理。

    (4)提供醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)據(jù)

    通過成本核算系統(tǒng)向醫(yī)院經(jīng)營者提供各科室、門住診的經(jīng)營現(xiàn)狀,了解醫(yī)院獲利最佳和虧損最多的服務(wù)項目、投入產(chǎn)出比高的科室;邊際效益最高科室或服務(wù)項目、衛(wèi)材庫存量與經(jīng)營需求的比例是否均衡等,這些信息都是經(jīng)營決策者決定未來醫(yī)院發(fā)展的考慮要素。

    此部分量化成果為:責任中心制組織架構(gòu)、各責任中心預(yù)算標準。

    (三)分科經(jīng)營制

    1.科室責任經(jīng)營制

    醫(yī)院系社會關(guān)系極為特殊的一個組識,外界環(huán)境影響此組織的投入與產(chǎn)出供應(yīng)、醫(yī)藥科技與同業(yè)競爭等。醫(yī)院除了需要投入大批專業(yè)人才外,尚需采購各種昂貴精密的儀器及裝置各類特殊的設(shè)備,投入在固定成本之成本結(jié)構(gòu)比率,相對于其他行業(yè)均較高,以損益兩平點的觀念來看,醫(yī)院營運必須達到某一相當水平,才能完全吸收固定成本創(chuàng)造利潤,其風險亦較一般生產(chǎn)事業(yè)為大。

    醫(yī)院為了不斷滿足病人需求,需做到高品質(zhì)、低成本、開源節(jié)流,因此擬訂一套成本會計制度,適合醫(yī)療機構(gòu)使用之簡易、客觀的醫(yī)療成本匯集及分析模式,提供醫(yī)院決策者作為內(nèi)部管理、醫(yī)療服務(wù)收費計價、保險給付標準訂定與醫(yī)政單位施政方針擬定之參考,實有迫切之需要。推行[科室責任經(jīng)營制],將醫(yī)院成本管理、目標管理、質(zhì)量管理、績效管理融為一體,籍以形成醫(yī)院科室的良性運營,進而開拓全院業(yè)務(wù)以及全面提升醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量。

    醫(yī)院應(yīng)當依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源管理相關(guān)辦法,建立健全的成本會計制度,藉由此推行科室責任經(jīng)營制。其運營流程圖如下:

    2.成本制度規(guī)劃

    由于過去醫(yī)療環(huán)境與今日醫(yī)療環(huán)境差異,為了建立前瞻性支付制度,引進管理式照護制度。提高醫(yī)院的生命力和競爭力。醫(yī)院只有在強化服務(wù)的同時充分利用包括成本核算在內(nèi)的經(jīng)濟管理手段,以提高經(jīng)濟效益,在醫(yī)院內(nèi)部推行全成本核算,努力降低醫(yī)療成本。

    具體而言,康程將協(xié)助醫(yī)院各部門組室依據(jù)組織架構(gòu)所區(qū)分的責任中心,對于醫(yī)院整體的直接成本及間接成本進行歸屬及分攤,建立全成本核算制度,導入成本核算信息系統(tǒng),以提供單項醫(yī)療成本與定價、資本支出評估、財務(wù)預(yù)測與決策、數(shù)量與財務(wù)分析、科經(jīng)營分析、成本控制與預(yù)算之依據(jù)。建立成本核算體系流程如下圖:

    此部分量化成果為:分科經(jīng)營制、成本核算制度、成本核算系統(tǒng)、各類成會報表。

    二、成本管控

    成本控制是在醫(yī)院各項活動發(fā)生時,透過上述全成本核算制度的建立,成本核算系統(tǒng)中會對醫(yī)院所產(chǎn)生的任一成本加以詳細的記錄,并能夠出相應(yīng)的成會報表,依據(jù)這些成會報表,醫(yī)院可繼續(xù)對報表進行詳細的分析,以分析其成本差異的原因及改善并降低成本的對策。

    成本分析是提高理智性,增強主動性的基礎(chǔ)。通過對成本管理活動的分析,了解成本構(gòu)成狀況的變化,發(fā)現(xiàn)問題,剖析致因,適時調(diào)整工作側(cè)重點,制定針對性較強的措施,保證成本活動的有效控制,以下幾種成本控制方法可以對醫(yī)院的成本進行管控,并藉由此來提升醫(yī)院的營收。

    (一)成本計劃

    預(yù)算成本控制法:由預(yù)算編制部門按照業(yè)務(wù)、職能與支出目的按期編定預(yù)算,交由各部門主管依照執(zhí)行,然后每隔一期間將業(yè)績與數(shù)字逐一加以比較,若有差異時加以分析研究,并采取適當對策。

    標準成本控制法:指產(chǎn)品或勞務(wù)預(yù)計在合理而有效的生產(chǎn)情況下,所應(yīng)有的合理成本,而后將此成本作為衡量成本的標準,去比較實際成本和標準成本,若有差異時找出原因加以改善。

    (二)節(jié)制資本

    1.標準作業(yè)流程

    標準作業(yè)流程基本精神在于做對的事,并且要做快、更好、更安全,以期達到消除無效工作、簡并相關(guān)工作、改善工作地點、程序與方法等目標,以縮短作業(yè)流程、減少人力、物力與時間的浪費、減少延誤、降低成本,使工作效率提高。

    2.臨床路徑

    委外承包:可以減少人力、物力的投入成本,減少人事費用,物流業(yè)務(wù)是最容易委外承包的業(yè)務(wù)。

    3.流程改善與再造

    針對問題,提出科學的解決方法來改進護理照護的流程與方法,不僅提升照護質(zhì)量又可防治浪費和降低成本。流程再造可分四個時期:準備、評估、規(guī)劃、建置。

    4.資材管理

    實時存貨及零存貨管理在生產(chǎn)管理線早已經(jīng)蔚為風尚,醫(yī)療機構(gòu)可以參考此種作業(yè)方式,以達到更有效率的資材管理。護理業(yè)務(wù)中會涉及到的資材內(nèi)容包括:衛(wèi)材、文具、包布類、器械、醫(yī)療儀器申購等等,如何申領(lǐng)與管理,做到經(jīng)濟、合理、適時、適地、適價、適質(zhì)、適量,是護理人員未來可以改進的方向。

    此部分量化成果為:各院成本管控方案、醫(yī)院預(yù)算機制、營運資金投入計劃案。

    此外,醫(yī)院應(yīng)當建立患者評價指標,從患方的角度對醫(yī)院診療服務(wù)的反饋,用以評價醫(yī)院的品牌價值和影響力,如患者滿意度、醫(yī)療糾紛發(fā)生率、患者投訴量、醫(yī)院美譽度、醫(yī)療賠償金額占比等。(作者單位:中國人民大學)

    參考文獻:

    [1] 何雅靜 吳思洋.公立醫(yī)院績效考核方法研究[J].管理與評價,2013(06):79-81.

    [2] 劉艷秋 劉鑫農(nóng).加強績效管理提高醫(yī)院核心競爭力[J].醫(yī)院管理論壇,2009,5(26):10-14.

    [3] 董丹丹 孫紐云.醫(yī)院績效考核方法研究[J].中國醫(yī)院.2012,4(16):18-22.

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