電網(wǎng)企業(yè)所屬分公司項目預算管控研究實踐

高琳

摘要：隨著國網(wǎng)集團三集五大的戰(zhàn)略部署進一步落實，省市公司如何做好新形勢下項目預算閉環(huán)管控工作，是擺在各級公司管理層面前的現(xiàn)實需要。W供電公司從市級分公司管理角度，積極實踐并努力探索提升項目預算全過程管控的方式與方法，從厘源頭開始，梳理項目預算所涉及的各環(huán)節(jié)管理難點和要點，通過二年來的實踐與應用，推動項目預算全過程跟蹤管控力度，實現(xiàn)了公司項目預算管理從“財務驅(qū)動型”向“業(yè)務驅(qū)動型”的根本性轉(zhuǎn)變，項目預算執(zhí)行管控從“相互推諉”轉(zhuǎn)向“責任承包”，公司業(yè)務與財務的融合度取得突破與飛躍，增強了公司全面預算管控鏈條的深度與廣度。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 戰(zhàn)略 項目 預算管控

近年來，國家電網(wǎng)公司實施“三集五大”戰(zhàn)略體系建設，逐步加快推進步伐，通過整合企業(yè)資源，實行高效管理，推動國網(wǎng)企業(yè)資源配置及經(jīng)濟運行效率全面提升。電網(wǎng)財務管理作為企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，強化預算統(tǒng)籌調(diào)控，推進項目與資金一體化管控是實現(xiàn)企業(yè)資源配置的重要手段與方式。省級公司作為國網(wǎng)公司的全資子公司，通過預算制度推進和綜合計劃進度管控等多重建設規(guī)劃，為所屬分公司構(gòu)建了項目預算統(tǒng)一管控平臺、充實制約項目預算推進因素庫，引導分公司開展項目全過程跟蹤管理，推動項目預算管控管理工作再上新臺階。

一、形成的背景

（一）國網(wǎng)企業(yè)集團內(nèi)部現(xiàn)代化與精益化提升要求

隨著國家電網(wǎng)公司（以下稱國網(wǎng)公司）建設“三集五大”戰(zhàn)略體系步伐的加快，日趨嚴峻的內(nèi)、外部監(jiān)管形勢，對集團內(nèi)部現(xiàn)代化管理及精益化水平提出了更高要求。企業(yè)的財務管理主要體現(xiàn)在財力集約化目標與財務信息化應用兩大方面。

（二）財力集約化目標與財務信息化深化應用要求

省級公司（以下稱省級公司）的年度財力集約化目標要求：深化全面預算與業(yè)務預算計劃協(xié)同銜接，加強項目預算執(zhí)行過程管控，提升項目預算執(zhí)行均衡度，促進價值鏈和業(yè)務鏈的有機融合。在財務信息化深化應用方面，牽頭開展 “構(gòu)體系、建平臺，強基礎、提職能”項目預算管控部署，落實對基層單位項目預算執(zhí)行偏差率的分析考核，縮短項目在不同業(yè)務職能部門中反映出的進度差異，要求各類項目預算實際執(zhí)行進度不低于現(xiàn)場形象進度的20%。因此，如何實現(xiàn)項目預算全過程管控，提高項目預算執(zhí)行進度，是擺在各分公司管理層面前的現(xiàn)實需要。

二、內(nèi)涵和特征

強化項目預算全過程管控，一是要理順預算與計劃、能力與需求之間的關(guān)系，推動統(tǒng)一的項目管理平臺和項目儲備庫建設。二是要加強預算對業(yè)務計劃的統(tǒng)籌平衡和服務保障，做好各專業(yè)項目計劃信息與財務預算模塊的集成，實現(xiàn)系統(tǒng)開放、信息共享；三是要促進業(yè)務計劃對項目預算的支撐與協(xié)同作用，組織各業(yè)務部門協(xié)同參與項目預算編制、執(zhí)行控制與分析考評等工作，共同履行預算管控職責。

W供電公司（以下稱W公司）按照統(tǒng)一部署，立足分公司管理角度，以提升項目預算執(zhí)行進度為出發(fā)點，探索建立“管項目儲備源頭、強過程持續(xù)監(jiān)控、重考核執(zhí)行效率”的項目預算閉環(huán)管理體系，對分公司層面的項目預算實現(xiàn)協(xié)同推進，使公司項目預算管控由“財務驅(qū)動型管理”轉(zhuǎn)向“業(yè)務驅(qū)動型管理”，實現(xiàn)了財務與業(yè)務縱橫一體的項目預算全過程管控機制。

三、主要做法

（一）管源頭，優(yōu)化管理方式，實現(xiàn)項目儲備合規(guī)

1、厘清項目業(yè)務、財務職責界面

梳理各類項目預算與財務預算的職責界面，明確項目預算與財務預算的對應關(guān)系，推動項目預算與財務預算緊密銜接。構(gòu)筑項目業(yè)務、財務對接機制，落實源頭管控職責。

