集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式探討

吳子龍

摘要：近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革力度加大，集團(tuán)公司發(fā)展突飛猛進(jìn)。在集團(tuán)公司管理中，關(guān)鍵內(nèi)容就是財(cái)務(wù)管理，保證財(cái)務(wù)管理質(zhì)量對(duì)于提升集團(tuán)公司競爭力有重要意義。因此，立足與集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)際和未來發(fā)展規(guī)劃，必須對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行深入探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 問題及優(yōu)化

雖然經(jīng)濟(jì)全球化給集團(tuán)公司發(fā)展帶來了更廣闊的空間，但集團(tuán)公司面臨的競爭形勢也日益嚴(yán)峻。作為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理并不簡單，如何提升財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性已經(jīng)成為集團(tuán)公司發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理工作中仍有很大不足，直接降低了財(cái)務(wù)管理的效果，影響著集團(tuán)資源的優(yōu)化。為此，需對(duì)這些問題深入分析，找出優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式的辦法，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的效益最大化。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概述

建立集團(tuán)公司的目的是整合優(yōu)勢資源，發(fā)揮協(xié)同管理作用，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、信息、人力、財(cái)務(wù)等多項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，提升資源利用率，占據(jù)競爭優(yōu)勢，收獲最大化的經(jīng)濟(jì)效益。與一般企業(yè)相同的是，集團(tuán)公司決策也需立足于發(fā)展全局，盡可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最優(yōu)的結(jié)果[1]。要達(dá)到這一目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確，能夠支持正確的決策。這就要求在具體的財(cái)務(wù)管理工作中，提供真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過深度的財(cái)務(wù)分析幫助業(yè)務(wù)流程整合，幫助集團(tuán)資源整合，降低操作成本，提高資源消能，對(duì)集團(tuán)資源優(yōu)化提供建議，實(shí)現(xiàn)資源效益的最大化和可持續(xù)性。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的不足之處

（一）資金管理缺乏科學(xué)性運(yùn)作

在集團(tuán)公司管理工作中，核心內(nèi)容就是財(cái)務(wù)管理，而財(cái)務(wù)管理的正常運(yùn)行則需要以科學(xué)的資金管理為依托[2]。因此，在財(cái)務(wù)管理工作中，需著重強(qiáng)化資金管理，通過有效的渠道優(yōu)化資金利用率，減少成本消耗，做好資金控制，發(fā)揮資金管理效用。但從當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，在資金管理上缺乏科學(xué)性的運(yùn)作，資金缺口嚴(yán)重，貸款量多。以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，物流集團(tuán)公司對(duì)資金需求量大，且不能短時(shí)間內(nèi)回收投資資金，僅僅依靠集團(tuán)公司籌集資金不太現(xiàn)實(shí)，需要融資貸款。而當(dāng)前物流集團(tuán)公司面臨的問題就是融資、貸款困難[3]。同時(shí)，因?yàn)橘Y金管理缺乏科學(xué)性運(yùn)作，不能科學(xué)利用融入資金，資金利用率不高。而且，對(duì)于資金存量、資金流向等，管理者也不能很好的掌握，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司運(yùn)營受阻。

（二）財(cái)務(wù)管理缺乏戰(zhàn)略性前瞻

對(duì)于集團(tuán)公司而言，財(cái)務(wù)管理工作是基于整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的，面向集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)，不論是采取直接的辦法還是間接的辦法都需確保資產(chǎn)融資。為此，需以投資控股公司為財(cái)務(wù)管理前提，給集團(tuán)公司的投資提供建議，就集團(tuán)公司如何做好資產(chǎn)盤活給出意見。然而，從當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，以物流集團(tuán)公司為例，資金缺口大，但財(cái)務(wù)管理工作缺乏戰(zhàn)略性前瞻，沒有從投資控股公司出發(fā)，站在集團(tuán)發(fā)展的角度來進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，過于糾結(jié)利益分配、資金借貸等問題，未對(duì)集團(tuán)公司提供科學(xué)性的戰(zhàn)略發(fā)展建議。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管存在問題

以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，物流集團(tuán)一般都是跨地區(qū)的企業(yè)運(yùn)營，有著比較龐大的分支和十分復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，在財(cái)務(wù)監(jiān)管上很容易出現(xiàn)問題。如，不重視財(cái)務(wù)監(jiān)管工作、無法獨(dú)立完成財(cái)務(wù)審計(jì)等。而且，從財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，集團(tuán)公司的審計(jì)工作往往很容易受干預(yù)，審計(jì)人員因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)的干擾，不能以一種客觀的心態(tài)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)情況，導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確，直接影響了公司的運(yùn)營。

（四）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)

科學(xué)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置是保證財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的基礎(chǔ)[4]。但從當(dāng)前的集團(tuán)公司管理來看，并沒有科學(xué)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，在財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職責(zé)上沒有明確劃分，結(jié)果導(dǎo)致很多問題。以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，很多集團(tuán)公司雖然有財(cái)務(wù)部門，然而尚未將其與會(huì)計(jì)部門明確區(qū)分，兩個(gè)部門的財(cái)務(wù)人員角色混亂，崗位職責(zé)不明確，在具體的財(cái)務(wù)工作中發(fā)生了崗位錯(cuò)位情況。而且，隨著集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，僅僅依靠財(cái)務(wù)部門、會(huì)計(jì)部門是無法適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的，所以，必須立足集團(tuán)公司未來發(fā)展，考慮財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化策略

