降低公園綠地養(yǎng)護(hù)管理成本的對策研究

楊鳳杰

摘要：城市公園綠地是城市綠地系統(tǒng)的重要組成部分，是城市風(fēng)貌和形象的重要載體，園林綠地“三分建、七分養(yǎng)”，綠化養(yǎng)護(hù)工作是整個綠地建設(shè)的關(guān)鍵。如何對公園綠地實施科學(xué)合理的養(yǎng)護(hù)管理，降低管護(hù)成本，越來越引起各地園林部門的高度重視。文章結(jié)合綠地養(yǎng)護(hù)內(nèi)容、成本構(gòu)成及控制原則對降低公園綠地養(yǎng)護(hù)管理成本的對策進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞：公園綠地；養(yǎng)護(hù)管理成本；降低成本；城市綠地系統(tǒng)；綠地建設(shè) 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：TU986 文章編號：1009-2374（2016）11-0187-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.11.092

1 職業(yè)發(fā)展通道概述

職業(yè)發(fā)展通道是指一個員工的職業(yè)發(fā)展計劃。對于用工的組織來說，可以更加了解員工的潛能；對于員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。

1.1 建立職業(yè)發(fā)展通道的意義

職業(yè)發(fā)展通道是外國企業(yè)的成功經(jīng)驗流入中國，建立有效的職業(yè)發(fā)展通道：

首先有利于組織實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。在結(jié)果上，職工追求物質(zhì)回報及自我實現(xiàn)，組織追求利益最大化，而組織目標(biāo)的實現(xiàn)離不開職工的努力工作。通過工作分析、崗位說明，組織以自身發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，建立相匹配的職業(yè)發(fā)展通道，激勵、促進(jìn)職工按照組織所需的人才方向發(fā)展，有利于組織的整體發(fā)展，最終實現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。

其次是組織對職工的有效激勵作用。職工作為個體是多樣性的，每位職工對工作內(nèi)容、形式、回報都有不同的期望。作為組織方面，能為職工搭建多元化的職業(yè)發(fā)展通道尤為重要，職工在不脫離組織策略的情況下，可以根據(jù)自身的性格、優(yōu)缺點、興趣等選擇適合的通道晉升、發(fā)展，讓每位職工都能清楚地看到前進(jìn)的方向，有利于激發(fā)職工對工作的積極性與潛力。

最后職業(yè)發(fā)展通道的建立可以為各層次、各崗位的職工定位，有利于職工更好地進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。處于低級職務(wù)的職工通過對組織職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的了解，可以掌握本崗位縱向高級職務(wù)或橫向職務(wù)的路徑，通過明確的任職資格條件，不斷提高、完善個人能力，有針對性地進(jìn)行學(xué)習(xí)與實踐，及時做好發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)時間推移隨時調(diào)整個人成長路線。

1.2 職業(yè)發(fā)展通道在企業(yè)的應(yīng)用

職業(yè)發(fā)展通道在企業(yè)的典型案例是華為。早在1998年，華為受英國企業(yè)管理模式的影響，就開始嘗試建立適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道模式。首先是劃分出管理和專業(yè)兩個基本的通道。在專業(yè)通道中，按照不同職位細(xì)分為技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等子通道，而每一個子通道又根據(jù)任職資格、條件的不同，由低到高劃分為五個等級，比如技術(shù)子通道由助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家五個等級構(gòu)成。而管理通道是從三級開始，共劃分為三個等級，包括監(jiān)督者（三級）、管理者（四級）和領(lǐng)導(dǎo)者（五級）。這就是著名的“五級雙通道”模式。

隨著人力資源在企業(yè)發(fā)展中越來越顯現(xiàn)出重要的地位，20世紀(jì)以來，職業(yè)發(fā)展通道也逐漸被普及到我國企業(yè)中，而經(jīng)歷了十幾年的摸索，形式也不再局限于華為開創(chuàng)的“五級雙通道”模式。

較為簡單的有適用于管理崗位的橫向職業(yè)發(fā)展通道，主要是在同一組織不同管理崗位之間進(jìn)行調(diào)整，也可以看作是工作輪崗。這種輪崗不僅增強了職工本身的業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力，積累了豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗，同時經(jīng)過多個崗位的錘煉，職工能快速成長為全方位了解企業(yè)職能、更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理人才。