2、多渠道征求管理路徑，優(yōu)化管理方式

拓展多元化溝通渠道，積累溝通經(jīng)驗，優(yōu)化管理思路。以往的項目管理，因各業(yè)務職能部門所處的不同專業(yè)管理角度，對同一項目存在管理溝通分歧，如：開展項目儲備申報時，常常出現(xiàn)項目資本性、成本性支出界定模糊，項目分類儲備不明晰、存在串項、重復的情況。為達到從項目申報時就能合規(guī)的儲備管理要求，W公司積極謀劃， 通過開展業(yè)務、財務融合座談會等不同方式，尋找各項目管控部門的最佳管理方法和管理路徑；用通暢的溝通渠道確保項目預算儲備合規(guī)的管理目地有效傳遞。

3、扎實推進項目儲備庫建設

W公司按照專業(yè)劃分的原則構(gòu)建電網(wǎng)分專業(yè)項目等儲備機制，完善全口徑項目儲備庫制度。參照“規(guī)劃引導、突出重點、匹配合理、注重實效”原則進行安排；并結(jié)合省級公司規(guī)劃和年度投資計劃調(diào)整情況，與發(fā)展策劃部門一起，從業(yè)務歸口和管理歸口的不同角度出發(fā)，合理歸集儲備項目。由于公司項目管理存在業(yè)務歸口與管控歸口不一致，容易引起業(yè)務與管理交叉。如：公司低壓下火線路維護項目沒有明確的統(tǒng)一歸口管理部門，其運行業(yè)務屬于配電運檢，但管理職能又屬于營銷服務，形成業(yè)務發(fā)生后找不到預算的歸口部門。針對該情況，W公司通過多次協(xié)調(diào)，明確該類業(yè)務預算類別申報應由管理職能部門提交，但具體項目業(yè)務量審核由運檢部負責，從管理路徑上理順了項目的儲備渠道，增強了項目儲備合規(guī)性。公司結(jié)合經(jīng)營能力，充分考慮年度績效預控目標，在國網(wǎng)投資能力測算系統(tǒng)中開展次年投資評估工作，合理確定次年儲備庫的投資規(guī)模。

4、實現(xiàn)項目預算源頭管控

W公司通過樹立“有預算不一定要支出、無預算一定不能支出”的管控理念，堅持“誰主管、誰負責”的原則，實現(xiàn)項目預算管控目標。一是通過細化項目預算下達和執(zhí)行的顆粒度，對項目預算分解均落實到每一類具體小項，不允許打包切塊、包干使用。對電網(wǎng)基建等資本性項目不僅區(qū)分上年結(jié)轉(zhuǎn)、本年續(xù)建、年度新建，還要求根據(jù)項目的計劃進度，完善項目對應的預算執(zhí)行支出；二是利用財務預算管控、套裝軟件SAP系統(tǒng)及PMS生產(chǎn)管理系統(tǒng)等相關(guān)專業(yè)系統(tǒng)的項目集成信息，通過專項預算執(zhí)行跟蹤分析，實現(xiàn)項目預算的發(fā)布、進度跟蹤提醒、超預算發(fā)布預警。統(tǒng)一預算信息發(fā)布和流轉(zhuǎn)路徑，確保無預算不能創(chuàng)建項目和發(fā)生支出。

（二）強監(jiān)控，全程持續(xù)跟蹤項目執(zhí)行情況

1、梳理并明確資本性、成本性項目預算執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點，確保公司項目預算有序執(zhí)行

根據(jù)省級公司預算管控辦法，落實公司資本、成本項目預算執(zhí)行管控4大階段、28個關(guān)鍵節(jié)點的管控流程、管理層次、職責分工、協(xié)同要求，促進公司各層級、各專業(yè)順暢銜接。通過節(jié)點梳理，分析項目執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點工作及注意事項，確保項目執(zhí)行有據(jù)可依。

2、建立項目預算執(zhí)行進度影響因素庫，并根據(jù)制約進度成因及時更新完善

按照項目預算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，依據(jù)制約項目預算執(zhí)行進度重要因素，建立本級項目預算執(zhí)行進度影響因素庫。充實項目管理10個階段，共約70項制約因素。該因素庫將隨各項目預算執(zhí)行中實際情況，不斷更新和優(yōu)化。

3、利用信息化平臺，實現(xiàn)項目預算執(zhí)行全程跟蹤監(jiān)控

利用套裝軟件SAP系統(tǒng)，對項目預算下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領用、發(fā)票校驗、財務入賬、項目結(jié)決算等項目預算執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點信息進行提取和整合，實現(xiàn)對各類項目預算多維度、縱細深、動態(tài)化的跟蹤監(jiān)控；并對項目預算執(zhí)行中項目和資金如何單一匹配的難點進行攻堅。加強對關(guān)鍵節(jié)點的跟蹤分析。建立健全項目跨年結(jié)轉(zhuǎn)管理流程，及時清理關(guān)閉已完工項目。公司按月提取項目預算執(zhí)行進度，反饋歸口管控部門和公司管理層，及時協(xié)調(diào)解決和降低預算執(zhí)行差異。

