中國現(xiàn)代企業(yè)頂層設(shè)計研究

馬晨

摘要：華人企業(yè)的倒閉概率全世界最高，存活壽命為全球企業(yè)最短，而倒閉的原因絕大部分是因為內(nèi)部集權(quán)、封閉、血緣傳承性的“企業(yè)頂層設(shè)計”。本文從我國現(xiàn)代企業(yè)頂層設(shè)計研究出發(fā)，分析我國企業(yè)頂層設(shè)計的特點，并與國外的企業(yè)進行對比，找出我國企業(yè)頂層設(shè)計的問題，并提出一些解決的方法和建議。

關(guān)鍵詞：頂層設(shè)計；血緣傳承型；去家族化

一、我國企業(yè)現(xiàn)代頂層設(shè)計的現(xiàn)狀分析

在中國延續(xù)了3000多年的封建社會雖然已經(jīng)結(jié)束，但是封建制度的余毒仍然沒有散去，它如同毒瘤般存在于每個民營企業(yè)的體制內(nèi)。所有權(quán)與管理權(quán)的統(tǒng)一使得每個民營企業(yè)家如同帝王般擁有至高無上的權(quán)利，中國民營企業(yè)家固守著千百年傳承下來的“血緣型頂層設(shè)計模式”，只會像封建王朝一樣不斷的興盛一衰敗，周而復(fù)始。

（一）華人企業(yè)的生命周期

自清末洋務(wù)運動以來，無論是洋務(wù)派創(chuàng)辦的“洋務(wù)企業(yè)”。還是民國時期的民族資本家創(chuàng)立的企業(yè)，或者是蔣介石為代表創(chuàng)立的官僚資本家創(chuàng)立的企業(yè)，都存在著一個交接班破敗問題，即企業(yè)在第一代向第二代，第二代向第三代交接班時，往往會面臨重大危機，要么元氣大傷逐漸衰落，要么立即倒閉宣告破產(chǎn)，總是“富不過三代”。究其原因：

第一，中國傳統(tǒng)的遺產(chǎn)分割方法是子女各得一份財產(chǎn)，即“諸子均分”。資本主義的實質(zhì)是財富的不斷積累、增長和延續(xù)，而中華民族的傳統(tǒng)文化一直推崇的是“不患寡而患不均”，這種思想無法建立起一種延續(xù)財富的機制，與資本主義背道而馳。

第二，由于家庭企業(yè)“家企不分”，很多家庭內(nèi)部的情仇恩怨往往會延伸至企業(yè)里，最終引發(fā)危機，輕者導(dǎo)致企業(yè)元氣大傷，重者導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

第三，中國式的家族企業(yè)中，往往企業(yè)家的生死關(guān)系到企業(yè)的生死，這是華人企業(yè)的特色，與中國歷代王朝皇帝龍體安危對國家牽一發(fā)而動全身的狀況一樣。

（二）中國企業(yè)頂層設(shè)計的特點

華人企業(yè)的“頂層設(shè)計”中最核心的是家族化，在“重家庭”的傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)家的潛意識中往往認(rèn)為：“如果我和我的家人都不在了，那么企業(yè)也就沒有存在和發(fā)展的必要了”。在這種觀念下，華人企業(yè)的“頂層設(shè)計”突出特點主要表現(xiàn)為：

第一，中國企業(yè)家難按規(guī)矩辦事，老板一權(quán)獨大高度集權(quán)的頂層設(shè)計，不僅不會產(chǎn)生“最優(yōu)決策”，反而會出現(xiàn)很多“最壞決策”。

第二，中國企業(yè)家族后代同時繼承股權(quán)和管理權(quán)，中國企業(yè)主會像中國皇帝那樣把企業(yè)看成是自己的私人財產(chǎn)，維持企業(yè)姓氏不變。

第三，中國企業(yè)無制度化繼承人規(guī)定，一旦最高權(quán)力者出現(xiàn)不測，內(nèi)部各派爭權(quán)奪勢的戰(zhàn)爭就會愈演愈烈，企業(yè)長期處于權(quán)力真空狀態(tài)，員工對于“聽誰的命令”感到無所適從。

第四，中國家族企業(yè)定義為“家族始創(chuàng)加家族管理”，企業(yè)由家族創(chuàng)辦，家庭擁有全部或大部分股權(quán)，其他家庭成員在企業(yè)內(nèi)擔(dān)任各種職務(wù)。家族后代對于企業(yè)的管理權(quán)和所有權(quán)同時繼承。

二、體制傳承與血緣傳承頂層設(shè)計對比

歐美企業(yè)頂層設(shè)計是現(xiàn)在世界上最為先進的制度，他們的共同特點包括：家族要股權(quán)不要管理權(quán)；無老板化；三權(quán)分立；繼承人明確化；職業(yè)經(jīng)理人制等等。

