“互聯(lián)網(wǎng)+”，經(jīng)銷商的困境與出路

◇王曉航

“互聯(lián)網(wǎng)+”，經(jīng)銷商的困境與出路

◇王曉航

“去中間化”“消滅中間商”的口號一直在喊，卻沒有引起經(jīng)銷商足夠的重視，可是自從2016年初，阿里推出“百城萬店計(jì)劃”和京東推出“新通路事業(yè)部”，都意味著這兩大電商要進(jìn)軍B2B市場，經(jīng)銷商的日子日益艱難。本文分析了經(jīng)銷商面臨的困境，電商下一步的發(fā)展趨勢，提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”情形下經(jīng)銷商可借助自身優(yōu)勢向服務(wù)商轉(zhuǎn)型、壟斷專業(yè)品類經(jīng)營，創(chuàng)建自主品牌等模式，尋找到自己的核心競爭力和新的利潤增長點(diǎn)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”；經(jīng)銷商困境；出路

10.13999/j.cnki.scyj.2016.08.016

“互聯(lián)網(wǎng)+”是互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)演進(jìn)及其催生的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展新形態(tài)，最先體現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)”，后又向一體化至批發(fā)業(yè)、生產(chǎn)業(yè)。在這一演變中，傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商受到了巨大的沖擊，電商們甚至喊出了“消滅中間商”的口號。經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型喊了好多年，卻一直沒有引起足夠的重視。那時(shí)候電商的沖擊主要發(fā)生在C端，B端雖然也受到影響，但是整個市場還在增長，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境好，所以日子還算過得去。但是從2015年開始，情勢發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)，伴隨著O2O大軍的火并，終端實(shí)體店成為了香餑餑，而夾在廠商和終端之間的經(jīng)銷商卻步履維艱。

一、面臨的困境

目前經(jīng)銷商面臨的主要困境有以下幾點(diǎn)：

1.經(jīng)濟(jì)滑坡，各行業(yè)增長乏力

分析經(jīng)濟(jì)增長的曲線變動，我國經(jīng)濟(jì)增長已經(jīng)連續(xù)20個季度從高位下行，目前經(jīng)濟(jì)增長還沒有明確的回升信號，大多數(shù)指標(biāo)是偏弱的。從供給和需求指標(biāo)分析，國內(nèi)需求疲軟，外需增長不如預(yù)期，投資在不斷放緩，消費(fèi)增長平緩，出口增長低于往年，工業(yè)增長已經(jīng)從高位連續(xù)20個季度滑落，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長連續(xù)下滑，制造業(yè)PMI也連續(xù)多月下降。

2.產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致終端資源爭奪加劇

產(chǎn)品附加值往往較低，同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致終端資源爭奪加劇，為了維護(hù)終端，費(fèi)用不斷高企。線上競品或者同品的沖擊，尤其是以天貓、淘寶店為主的電商渠道，在日用品類，開始大肆瓜分傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場份額，而且近年來網(wǎng)上竄貨愈演愈烈，直接威脅代理商的利潤；

3.商超賬期拉長，上量困難

經(jīng)銷商在和商超等終端談判時(shí)，往往為了追求好的陳列位，以犧牲賬期為代價(jià)。而商超的賬期計(jì)算也和通常理解的賬期存在差異。所謂的當(dāng)月結(jié)算并不是當(dāng)月付錢，而是貨到后三十天結(jié)算；所謂的月結(jié)三十天，是貨到后六十天結(jié)款。而且大規(guī)模商超在結(jié)款這個環(huán)節(jié)上，往往“規(guī)矩”很多，一方面是為了賣場管理的要求，另一方面也是變相拖延賬期。另外，大型商超都在大力發(fā)展自營品牌，這些自營品牌定價(jià)低，而把他們代理的經(jīng)銷商的產(chǎn)品作為利潤產(chǎn)品，定價(jià)較高，造成銷量一路下滑。

4.用工難，用人成本高企

近幾年勞動力成本增加幅度較大，過去三千元的月薪有人干，現(xiàn)在五千元都不一定能請得到人。加上國家對勞動社保監(jiān)管日益嚴(yán)格，每月為員工繳納社保就占了勞動力成本中相當(dāng)大的比例。現(xiàn)在的員工以八零后、九零后為主，更追求生活品質(zhì)，動輒對企業(yè)不滿意，離職率居高不下。

