小積木如何壘筑丹麥首富？

張延陶

樂高一直以來都在幫助孩子們如何更系統(tǒng)化、更具創(chuàng)造力地思考問題。

沒有哪個品牌的玩具，可以像樂高一樣跨越國界、種族而風靡全球；也沒有哪個玩具生產商可以憑借塑料積木壘筑起一個富可敵國的家族。

樂高帝國背后的KKK家族霸占丹麥首富寶座并不多久，而在此之前，這座積木帝國險些倒塌。得以令樂高續(xù)命的，恰恰是曾被這個家族“嗤之以鼻”的職業(yè)經理人。

樂高在家族經營與職業(yè)經理人制度之間的平衡智慧，令這個80多年的企業(yè)繼續(xù)保持“童真”。

不會經商的創(chuàng)始人

6顆積木能夠變換幾種組合？915000000種。這一天文數字是樂高創(chuàng)始人Ole Kirk Kristiansen不曾想到的。

Ole是一個幽默、樂觀的木匠，1891年生于丹麥比隆附近的菲爾斯哥夫村。年輕的Ole是一個熱衷自制玩具的匠人，他總會制作樣式繁多的小玩具進行簡單地銷售，然而庫存日漸豐盈，產品卻常常找不到買家。

但是出于對玩具的熱愛，在經營木制廠的同時，Ole并沒有放棄玩具的制作。1932年，Ole的生活出現(xiàn)了變故。四十不惑之年，經濟大蕭條沖擊到了丹麥比隆，一時之間，所有的手工藝人都接不到訂單，他的木制廠也不得不辭退了所有雇員。同一年，妻子撒手人寰，留下他與四個孩子相依為命。

丹麥畢竟是童話的國度，簡單、真摯的生活態(tài)度總能令主人公克服困難。Ole也并未被命運輕易擊倒，在行業(yè)協(xié)會的建議下，Ole開始專注進軍玩具產業(yè)，而這一“不務正業(yè)”的決定甚至遭到了家人的反對。

但Ole卻認為玩具始終是孩子最重要的伙伴，無論何時，孩子都不能沒有玩具。

事實證明，Ole的決定是正確的。1934年，Ole為公司起了名字：LEGO（樂高）。它來自于丹麥語“Leg-Godt”，意思是“玩得好”，巧合的是，他在日后得知這個名字在拉丁語中的意思是“拼合”。

經營之初，樂高并沒有成為國際性玩具廠商的潛質。然而戰(zhàn)爭來臨，德國占領了丹麥，這反而令樂高“因禍得?！薄?/p>

首先，占領期間，政府禁止進口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金屬和橡膠，無疑這是對木制玩具的一個極大推動。從1940—1942年，樂高公司的產量翻了一倍。

直到上世紀40年代末期，樂高帝國雛形初現(xiàn)。羽翼漸豐的第二代也開始紛紛進入公司，樂高正式成為家族企業(yè)。四個兒子各有分工，這其中尤其以Godtfred Kirk Christiansen被委以重任，出任助理執(zhí)行總裁。

樂高走向世界

隨著戰(zhàn)爭接近尾聲，樂高已經成為擁有140人的大型工廠。Godtfred開始思考，離開玩具進口禁令的樂高將如何繼續(xù)發(fā)展？

“出口”無疑是樂高沖破天花板的必經之路。1953年公司開始與挪威的一家塑膠工廠合作，生產并銷售樂高玩具。

1958年3月，Ole病逝，Godtfred 正式全面接管樂高。在父親的教誨下，對樂高經營耳濡目染的Godtfred很快進入了角色。Godtfred 復制了出口挪威的成功案例，拿下了瑞典和冰島市場。盡管樂高的生意半徑仍未沖出北歐，但是在戰(zhàn)后短短幾年能夠獲得如此成就，已經不易。

戰(zhàn)后的德國百廢待興，Godtfred迅速瞄準了這一市場，他認為制造業(yè)強國德國將成為世界玩具生產中心，因此他下令必須拿下德國市場。

初期，德國人不屑于塑膠玩具，但Godtfred還是在1955德國紐倫堡玩具展會后，說服部分德國北部玩具商店采購了部分樂高玩具，并于1956年在德國北部小鎮(zhèn)Hohenwestedt建立了樂高首家境外銷售子公司—— LEGO Spielwaren GmbH。