另外也有比雙通道更加復(fù)雜的多重職業(yè)發(fā)展通道，即同時引入了橫向與縱向發(fā)展路徑，主要體現(xiàn)在專業(yè)通道上，使專業(yè)人才不僅在專業(yè)領(lǐng)域得以提升，也有機會根據(jù)個人素質(zhì)轉(zhuǎn)型為技術(shù)型管理人員，比如建立技術(shù)帶頭人、技術(shù)管理人員等通道，更加擴大了專業(yè)人才的選擇與發(fā)展。而技術(shù)出身的管理人員也在企業(yè)發(fā)展中能做到有效兼顧，一般能制定更加切實可行的目標(biāo)與計劃。

2 我國事業(yè)單位職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及問題分析

在我國，事業(yè)單位是指由政府利用國有資產(chǎn)設(shè)立的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。事業(yè)單位一般不以盈利為目的，而是以政府職能、公益服務(wù)為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門。事業(yè)單位的上級部門多為政府行政主管部門或者政府職能部門，工作人員是在事業(yè)編制范圍內(nèi)招錄的，收入來源大多以財政撥款為主。鑒于這種特性，事業(yè)單位自主性較弱，在人力資源發(fā)展方面有所受限，傳統(tǒng)的制度管理也導(dǎo)致一些新思路、新方法很難進(jìn)入事業(yè)單位，或因為不能保證新方法帶來的巨大變化而不敢邁出創(chuàng)新的步伐。

職工職業(yè)發(fā)展通道在事業(yè)單位中的處境正是如此，基于現(xiàn)狀，主要有以下四點問題：

2.1 行政層級劃分明顯

事業(yè)單位作為政府機關(guān)的下屬單位，在行政層級上有明顯的劃分，局級、處級、科級，這是事業(yè)單位級別高低的象征。而在事業(yè)單位內(nèi)部往往也沿襲著公務(wù)員的級別觀念，比如一個處級單位，最高級別的領(lǐng)導(dǎo)就是正處級、副處級職務(wù)，數(shù)量很少；接下來是正科級、副科級職務(wù)，比例也不大；其余所有職工不論工齡長短、學(xué)歷高低，在行政層級上都屬于普通職工，也就是公務(wù)員中的“科員”級別。這就導(dǎo)致事業(yè)單位中從事行政管理工作的職工很難有晉升空間，而職業(yè)前景的渺茫會對職工造成負(fù)激勵作用，不利于職工個人和單位的發(fā)展。

2.2 技術(shù)層級過于扁平

對于一些從事技術(shù)工作的事業(yè)單位，其專業(yè)技術(shù)人員大多以職稱劃分級別，無論是工程師系列、研究系列或者是會計系列、經(jīng)濟系列，層級的劃分都是初級、中級、副高級、正高級（部分系列）四個級別。近幾年，隨著事業(yè)單位人事改革的推行，其中崗位設(shè)置工作又在以上四個級別的基礎(chǔ)上細(xì)分出13個等級。然而無論初、中、高級別，還是13個小的等級，都是在嚴(yán)格的比例控制下設(shè)置的，面對一邊是事業(yè)單位有著多年工作經(jīng)驗的元老職工，一邊是新引進(jìn)的高精尖人才，名額的控制都顯得并不夠用，如果不能做到很好的使用，很容易引起職工的不滿，進(jìn)而導(dǎo)致職工消極對待工作，不利于單位發(fā)展。

2.3 事業(yè)單位改制

2011年起，事業(yè)單位改制在逐步推行，承擔(dān)行政職能的事業(yè)單位轉(zhuǎn)向政府機構(gòu)，納入公務(wù)員管理；從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的事業(yè)單位轉(zhuǎn)向企業(yè)，取消事業(yè)編制及財政撥款；從事公益服務(wù)的事業(yè)單位在接下來的推進(jìn)中也要根據(jù)職責(zé)任務(wù)、服務(wù)對象和資源配置方式等情況細(xì)分為公益一類、公益二類，進(jìn)一步實施改革。

面對政策的變化，事業(yè)單位不能一味再以守舊的觀念按部就班推行工作，而是要推陳出新，在不突破國家政策、制度控制下，學(xué)習(xí)、引進(jìn)國內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)典管理理念，以支持本單位適應(yīng)變革的發(fā)展。

2.4 用工形式多元化

近年來，隨著社會發(fā)展的加速及電子化、信息化的廣泛應(yīng)用，我國已進(jìn)入“快”時代，工作量迅猛增長，事業(yè)單位也不例外。而事業(yè)單位的工作人員數(shù)量由于受到編制限制，全額撥款的事業(yè)單位又沒有額外的資金來源，大量使用借調(diào)工作人員；差額撥款的事業(yè)單位有資金支持，空間更大一些，逐漸引入了企業(yè)化合同制用工以及勞務(wù)派遣用工等形式。在政策導(dǎo)向“同工同酬”的今天，相同崗位的職工卻因為不同的用工體系導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展的前景差異，不利于職工個人和單位的發(fā)展。

