小積木如何壘筑丹麥首富？

張延陶

樂高一直以來都在幫助孩子們?nèi)绾胃到y(tǒng)化、更具創(chuàng)造力地思考問題。

沒有哪個品牌的玩具，可以像樂高一樣跨越國界、種族而風靡全球；也沒有哪個玩具生產(chǎn)商可以憑借塑料積木壘筑起一個富可敵國的家族。

樂高帝國背后的KKK家族霸占丹麥首富寶座并不多久，而在此之前，這座積木帝國險些倒塌。得以令樂高續(xù)命的，恰恰是曾被這個家族“嗤之以鼻”的職業(yè)經(jīng)理人。

樂高在家族經(jīng)營與職業(yè)經(jīng)理人制度之間的平衡智慧，令這個80多年的企業(yè)繼續(xù)保持“童真”。

不會經(jīng)商的創(chuàng)始人

6顆積木能夠變換幾種組合？915000000種。這一天文數(shù)字是樂高創(chuàng)始人Ole Kirk Kristiansen不曾想到的。

Ole是一個幽默、樂觀的木匠，1891年生于丹麥比隆附近的菲爾斯哥夫村。年輕的Ole是一個熱衷自制玩具的匠人，他總會制作樣式繁多的小玩具進行簡單地銷售，然而庫存日漸豐盈，產(chǎn)品卻常常找不到買家。

但是出于對玩具的熱愛，在經(jīng)營木制廠的同時，Ole并沒有放棄玩具的制作。1932年，Ole的生活出現(xiàn)了變故。四十不惑之年，經(jīng)濟大蕭條沖擊到了丹麥比隆，一時之間，所有的手工藝人都接不到訂單，他的木制廠也不得不辭退了所有雇員。同一年，妻子撒手人寰，留下他與四個孩子相依為命。

丹麥畢竟是童話的國度，簡單、真摯的生活態(tài)度總能令主人公克服困難。Ole也并未被命運輕易擊倒，在行業(yè)協(xié)會的建議下，Ole開始專注進軍玩具產(chǎn)業(yè)，而這一“不務(wù)正業(yè)”的決定甚至遭到了家人的反對。

但Ole卻認為玩具始終是孩子最重要的伙伴，無論何時，孩子都不能沒有玩具。

事實證明，Ole的決定是正確的。1934年，Ole為公司起了名字：LEGO（樂高）。它來自于丹麥語“Leg-Godt”，意思是“玩得好”，巧合的是，他在日后得知這個名字在拉丁語中的意思是“拼合”。

經(jīng)營之初，樂高并沒有成為國際性玩具廠商的潛質(zhì)。然而戰(zhàn)爭來臨，德國占領(lǐng)了丹麥，這反而令樂高“因禍得?！?。

首先，占領(lǐng)期間，政府禁止進口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金屬和橡膠，無疑這是對木制玩具的一個極大推動。從1940—1942年，樂高公司的產(chǎn)量翻了一倍。

直到上世紀40年代末期，樂高帝國雛形初現(xiàn)。羽翼漸豐的第二代也開始紛紛進入公司，樂高正式成為家族企業(yè)。四個兒子各有分工，這其中尤其以Godtfred Kirk Christiansen被委以重任，出任助理執(zhí)行總裁。

樂高走向世界

隨著戰(zhàn)爭接近尾聲，樂高已經(jīng)成為擁有140人的大型工廠。Godtfred開始思考，離開玩具進口禁令的樂高將如何繼續(xù)發(fā)展？

“出口”無疑是樂高沖破天花板的必經(jīng)之路。1953年公司開始與挪威的一家塑膠工廠合作，生產(chǎn)并銷售樂高玩具。

1958年3月，Ole病逝，Godtfred 正式全面接管樂高。在父親的教誨下，對樂高經(jīng)營耳濡目染的Godtfred很快進入了角色。Godtfred 復制了出口挪威的成功案例，拿下了瑞典和冰島市場。盡管樂高的生意半徑仍未沖出北歐，但是在戰(zhàn)后短短幾年能夠獲得如此成就，已經(jīng)不易。

戰(zhàn)后的德國百廢待興，Godtfred迅速瞄準了這一市場，他認為制造業(yè)強國德國將成為世界玩具生產(chǎn)中心，因此他下令必須拿下德國市場。

初期，德國人不屑于塑膠玩具，但Godtfred還是在1955德國紐倫堡玩具展會后，說服部分德國北部玩具商店采購了部分樂高玩具，并于1956年在德國北部小鎮(zhèn)Hohenwestedt建立了樂高首家境外銷售子公司—— LEGO Spielwaren GmbH。

