零售商仍對電商心存警惕

婁月

經(jīng)歷了從互相無視、排斥到彼此融合的階段，當下實體零售商和電商正在步入相持博弈的再平衡時期。

3月16日，北京市統(tǒng)計局發(fā)布了一組出人意料的數(shù)據(jù)：今年1～2月，北京市網(wǎng)上零售總額同比增速為-10%，首次出現(xiàn)負增長。而就在一年前，北京市1～2月網(wǎng)上零售總額的同比增長率還高達62%。

放眼全國，電商從爆發(fā)式增長進入溫和增長階段，已經(jīng)成為不爭的事實，資本對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的熱衷亦有所降低。

“實體零售增長受到抑制，于是學習電商?，F(xiàn)在電商增長也遇到了瓶頸，會反過來研究實體店的長處。這是一個螺旋式上升的過程?！碧旌缡袌龆驴偨?jīng)理高書林說。

在日前由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的“2016中國連鎖業(yè)O2O大會”上，以京東到家為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，頻頻向?qū)嶓w零售拋出橄欖枝，線下企業(yè)也在努力探索適合自己的O2O模式。融合現(xiàn)在已經(jīng)成為共識，只是，線上線下的順利對接，依然有一道不低的門檻。

“數(shù)字化鴻溝”

美國的網(wǎng)絡零售市場中，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展的線上業(yè)務占據(jù)80%的份額。反觀中國的網(wǎng)絡零售市場，90%的份額掌握在純電商企業(yè)的手中。兩國傳統(tǒng)零售開展O2O的水平差異可見一斑。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮認為，傳統(tǒng)零售企業(yè)目前實施O2O的現(xiàn)狀，與消費者需求之間依然存在著差距，即所謂的“數(shù)字化鴻溝”。

首先，消費者更喜歡移動端購物和多元化電商平臺，而目前傳統(tǒng)零售企業(yè)開展線上業(yè)務，PC端占據(jù)50%以上的比例，自建平臺仍是主要方式。其次，消費者最關(guān)心的線上推送信息是上市新品和優(yōu)惠打折信息，而零售企業(yè)的營銷有三個短板：無顧客個體信息所以無法做到精準推送，沒有推送內(nèi)容和策略，線上線下的信息推送脫節(jié)。最后，在重復購買吸引因素中，店家服務態(tài)度、商品質(zhì)量、退換貨方便是主要考慮因素，而發(fā)展全渠道業(yè)務的零售企業(yè)線上線下大多數(shù)分別運營，存在線上線下商品不一致、價格不一致、庫存不共享、線上線下難以實現(xiàn)無縫對接等問題。

裴亮透露，在與企業(yè)的交流中發(fā)現(xiàn)，百貨公司談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，相對一致的觀點就是不應該做商品的全渠道，而要做服務的數(shù)字化。相反，超市公司還是希望通過優(yōu)化供應鏈，找到特色商品來增長網(wǎng)上銷售。“這是截然不同的觀點，實質(zhì)反映了在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)首先要解決戰(zhàn)略定位的問題?！?h3>線上線下破冰艱難

去年，阿里入股蘇寧，京東投資永輝超市，電商和傳統(tǒng)零售頻現(xiàn)聯(lián)姻合作大事。然而曾經(jīng)的天敵能否充分融合，依然是個未知數(shù)。

傳統(tǒng)企業(yè)開展全渠道，無非兩種路徑。一是自建平臺，與京東、阿里PK。二是部分自建加合作，用好互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施。

京東集團副總裁、O2O戰(zhàn)略發(fā)展與創(chuàng)新孵化中心總經(jīng)理鄧天卓分別為兩種模式的成本算了一筆賬，前者成本占年營業(yè)額的67%，后者則只占到營業(yè)額的8%。

在鄧天卓看來，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的線上轉(zhuǎn)型，既要承擔額外的物流成本，也要耗費不菲的營銷成本，流量、技術(shù)的門檻也讓線上模式的構(gòu)建有一個相當?shù)拈T檻。而京東到家平臺的O2O模式，配合傳統(tǒng)超市零售在經(jīng)營領(lǐng)域的資源和覆蓋能力，能夠快速實現(xiàn)門店訂單量增長、銷售額大幅度提高。

然而傳統(tǒng)零售企業(yè)并不買賬?；蛟S是出于對京東的戒備，也許是尚存疑慮，會議現(xiàn)場超過1000人的與會代表中，只有不到10人表示正在與京東到家合作。目前市場上主流的連鎖零售企業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、物美、華潤萬家、步步高等，都是以自建平臺的方式開展線上業(yè)務。

電商增速放緩，也讓傳統(tǒng)零售的底氣前所未有地足了起來。步步高集團董事長王填認為，整個互聯(lián)網(wǎng)零售處在深度調(diào)整之中，線上和線下正在經(jīng)歷一次再平衡。

“所有的線下企業(yè)都在積極摸索怎樣與消費者進行線上的連接，線上的企業(yè)本身也走到了一個十字路口，這個十字路口就是燒錢到底能不能燒出商業(yè)模式？”王填的觀點是，羊毛出在豬身上，狗來買單，是典型的忽悠。A輪、B輪、C輪，不過是擊鼓傳花，就看誰會是最后一個冤大頭。

嫦娥奔月和仙女下凡

汪小康歷任天貓愛蜂潮副總裁、居然之家電商總經(jīng)理、居然之家集團副總裁以及搜房控股集團副總裁，見證和親歷了傳統(tǒng)行業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型期間的陣痛。在他看來，線上和線下企業(yè)的語言體系、想法、管理、習慣、評價體系完全不一樣，兩者間的融合障礙重重。

“線下企業(yè)的融合相當于嫦娥奔月，是被迫無奈的決定，舍不得既得利益，面臨人才困境、體制束縛和思維固化。而線上企業(yè)對線下的整合則是七仙女下凡，自以為不缺流量，但具體到每個城市則不足為提。上頭不接地氣沒搞定，下面病急亂投醫(yī)，缺乏耐心和堅持?！蓖粜】涤脙蓚€神話故事，說明線上線下穿越面臨的問題。

對于線上線下整合的關(guān)鍵，汪小康認為還是在于創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)和公司存在方式。第一，另起爐灶，還在原有體系內(nèi)折騰根本沒戲。第二，一定要有孵化機制，既有資本的聯(lián)系，又有情感的紐帶。第三，控股的同時學會社會化生存，關(guān)鍵環(huán)節(jié)自己做，其他環(huán)節(jié)可以社會化運作。第四，拆除圍墻，原來線上線下獨立開來，但到后期則需要完全打通。

“線上線下不管怎么融合，品牌和服務是永久的主題。我們要深耕不變量，即品牌和服務。品牌能讓消費者記住你，服務則讓人拋棄不了你。”汪小康說。