（一）實(shí)施集中化財(cái)務(wù)資金管理

在現(xiàn)代物流行業(yè)，資金管理是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵所在[5]。就物流集團(tuán)公司而言，實(shí)施集中化的財(cái)務(wù)資金管理，是面向整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行的。集中化的財(cái)務(wù)資金管理不單單是強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，對(duì)庫存、生產(chǎn)、銷售同樣不能忽視，這種管理辦法的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)公司高層對(duì)基層員工的直接管理，相比于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作，不存在較多的中心環(huán)節(jié)。不僅如此，集中化財(cái)務(wù)資金管理的實(shí)施更利于發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的效果，總部財(cái)務(wù)人員可以直接掌握動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)信息，以此為依據(jù)，做出更加合理的財(cái)務(wù)安排。同時(shí)，針對(duì)當(dāng)前集團(tuán)公司存在的資金利用率低問題，通過實(shí)施集中化財(cái)務(wù)資金管理可以很好的解決，集中子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)管理變得系統(tǒng)化，除了保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全性外，還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)閑散資金，有利于提高資金利用率。

（二）強(qiáng)化戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司發(fā)展需要籌集資金，并對(duì)資金進(jìn)行合理分配和利用，財(cái)務(wù)管理的作用是保證這幾個(gè)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。為此，需立足于集團(tuán)整體，調(diào)查并分析當(dāng)前的市場環(huán)節(jié)，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，明確財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)公司提供科學(xué)性的戰(zhàn)略發(fā)展建議。同時(shí)，為給集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障，還需強(qiáng)化戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理，控制財(cái)務(wù)預(yù)算，子、母公司的各自權(quán)責(zé)必須明確，母公司設(shè)置預(yù)算管理部門，做好相應(yīng)的預(yù)算編制與審計(jì)工作，并考核子公司預(yù)算編制情況，通過有效的激勵(lì)機(jī)制給予獎(jiǎng)懲。并且，立足于公司實(shí)際，子公司需編制預(yù)算草案，遞交母公司審批，以系統(tǒng)化的子、母公司管理，確保集團(tuán)公司的有序發(fā)展。除此之外，集團(tuán)公司必須明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，子公司可以自主決定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，母公司無權(quán)干涉，但子公司的經(jīng)營需受到母公司的控制。

（三）健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制

控制財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)管理效果，財(cái)務(wù)預(yù)算管理是基礎(chǔ)[6]。對(duì)此，集團(tuán)公司需立足于公司實(shí)際發(fā)展，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，制定預(yù)算管理指標(biāo)，健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制。對(duì)于預(yù)算管理指標(biāo)的制定，首先要確?？尚行裕瑓f(xié)調(diào)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，從客觀的角度編制預(yù)算，體現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)，確保預(yù)算編制的公正性。同時(shí)，子公司的經(jīng)濟(jì)情況也要在預(yù)算管理指標(biāo)中說明，以確保預(yù)算的公正準(zhǔn)確。除此之外，為做好預(yù)算管理工作，還需結(jié)合績效考核，落實(shí)預(yù)算監(jiān)管，從而確?？茖W(xué)的預(yù)算結(jié)果，提升整體財(cái)務(wù)管理效果。

（四）重視財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算

核算是財(cái)務(wù)管理的前提，做好會(huì)計(jì)核算能夠保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，從而有利于集團(tuán)公司的發(fā)展決策。為此，在會(huì)計(jì)核算工作中，需做好詳細(xì)的規(guī)劃，落實(shí)核算責(zé)任，將會(huì)計(jì)核算質(zhì)量列入考核范圍，確保會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性。同時(shí)，還需制定會(huì)計(jì)核算制度，與各級(jí)管理部門之間做好有效的工作銜接，規(guī)范會(huì)計(jì)核算的業(yè)務(wù)流程，并通過有效的監(jiān)管確保會(huì)計(jì)核算問題的有效解決。為防范虛假核算行為，對(duì)于子公司的核算工作，集團(tuán)母公司還需指派財(cái)務(wù)人員做好必要監(jiān)督，把握核算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。除此之外，為確保會(huì)計(jì)核算的操作可行，還需繼續(xù)發(fā)展會(huì)計(jì)核算信息化，立足于集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)際，借助信息技術(shù)手段，聯(lián)系集團(tuán)公司業(yè)務(wù)，確定信息化核算辦法。

四、結(jié)束語

在集團(tuán)公司管理中，核心內(nèi)容就是財(cái)務(wù)管理，良好的財(cái)務(wù)管理效果發(fā)揮關(guān)系著集團(tuán)公司的未來發(fā)展。而從當(dāng)前的集團(tuán)公司管理工作看，在財(cái)務(wù)管理上仍有很大不足，必須加以改進(jìn)，健全財(cái)務(wù)管理體系，對(duì)財(cái)務(wù)資金實(shí)施集中化管理，強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算的作用，實(shí)施有效的預(yù)算管理，從而為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的管理優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)化提供保證。

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