國有房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策研究

【摘要】近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)也出現(xiàn)了百家爭鳴的現(xiàn)象。加上政府出臺的跟房地產(chǎn)有關(guān)的政策，對國有房地產(chǎn)企業(yè)都有著很大的沖擊。國有房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)部控制的方面顯現(xiàn)出了很大的缺陷和漏洞，如內(nèi)控體系不完善、負(fù)債高、資產(chǎn)質(zhì)量水平低、投入資金大、資金投入周期長、會計信息失真現(xiàn)象較普遍，國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重，從而大大影響甚至制約了我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。本文通過分析國有房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性、國有房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)部控制方面的問題和改進(jìn)措施這三方面進(jìn)行研究，以改變國有房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)控體系對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的不適應(yīng)現(xiàn)狀。

【關(guān)鍵詞】國有房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制；存在問題；解決對策

1、國有房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性

1.1房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展

房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展是近些年來隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人民生活水平不斷提高，對生活環(huán)境和品質(zhì)有了更高要求的產(chǎn)物。過去我國的房地產(chǎn)行業(yè)是以國有房地產(chǎn)為主，一直是以計劃經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的社會。當(dāng)時的城市住宅建設(shè)由國家統(tǒng)一投資、統(tǒng)一征地、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配，全部由政府內(nèi)設(shè)的房產(chǎn)處或基建處等類似部門來進(jìn)行建設(shè)職工住房，由國家無償批準(zhǔn)建房用地，并按國家建房標(biāo)準(zhǔn)做出規(guī)劃、設(shè)計，按職工職務(wù)進(jìn)行分配住房的大小，面積和格局沒有選擇性，住宅屬于福利性質(zhì)，只滿足人的居住這一最低基本生活需求，沒有市場需求，沒有購買的概念。

90年代初，隨著國家改革開發(fā)政策的不斷深入和發(fā)展，對住房政策的改革和一系列房地產(chǎn)相關(guān)政策的出臺，房地產(chǎn)項(xiàng)目逐步開始商品化[1]。直到1992年全國房改全面啟動后，房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)運(yùn)而生，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展也從原來的以國有房地產(chǎn)企業(yè)為主發(fā)展為商業(yè)地產(chǎn)百家爭鳴的局面。

1.2國有房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

雖然房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，但是對于國有房地產(chǎn)企業(yè)來說，改革并不是容易的事，由于長時間固有的經(jīng)營模式、簡單的組織結(jié)構(gòu)和無法配套完善的內(nèi)部控制體系導(dǎo)致國有房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展受到制約。在計劃經(jīng)濟(jì)體制陋習(xí)的影響下，行政、終身任命思想嚴(yán)重。政企分開的原則實(shí)踐中并沒有得到執(zhí)行，多數(shù)員工認(rèn)為在國有企業(yè)就是拿到了鐵飯碗，只要有國家在，企業(yè)就不會有風(fēng)險，自身的利益也不會受損，所以對組織結(jié)構(gòu)的建立不重視，無法實(shí)現(xiàn)掌握理財?shù)恼嬲灾鳈?quán)，企業(yè)的所有行政管理幾乎都服從國家指令[2]。而且，組織結(jié)構(gòu)的不完善也導(dǎo)致了高層管理者和員工的大鍋飯概念，自己的工作做與不做都是一樣，做得好與做得壞都不會產(chǎn)生影響，直接導(dǎo)致了內(nèi)部控制缺乏動力。而內(nèi)部控制作為企業(yè)內(nèi)部管理的基本，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的最基本、最重要、最關(guān)鍵的一步，一套完備而又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制體系可以使房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理體制得到完善，國有房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建立的不完善，使其與如雨后春筍般崛起的商業(yè)房地產(chǎn)之間的競爭力大大減弱，發(fā)展舉步維艱。

2、國有房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題

2.1綜合型人才少

國有房地產(chǎn)企業(yè)在制度或者經(jīng)營形式上與商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)都有著或多或少的區(qū)別。商業(yè)房地產(chǎn)近些年來逐漸興起，在制度上逐漸形成了完整的一套管理辦法，而對于國有企業(yè)來說，改革和轉(zhuǎn)型并不是那么容易做到，需要高層領(lǐng)導(dǎo)者的決心和所有員工的共同努力。國有房地產(chǎn)企業(yè)的管理者普遍年齡在40歲左右，而且一直在國企中工作，在業(yè)務(wù)上的專業(yè)水平較低，有限的開拓性和創(chuàng)造性也制約了改革的進(jìn)行。