隨后，樂高開始占領(lǐng)歐洲大陸。1956—1958年，他接連在瑞士、荷蘭、奧地利、比利時、意大利和葡萄牙等地設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)為樂高的發(fā)展打下了扎實的基礎(chǔ)。隨后，產(chǎn)品的再次革新接踵而至。1963年，樂高開始采用ABS塑料作為樂高玩具的原材料，這一形態(tài)延續(xù)至今。

作為一家玩具公司，產(chǎn)品始終是最重要的，樂高在產(chǎn)品端的創(chuàng)新終于給這家玩具生產(chǎn)商帶來了質(zhì)的飛躍。他們積極開發(fā)動態(tài)玩具，不再局限于靜態(tài)展示。

Godtfred隨后提出Lego System of Play的概念，即樂高積木不再只是一套玩具，而是一套玩具系統(tǒng)，每顆、每組樂高積木都可以進行拆合拼裝，玩家可以不受說明書的禁錮，充分發(fā)揮自己的想象力，將手中的積木拼裝成其它新奇古怪的東西。

這一產(chǎn)品上的巨大創(chuàng)新，令樂高玩具延伸出了無限的游玩可能。也為樂高衍生出了強大的IP經(jīng)濟——日后的星球大戰(zhàn)系列、哈利波特系列都為樂高吸金無數(shù)。

歐洲的大獲成功令樂高毫無意外的進軍北美市場，并且經(jīng)過多年的耕耘，成為了樂高集團旗下銷售貢獻最大的片區(qū)。

從上世紀70年代末開始，樂高迎來了長達15年的黃金發(fā)展期，公司營收從1978年的1.42億美元飆升到1993年的12億美元。1990年，樂高入圍全球十大玩具廠商。Godtfred令樂高進入全盛。

幼兒園老師拯救樂高

在Godtfred創(chuàng)下輝煌帝國之后，樂高并未馬上迎來三代的接班。

在Kjeld正式接班之前，公司事務(wù)一直由Vagn Holck Andersen負責，但他并未掛職CEO。

直到1979年，Kjeld Kirk Kristiansen才正式出任集團新CEO，Kristiansen家族第三代正式接過樂高大旗。此時，樂高對家族經(jīng)營的執(zhí)著依舊堅定。

但是隨著Kjeld的上臺，引入外部專業(yè)管理團隊的作風，開始在樂高生根發(fā)芽。Vagn Holck Andersen甚至在上世紀90年代初接替Godtfred出任董事會主席。然而家族經(jīng)營風格轉(zhuǎn)變之初并不順利，樂高曾經(jīng)一度迷失自我。

1998年，樂高財報出現(xiàn)赤字。這也打破了公司1932 年創(chuàng)辦以來從未出現(xiàn)虧損的完美格局。此時Kjeld任命Poul Plougmann擔任集團首席財務(wù)官，并在一年后，將公司日常管理事務(wù)交由Poul處理，后者升任為首席運營官。

此前，Poul曾帶領(lǐng)同是北歐品牌的音響耳機生產(chǎn)商Bang & Olufsen打過漂亮的翻身仗。

然而隔行如隔山，Poul的大規(guī)模裁員打破了樂高組織內(nèi)部其樂融融的家族關(guān)系；產(chǎn)品層面，產(chǎn)品線的拉長令樂高的主業(yè)經(jīng)營力不從心。

1999-2002年推出的星球大戰(zhàn)、哈利波特等主題玩具令樂高扭虧為盈，更為可怕的是，樂高并沒有意識到電影IP的強大粉絲影響力，才是令他們暫時脫離困境的關(guān)鍵，這只是一劑興奮劑。

電影熱潮退卻后，樂高陷入斷崖式暴跌。營收68億丹麥克朗，全球范圍內(nèi)同比下降29%，債務(wù)則高達50億丹麥克朗，瀕臨破產(chǎn)。

面對如此困境，Kjeld重新接管企業(yè)。并力薦年輕的Jorgen Vig Knudstorp晉升至最高決策層，參與制定樂高的復興計劃。Jorgen早先在麥肯錫工作，本行是幼兒園老師。

在Jorgen的帶領(lǐng)下，樂高回歸傳統(tǒng)：即拆解和拼裝。因為此時的樂高終于認識到，一味的擴張令他們失去了初衷。樂高一直以來都在幫助孩子們?nèi)绾胃到y(tǒng)化、更具創(chuàng)造力地思考問題，這才是樂高的核心價值。

Kjeld目前退居二線，但卻依舊擁有著樂高帝國；同時，Jorgen也在集團內(nèi)部擁有至高無上的權(quán)力。

Kjeld本著知人善任，而非黔驢技窮的目的完成了家族的接班。這是很多家族企業(yè)值得學習的。