3 事業(yè)單位職業(yè)發(fā)展通道的建立

面對事業(yè)單位發(fā)展的現(xiàn)狀，建立可行的職業(yè)發(fā)展通道已成為必然趨勢，而職業(yè)發(fā)展通道的順利執(zhí)行又需要分步驟逐步落實，具體方法如下所述：

3.1 劃分通道類別

華為的“五級雙通道”模式是一個經(jīng)典案例，也是目前應(yīng)用的典型模式，在事業(yè)單位的職業(yè)發(fā)展通道建立中同樣適用。雙通道即指管理生涯通道與專業(yè)生涯通道，非單一的通道管理可以使職工根據(jù)不同的職業(yè)生涯規(guī)劃選擇晉升的軌跡，打通管理職務(wù)與專業(yè)技術(shù)職務(wù)之間的限制，促使擁有管理技能而轉(zhuǎn)型的技術(shù)人員能有所發(fā)展，而潛心鉆研專業(yè)的技術(shù)人員也可以有不斷上升的空間。

3.2 劃分等級

依然是通過華為的“五級雙通道”模式，其五級指的是專業(yè)通道由低到高分為五個級別，而管理通道只分為了監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個級別。在事業(yè)單位職業(yè)發(fā)展通道的等級劃分中，也可以參考這種管理通道級別少于專業(yè)通道級別的方式：一是因為專業(yè)技術(shù)工作更注重經(jīng)驗的積累，不同程度的工作人員在工作中差異較大，不可一概而論；二是根據(jù)事業(yè)單位的性質(zhì)，行政層級是不可突破的，因此行政管理工作人員的自主晉升通道依然有限。

3.3 制定任職資格

在確定了通道類別和等級以后，就要制定詳細(xì)的任職資格，包括每一等級的名稱、工作內(nèi)容、資格條件、關(guān)鍵績效指標(biāo)等，同時要明確各等級之間的晉升、降級、續(xù)聘、橫向轉(zhuǎn)崗的條件。在事業(yè)單位中，要特別注意該任職資格與國家職稱體系、執(zhí)業(yè)資格體系的區(qū)別，而且在學(xué)歷、工作年限等硬性指標(biāo)中要注意把握好度，既不能過于寬泛，也不能嚴(yán)格不留余地，要在普遍的要求上預(yù)留特殊情況的處理辦法。

3.4 試點實施

事業(yè)單位的職業(yè)發(fā)展通道一旦建立起來，首先需要在小范圍內(nèi)試點實施。尤其在規(guī)模較大或?qū)I(yè)較多、較分散的單位，一個新的體系建立即全面推行是不可取的。選擇一部分較完善或較重要的崗位局部推行起來，以點帶面，把積極的激勵作用發(fā)揮出來，才更容易被職工接納。

3.5 反饋完善

經(jīng)過試點實施，在通道設(shè)置、等級劃分、任職資格建立的過程中有不宜執(zhí)行或不符合工作實際的情況要及時提出并修改完善，尤其要注意的是，在事業(yè)單位政策受限的條件下，如何把職業(yè)發(fā)展通道與薪酬待遇、培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，既不突破國家政策的限制，又要給予職工有效的激勵，這也是建立職業(yè)發(fā)展通道的初衷。

4 結(jié)語

在事業(yè)單位面臨體系改革的當(dāng)下，被動改革不如主動變革，多引進(jìn)國內(nèi)外企業(yè)成功的管理模式，結(jié)合事業(yè)單位的特性，未嘗不可成為新的契機?，F(xiàn)如今，職業(yè)發(fā)展通道在企業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)非常普遍，這種模式激勵了職工探索工作的積極性，在為職工個人鋪設(shè)發(fā)展前景的同時，也在很大程度上推動了企業(yè)的發(fā)展。將這種成功的模式引入到事業(yè)單位，只要設(shè)計得當(dāng)，也可發(fā)揮不小的作用。當(dāng)然，改革不在一朝一夕，要想使職業(yè)發(fā)展通道在事業(yè)單位真正物有所用，還需要配合薪酬福利體系、培訓(xùn)培養(yǎng)體系等多方面的支持，彌補傳統(tǒng)事業(yè)單位行政層級劃分明顯、技術(shù)層級過于扁平等問題的空缺，形成新形勢下的事業(yè)單位。

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作者簡介：王然（1989-），女，內(nèi)蒙古赤峰人，供職于北京市醫(yī)療器械檢驗所，研究方向：事業(yè)單位人力資源管理。

（責(zé)任編輯：周 瓊）