2.2管理不規(guī)范

在內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制不完全的情況下，財務(wù)、審計部門不能綜合監(jiān)督的合力，對企業(yè)的威懾力不夠。在企業(yè)中“人情”重于法制，對人不對事，極度容易產(chǎn)生濫用職權(quán)、謀取私利的后果，企業(yè)中一些人片面的認(rèn)為監(jiān)督就好比監(jiān)視，這種錯誤的思想勢必導(dǎo)致企業(yè)控制環(huán)境的惡化。遇到具體的問題，企業(yè)的高層管理者忽略了內(nèi)部控制制度的嚴(yán)肅性只強(qiáng)調(diào)“靈活性”。在公司中，獎懲制度經(jīng)常為人情讓步，導(dǎo)致的直接后果就是員工怨聲載道，企業(yè)經(jīng)營無序。

2.3改革意識弱

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)迅速崛起之后，很多商業(yè)地產(chǎn)公司收到了很高的效益，而國有房地產(chǎn)企業(yè)對自身的認(rèn)識不足，管理方式以自身簡單的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，只重視房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)與銷售，卻忽視了內(nèi)部控制的重要作用。企業(yè)中的管理者沒有接受過系統(tǒng)的管理學(xué)專業(yè)培訓(xùn)，即便對內(nèi)部控制有一些認(rèn)識，也并不理解其全面含義與重要性，片面的認(rèn)為內(nèi)部控制就是規(guī)章制度，或者將內(nèi)部控制理解成會計控制、成本控制和內(nèi)部牽制等簡單的疊加。

3、國有企業(yè)內(nèi)部控制方面問題的改進(jìn)措施

3.1重視企業(yè)文化的建立

房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境包括了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、生產(chǎn)經(jīng)營模式、企業(yè)文化氛圍等內(nèi)容，一個公司的內(nèi)部環(huán)境好，高層的管理者和企業(yè)員工之間的關(guān)系和諧那么企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制就可以更順利的實(shí)施。所以，只有先治理好內(nèi)部的環(huán)境，建立企業(yè)自身的企業(yè)文化找到企業(yè)經(jīng)營的靈魂，才能為企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的建立和實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，要結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)，建立的行為規(guī)范和準(zhǔn)則體系要具有操作性，按照當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益并重的原則建立行為準(zhǔn)則和規(guī)范，要做到以人為本，也要將房地產(chǎn)企業(yè)的社會責(zé)任重視起來。很多人說：內(nèi)部控制是“法制”，而企業(yè)文化是“德治”。只有將二者有機(jī)的結(jié)合起來，企業(yè)才能協(xié)調(diào)統(tǒng)一的快速發(fā)展。

3.2提高辦事效率，明確部門責(zé)任

在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的過程中，保證人員和部門對控制執(zhí)行的獨(dú)立性和職權(quán)分離是十分有必要的，在保證了日常的工作正常進(jìn)行的同時也使員工和部門間達(dá)到了互相制約的效果。對于房地產(chǎn)公司來說，決策項(xiàng)目涉及到的范圍比較廣，資金多，部門間的獨(dú)立性可以保證公司的決策權(quán)分散，這樣就能保證公司內(nèi)部政策的共同合理性，對于內(nèi)部控制過程中，得出的結(jié)果和政策是經(jīng)過共同探討得來的，有利于提高效率并且實(shí)現(xiàn)了順利執(zhí)行內(nèi)部控制管理的團(tuán)結(jié)合作。

3.3借鑒成功經(jīng)驗(yàn)

國有房地產(chǎn)企業(yè)還可以多借鑒商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的成功案例。很多商業(yè)地產(chǎn)對于員工實(shí)行的都是競爭上崗制度，有完善的人力資源系統(tǒng)，員工都是憑借著自己的真本事被招聘進(jìn)公司，而且工資制度都是效益工資，只有靠自己的努力才能得到理想的收益。這樣的機(jī)制就使得很多濫竽充數(shù)的人在企業(yè)內(nèi)無法存活，也就必然提升了企業(yè)的價值和競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]孫霽輝，陽秋林.《我國房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題與對策》，Value Engineering [A]，2010.

[2]陶建軍.論集團(tuán)型房產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制制度建設(shè)[J].中國總會計師，2010.