隨后，樂高開始占領歐洲大陸。1956—1958年，他接連在瑞士、荷蘭、奧地利、比利時、意大利和葡萄牙等地設立銷售網絡。網絡的鋪設為樂高的發(fā)展打下了扎實的基礎。隨后，產品的再次革新接踵而至。1963年，樂高開始采用ABS塑料作為樂高玩具的原材料，這一形態(tài)延續(xù)至今。

作為一家玩具公司，產品始終是最重要的，樂高在產品端的創(chuàng)新終于給這家玩具生產商帶來了質的飛躍。他們積極開發(fā)動態(tài)玩具，不再局限于靜態(tài)展示。

Godtfred隨后提出Lego System of Play的概念，即樂高積木不再只是一套玩具，而是一套玩具系統(tǒng)，每顆、每組樂高積木都可以進行拆合拼裝，玩家可以不受說明書的禁錮，充分發(fā)揮自己的想象力，將手中的積木拼裝成其它新奇古怪的東西。

這一產品上的巨大創(chuàng)新，令樂高玩具延伸出了無限的游玩可能。也為樂高衍生出了強大的IP經濟——日后的星球大戰(zhàn)系列、哈利波特系列都為樂高吸金無數。

歐洲的大獲成功令樂高毫無意外的進軍北美市場，并且經過多年的耕耘，成為了樂高集團旗下銷售貢獻最大的片區(qū)。

從上世紀70年代末開始，樂高迎來了長達15年的黃金發(fā)展期，公司營收從1978年的1.42億美元飆升到1993年的12億美元。1990年，樂高入圍全球十大玩具廠商。Godtfred令樂高進入全盛。

幼兒園老師拯救樂高

在Godtfred創(chuàng)下輝煌帝國之后，樂高并未馬上迎來三代的接班。

在Kjeld正式接班之前，公司事務一直由Vagn Holck Andersen負責，但他并未掛職CEO。

直到1979年，Kjeld Kirk Kristiansen才正式出任集團新CEO，Kristiansen家族第三代正式接過樂高大旗。此時，樂高對家族經營的執(zhí)著依舊堅定。

但是隨著Kjeld的上臺，引入外部專業(yè)管理團隊的作風，開始在樂高生根發(fā)芽。Vagn Holck Andersen甚至在上世紀90年代初接替Godtfred出任董事會主席。然而家族經營風格轉變之初并不順利，樂高曾經一度迷失自我。

1998年，樂高財報出現(xiàn)赤字。這也打破了公司1932 年創(chuàng)辦以來從未出現(xiàn)虧損的完美格局。此時Kjeld任命Poul Plougmann擔任集團首席財務官，并在一年后，將公司日常管理事務交由Poul處理，后者升任為首席運營官。

此前，Poul曾帶領同是北歐品牌的音響耳機生產商Bang & Olufsen打過漂亮的翻身仗。

然而隔行如隔山，Poul的大規(guī)模裁員打破了樂高組織內部其樂融融的家族關系；產品層面，產品線的拉長令樂高的主業(yè)經營力不從心。

1999-2002年推出的星球大戰(zhàn)、哈利波特等主題玩具令樂高扭虧為盈，更為可怕的是，樂高并沒有意識到電影IP的強大粉絲影響力，才是令他們暫時脫離困境的關鍵，這只是一劑興奮劑。

電影熱潮退卻后，樂高陷入斷崖式暴跌。營收68億丹麥克朗，全球范圍內同比下降29%，債務則高達50億丹麥克朗，瀕臨破產。

面對如此困境，Kjeld重新接管企業(yè)。并力薦年輕的Jorgen Vig Knudstorp晉升至最高決策層，參與制定樂高的復興計劃。Jorgen早先在麥肯錫工作，本行是幼兒園老師。

在Jorgen的帶領下，樂高回歸傳統(tǒng)：即拆解和拼裝。因為此時的樂高終于認識到，一味的擴張令他們失去了初衷。樂高一直以來都在幫助孩子們如何更系統(tǒng)化、更具創(chuàng)造力地思考問題，這才是樂高的核心價值。

Kjeld目前退居二線，但卻依舊擁有著樂高帝國；同時，Jorgen也在集團內部擁有至高無上的權力。

Kjeld本著知人善任，而非黔驢技窮的目的完成了家族的接班。這是很多家族企業(yè)值得學習的。