5.O2O沖擊，競爭者日益增多

自去年在國家“雙創(chuàng)”的號召下，大批創(chuàng)業(yè)者涌入“O2O”，去年經(jīng)過數(shù)輪的燒錢大戰(zhàn)，對經(jīng)銷商的生意造成了不小的沖擊。

6.生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移壓力，對經(jīng)銷商要求苛刻

面對銷量下滑，廠家不斷向經(jīng)銷商加壓，正常的促銷之外，不少廠家不僅要求經(jīng)銷商加大促銷力度，甚至還要求經(jīng)銷商專人專車，對經(jīng)銷商的銷售量也逐漸加碼。

概括一下，經(jīng)銷商的壓力主要來自四個方面：一是行業(yè)封頂，所有行業(yè)幾乎都出現(xiàn)了銷量下滑，銷量與利潤雙飛的時(shí)代已經(jīng)宣告終結(jié)；二是電商打劫，信息革命正在快速從C端向B端蔓延，傳統(tǒng)的渠道通路正在被重構(gòu)。如果說C端的流量打劫還不至于致命，如今B端電商的來襲則是一次徹徹底底的革命；三是運(yùn)營成本上升，房租年年漲，中國的商業(yè)已經(jīng)被地產(chǎn)綁架，進(jìn)退兩難。用工成本和管理成本也隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐漸高企；四是廠家加壓，正如上文所說，廠家越困難，就對經(jīng)銷商的要求越苛刻。

二、電商B2B的發(fā)展趨勢

2016年1月12日，阿里巴巴在杭州云棲小鎮(zhèn)召開了“全球B2B生態(tài)峰會”，高調(diào)推出百城萬店計(jì)劃及1688服務(wù)商項(xiàng)目，重新布局B2B市場；緊接著1月16日，京東集團(tuán)召開年會，劉強(qiáng)東稱京東將在2016年推出由他親自把關(guān)的“新通路事業(yè)部”，鋪下三張大網(wǎng)重點(diǎn)打造生鮮業(yè)務(wù)和國際化業(yè)務(wù)。這意味著，京東也要進(jìn)軍B2B市場。

阿里與京東為代表的B端電商，對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說可謂是毀滅性的，他們的模式特點(diǎn)就是繞過廠家到終端的所有中間環(huán)節(jié)，直控終端，取經(jīng)銷商而代之。

業(yè)內(nèi)將這種模式稱為集中式B端電商，這種模式的目的性很明確，就是要消滅傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、供貨商、二批商等等一切中間環(huán)節(jié)，用互聯(lián)網(wǎng)的手段重構(gòu)傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)。且不論這種模式的可行性有多大，被阿里、京東兩大巨頭同時(shí)盯上的領(lǐng)域，不死也得脫層皮。據(jù)了解，目前京東正在大肆招兵買馬，投放了大量地推人員，并且針對終端店已經(jīng)展開了補(bǔ)貼大戰(zhàn)，不少終端店開始“倒戈”。雖然，阿里目前還未見動靜，但一旦動起來也必定是大動作。

同時(shí)，另外一種模式的B端電商也在遍地開花，例如批多多、掌合天下等等，業(yè)內(nèi)稱之為分布式B端電商，與集中式不同的是，分布式B端電商是以現(xiàn)有的經(jīng)銷商為核心的，通過互聯(lián)網(wǎng)手段來優(yōu)化傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)（比如通過集采、統(tǒng)儲、統(tǒng)配、統(tǒng)銷等來實(shí)現(xiàn)提效降耗），扮演的是一個整合者的角色。

雖然，從模式上來看，分布式B端電商不像阿里、京東那樣激進(jìn)，主張與經(jīng)銷商共生發(fā)展，但隱含的一個前提是，只有接受互聯(lián)網(wǎng)，并且按照互聯(lián)網(wǎng)的要求進(jìn)行改造升級的經(jīng)銷商才有可能搭上這趟列車，所以不管哪種模式的B端電商，都是要重構(gòu)傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)，砍掉不必要的分銷和管理環(huán)節(jié)，抱殘守缺的經(jīng)銷商只有死路一條。

三、經(jīng)銷商的出路

在電商的沖擊之下，經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型不可避免。未來的經(jīng)銷商，應(yīng)該在價(jià)值鏈上重新給自己定位，要依據(jù)自己的優(yōu)勢找到新的利潤增長點(diǎn)。