體制傳承與血緣傳承的區(qū)別究竟是什么？接下來筆者將會對比體制傳承與血緣傳承，找出二者的區(qū)別，從而得出體制傳承相比較血緣傳承的優(yōu)勢是什么。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生方式不同。血緣傳承型頂層設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生于家族成員中，選擇余地很小。被傳承者具有不可替代性，無論能力水平如何，都要繼位，有些繼任者，能力很差，道德敗壞，帶領(lǐng)企業(yè)誤入歧途。體制型傳承方式下，領(lǐng)導(dǎo)者可以來源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來源于企業(yè)外部，來源廣泛，通過培訓(xùn)、選舉等方式層層選拔，因而選出的繼任者能力卓越，能夠帶領(lǐng)企業(yè)不斷進步。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者更替方式不同，血緣傳承制度下最高領(lǐng)導(dǎo)者實行終身制，如此，隨著最高領(lǐng)導(dǎo)者年紀(jì)逐漸增長，思想會僵化，企業(yè)難與時俱進。而且隨著“執(zhí)政”時間的推移，領(lǐng)導(dǎo)者容易滋生腐敗和個人權(quán)利的膨脹。體制型傳承方式下，領(lǐng)導(dǎo)者有固定任期，保證了企業(yè)不斷有新鮮血液的注入，使企業(yè)長期充滿活力，同時有效避免了領(lǐng)導(dǎo)者的腐敗和個人權(quán)利的膨脹。

第三，權(quán)力監(jiān)管機制不同。血緣傳承制度下，由于個人權(quán)力高度集中，缺乏制約，監(jiān)事會等監(jiān)管機構(gòu)形同虛設(shè)，無法發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)管職能，容易滋生腐敗，且對于重大決策失誤無人能夠阻止。體制型傳承方式下，監(jiān)事會、審計委員會、獨立董事能正常發(fā)揮其內(nèi)部監(jiān)管職能，權(quán)力始終處于被監(jiān)事的狀態(tài)，能夠有效防止個人貪腐現(xiàn)象，減少錯誤決策。

第四，財產(chǎn)歸屬不同。血緣傳承制度下，企業(yè)歸屬于家族，家族成語對于財產(chǎn)的爭奪會展現(xiàn)出來，利益訴求和家族關(guān)系糾纏在一起，產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以確定，容易引發(fā)家族內(nèi)部斗爭。體制型傳承方式下，公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，股東的股份額度均以書面文件的方式表明，不會發(fā)生產(chǎn)權(quán)爭奪斗爭，企業(yè)和諧穩(wěn)定。

以上，筆者只是列舉了血緣傳承方式與體制型傳承方式的部分區(qū)別，不難看出，血緣傳承方式存在著無法克服的弊端，是一條死胡同。華人企業(yè)要傳承，要成為百年企業(yè)、千年企業(yè)，就必須改變血緣傳承方式。

三、華人企業(yè)“頂層設(shè)計”布局

近年來，華人企業(yè)相繼進入了交接班的時代，一代企業(yè)家年事已高，二代們正躍躍欲試，究竟如何構(gòu)建企業(yè)的“頂層設(shè)計”，才能實現(xiàn)基業(yè)長青？筆者提出以下幾點建議：

第一，構(gòu)建一個所有者團隊。這里有兩層含義：第一是實現(xiàn)股權(quán)多元化；第二是企業(yè)財產(chǎn)不得分拆。實現(xiàn)的方式包括：引入法人入股，引入自然人入股，鼓勵員工持股。在這三種方式中，應(yīng)盡可能多的選擇引入法人入股，因為法人相對于自然人而言更具有穩(wěn)定性，資金來源的持續(xù)性好，撤資行為較少。

第二，建立一個管理者團隊。中國人對權(quán)力的熱衷遠遠超過世界上的其他民族，所以讓一個家族放棄自己擁有的對企業(yè)的管轄權(quán)著實不易。但是為了企業(yè)獲得長足發(fā)展，為了后代子女能夠持續(xù)獲得生活保障，華人企業(yè)家更應(yīng)該理性的看待管理權(quán)的問題。構(gòu)建一個管理團隊是一個持續(xù)不斷的過程，是一個系統(tǒng)的人力資源工程，要做到：長遠人才儲備庫；提高內(nèi)部人員的文化水平；建立完善的職工激勵計劃，提高職工福利待遇；完善員工培訓(xùn)制度，尤其是高管培訓(xùn)制度。

第三，建立一個完善的監(jiān)管體系。監(jiān)管體系主要是指完善“三會一獨”，即董事會、監(jiān)事會、審計委員會和獨立董事。

華人企業(yè)想要走的更遠、更穩(wěn)，在“頂層設(shè)計”中還要做很多努力，例如建立一套運作規(guī)則，一套分權(quán)體制等等。最重要的是在這個過程中，保持一個理性思維，拋開感情，拋開權(quán)力，拋開利益，從企業(yè)長遠發(fā)展出發(fā)，思考我們需要做什么，我們必須做什么和我們不能做什么，讓《2015年中國企業(yè)500強》名單中的企業(yè)仍然出現(xiàn)在《2010年中國企業(yè)500強》的名單中。（作者單位：內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)）

參考文獻：

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