為解決項目閉環(huán)管理上單個項目執(zhí)行進度與資金支付進度動態(tài)獲取匹配的管理難點，W公司通過積極思考、征求管理意見，尋找項目資金鏈匹配獲取方式和控制流程，探索管控流程突破點，目前在公司層面取得了資金閉環(huán)管理立項申請，目前已完成前期業(yè)務需求與初步流程論證，下一步在將開展在資金預算申請、提報和后續(xù)財務制證環(huán)節(jié)的流程植入、按月動態(tài)獲取展示等的落實階段，從資金申請到提報支付、會計制證等環(huán)節(jié)上體現(xiàn)項目資金一體化閉環(huán)管理，實現(xiàn)從每一筆業(yè)務上找到了項目與資金歸集渠道，確保公司項目對應資金支付的準確歸集與動態(tài)獲取。

（三）重執(zhí)行，深化專項預算執(zhí)行分析

1、深入分析項目執(zhí)行進度數(shù)據(jù)明細構(gòu)成

公司強化對各類明細項目各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息分析，并追溯數(shù)據(jù)的準確來源，通過業(yè)務預算執(zhí)行數(shù)據(jù)追蹤，穿透每個子項業(yè)務原始單據(jù)，直至項目底層顆粒，提高了該項目預算管理精細度水平。

2、構(gòu)筑項目預算執(zhí)行模型，深化專項預算執(zhí)行分析

W公司通過構(gòu)建“數(shù)據(jù)挖掘-多維分析”結(jié)合的專項預算執(zhí)行分析模型，通過不同項目性質(zhì)、建立進度圖表，全方位多維度展示專業(yè)項目預算執(zhí)行全過程。組織財務與項目主管部室定期進行不同層次、不同范圍的多次溝通與探討，結(jié)合制約因素庫查找差異分析獲取破解癥結(jié)的方法渠道，推進項目預算的業(yè)財協(xié)同融合。

3、完善項目預算分析通報與反饋制度

建立“月通報、季分析、年總結(jié)”的項目預算分析通報反饋制度，查找問題，落實責任，探索建立預算執(zhí)行獎懲模式；切實改變項目預算“重安排、輕跟蹤、弱評價”現(xiàn)象。在公司項目管控部門的配合與支持下，財務部門以價值管理為主線，月中反饋實時進度，月底通報執(zhí)行結(jié)果；專業(yè)管控部門以業(yè)務鏈為主線，對照“項目預算執(zhí)行進度影響因素庫”，針對具體項目、滯后環(huán)節(jié)等采取管控措施，層層落實責任。根據(jù)項目完成進度，及時開展階段性工作總結(jié)，分析制約進度協(xié)同原因，落實措施改進程度，對仍存在的問題進一步點評，確保管控到位、管出實效。

四、實施成效

在安徽公司預算集約調(diào)控的總體部署下，W公司瞄準全面預算管理中項目預算管控這個硬骨頭，以推動預算編制、執(zhí)行、分析過程管控向業(yè)務前端延伸為目標，努力理順預算工作體系，利用信息化管理平臺，增強項目預算管控能力。通過二年多來項目預算管控實踐與探索，發(fā)揮了預算管理對項目執(zhí)行的促進作用；推動了公司財務管理職能向價值管理和決策支持的轉(zhuǎn)變。

一是截至2015年末，W公司當年項目項目預算完成進度達85.6%；公司集約化預算集約調(diào)控考評連續(xù)兩年處于全省前列。

二是2014、2015年W公司一批重要技改大修項目如期投產(chǎn)，電網(wǎng)的供電能力、供電可靠性有了顯著提高，配網(wǎng)低電壓、卡脖子現(xiàn)象得到有效消除，并順利通過了二年來臺風過境、夏季持續(xù)高溫等考驗，2016年春節(jié)期間實現(xiàn)了配變零燒損的項目管理目標。

三是通過理順管理路徑，優(yōu)化管理方式，破解了專業(yè)管理角度相互推諉難題，拓寬了管理層的管理思路，實現(xiàn)公司項目預算執(zhí)行閉環(huán)管控“人人有動力、個個有指標”的的雙贏管理模式。W公司的專業(yè)管理模式入選了省級公司“三集五大體系建設財務管理最佳實踐”。

五、下一步改進方向

W公司項目預算全過程管控雖然已取得了一定的管理成效，但在國網(wǎng)公司“三集五大”戰(zhàn)略部署實施后，項目預算過程管控與資金閉環(huán)管理如何做好更緊密的銜接，公司管控手段與標準還進需一步細化與量化；而項目執(zhí)行在具體操作層面落實后，如何有利于后續(xù)動態(tài)監(jiān)控和保持持續(xù)提升是我們將要面臨的問題；因此，W公司需進一步落實財務對業(yè)務的滲透、業(yè)務與財務的融合，加強項目與資金閉環(huán)管理、實現(xiàn)預算管理對業(yè)務執(zhí)行的推動和促進作用。