1.抓住自身優(yōu)勢，變渠道商為服務(wù)商

由于中國地域廣闊，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，因此渠道立體多樣復(fù)雜，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商在現(xiàn)代渠道的沖擊下并沒有徹底崩潰，在二、三、四線城市，仍廣泛地分布著各種中小零售門店，而在這里經(jīng)銷商的渠道開發(fā)和服務(wù)維護(hù)能力是廠家不具備的。通常來說，渠道越往下，終端客戶的單次進(jìn)貨量就會越小，廠家只能有銷售而不會有管理，經(jīng)銷商本身就有導(dǎo)購員、理貨員，所以無論是推大訂單還是做促銷都有優(yōu)勢。

隨著電商的強(qiáng)勢向終端推進(jìn)，有遠(yuǎn)見的經(jīng)銷商早已經(jīng)開始由單純的產(chǎn)品代理轉(zhuǎn)向能提供更多增值服務(wù)的服務(wù)商。經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐牡赜騼?yōu)勢，比廠商更容易在服務(wù)細(xì)節(jié)上發(fā)揮優(yōu)勢。有的經(jīng)銷商將若干具有互補(bǔ)性質(zhì)的上游產(chǎn)品整合在一起，作為套裝出售給終端，并同時(shí)提供上門安裝，使用指導(dǎo)，售后服務(wù)等等。經(jīng)銷商經(jīng)過整合自身資源，可以慢慢轉(zhuǎn)型為廠商的銷售服務(wù)機(jī)構(gòu)，甚至轉(zhuǎn)型為第三方市場管理咨詢機(jī)構(gòu)，通過為廠商和終端提供各種增值服務(wù)，來賺取利潤。

2.利用市場細(xì)分，壟斷專業(yè)品類經(jīng)營

隨著市場細(xì)分的發(fā)展，對終端尤其是大型商超的具體操作人員在工作能力上提出了越來越高的要求，每個采購人員不僅需要能選擇合適的產(chǎn)品，還要注意產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)頻率、及時(shí)清除滯銷產(chǎn)品，調(diào)節(jié)合理庫存等等，這一切工作細(xì)致而繁瑣，因此終端更希望有專業(yè)供應(yīng)商來幫助完成這些工作。經(jīng)銷商長年代理這些產(chǎn)品，在該領(lǐng)域有自己特定的優(yōu)勢，這就實(shí)現(xiàn)了與商超合作的基礎(chǔ)。

現(xiàn)實(shí)中，已經(jīng)有一些經(jīng)銷商，依據(jù)自己有與商超合作的良好基礎(chǔ)，通過經(jīng)營大量同類產(chǎn)品，形成集聚效應(yīng)，在這一區(qū)域市場上，有了極大的話語權(quán)。他們擁有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)分銷資源，借助這種渠道優(yōu)勢，使自己成為這個特定市場的壟斷者，獨(dú)享豐厚利潤。

3.與生產(chǎn)商合作，創(chuàng)建自主品牌

成熟品牌由于渠道費(fèi)用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創(chuàng)品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對于終端拓展來說很有說服力。經(jīng)銷商可以用自己的渠道資源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作，進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。對于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是產(chǎn)品，一定要品質(zhì)過硬，而且形成差異化特色。經(jīng)銷商要經(jīng)過充分的市場調(diào)研，了解客戶需求，然后尋找資源，再對接生產(chǎn)廠家，最后根據(jù)市場反饋的信息來設(shè)計(jì)包裝和定價(jià)。

經(jīng)銷商需要認(rèn)識到，品牌管理是營銷管理中復(fù)雜的一個環(huán)節(jié)，需要付出時(shí)間、資金與精力，對于只擁有渠道的經(jīng)銷商來說，難度很大道路漫長，這些都需要經(jīng)銷商有充分的準(zhǔn)備。

我們可以非常清楚地看到，“互聯(lián)網(wǎng)+”使得電商的覆蓋范圍越來越廣泛，經(jīng)銷商原有的生存空間在不斷壓縮。那么經(jīng)銷商要積極尋找出路，研究市場規(guī)律，調(diào)整身份角色，拋棄固有思維模式，挖掘自己核心競爭力，一定能夠?qū)ふ业阶约旱挠Ｊ健?/p>

［1］李立銳.零售賣場擴(kuò)張視角下的快消品經(jīng)銷商盈利模式研究［D］.廣州：廣東工業(yè)大學(xué)，2013.

［2］潘文富，黃靜.經(jīng)銷商創(chuàng)新盈利模式［M］.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2007.

（作者單位：河南工業(yè)貿(mào)易職業(yè)學(xué)院貿(mào)易經(jīng)濟(jì)系）