企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方式的思考

江平

摘要：現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)集中管理已成為企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的重要管理方式之一，其改善了原來較為松散化的財(cái)務(wù)管理方式帶來的弊端，在使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員及財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能得以凸顯的同時(shí)，能夠整合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的實(shí)效性和科學(xué)性。本文從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理概述入手，分析現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)在開展財(cái)務(wù)集中管理時(shí)暴露的問題，總結(jié)梳理相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)集中管理 問題 措施

進(jìn)入新時(shí)期后，隨著集團(tuán)公司不斷發(fā)展壯大，其下屬子公司在數(shù)量上不斷增加，在此背景下，如何對(duì)子公司進(jìn)行投資及財(cái)務(wù)資金監(jiān)管，就成為集團(tuán)企業(yè)管理高層及財(cái)務(wù)人員需要重點(diǎn)思考的問題。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方式的出現(xiàn)，在契合企業(yè)集團(tuán)化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，能夠提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)控水平，保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理基本概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理，是指企業(yè)集團(tuán)在信息技術(shù)及會(huì)計(jì)電算化的輔助下，通過對(duì)集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理狀況及具體的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)加以集中及共享，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源整合、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控、財(cái)務(wù)資金高效利用等財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

從企業(yè)集團(tuán)“母公司—子公司”財(cái)務(wù)管理關(guān)系上看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理是在對(duì)子公司財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況加以內(nèi)審及考核的基礎(chǔ)上，本著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求，使母公司及子公司在財(cái)務(wù)管理上達(dá)到“目標(biāo)一致”，在此過程對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集權(quán)和財(cái)務(wù)分權(quán)關(guān)系加以權(quán)衡，最終達(dá)到財(cái)務(wù)管理的協(xié)同化。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)及作用

財(cái)務(wù)管理集中化是強(qiáng)化總部對(duì)子公司的管理力度、增強(qiáng)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制力、規(guī)范財(cái)務(wù)資金使用、提高集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度及資金使用效率，優(yōu)化總部資源配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的根本保障。其作用突出體現(xiàn)在以下兩方面：

首先，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理成本?，F(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中主要是采用分權(quán)管理方式，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)性及規(guī)范性不強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投融資活動(dòng)時(shí)，受制于財(cái)務(wù)管理的割裂屬性，不利于財(cái)務(wù)管理成本的優(yōu)化。而借助于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理，可以在資金的融通及資金調(diào)度使用上更加靈活，企業(yè)集團(tuán)對(duì)金融組織機(jī)構(gòu)的資金依賴度也會(huì)降低，可以促進(jìn)財(cái)務(wù)管理成本的優(yōu)化。

其次，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控能力，規(guī)避化解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理避免了企業(yè)集團(tuán)分散化管理過程中，財(cái)務(wù)管理鏈條及層次眾多而引發(fā)的資金周轉(zhuǎn)運(yùn)作不規(guī)范的現(xiàn)象，通過財(cái)務(wù)集中管理模式下的財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)節(jié)，可以使子公司資金運(yùn)作更加規(guī)范合理。此外，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理凸顯出財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用和職能，財(cái)務(wù)總監(jiān)通過財(cái)務(wù)資金核算、資金監(jiān)管、財(cái)務(wù)操作流程動(dòng)態(tài)化監(jiān)督等手段，可以有效預(yù)測(cè)及防控企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施中面臨的困難及存在的問題

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理在規(guī)范資金使用、增強(qiáng)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制力、提高總部資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略等環(huán)節(jié)作用顯著。但在具體實(shí)施中，尚存在以下幾方面的困難及問題：

首先，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的具體實(shí)施模式上，由于企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)資金流量、經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、企業(yè)財(cái)會(huì)人員能力上帶有較強(qiáng)的差異性，客觀上增大了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式選擇的難度。當(dāng)前較為常見的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有高度集中型、委派分權(quán)型及雙軌復(fù)合型等，每一模式都兼具優(yōu)缺點(diǎn)。其中，高度集中型財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算模式，可以有效整合集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資源，在人工成本優(yōu)化及財(cái)務(wù)辦公費(fèi)用節(jié)約上效果明顯，也能夠促使企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理更加規(guī)范。但該方案在實(shí)施中，也存在以下缺點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)過程監(jiān)督控制上無法全面深入；制約影響企業(yè)集團(tuán)子公司的辦事效率；不利于子公司交通成本節(jié)約；容易使子公司財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理積極性受損，產(chǎn)生一定抵觸情緒。委派分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，其優(yōu)點(diǎn)如下：強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的事前控制及監(jiān)督；促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；增強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理工作效率。其缺點(diǎn)則體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源整合效率受限；財(cái)務(wù)管理成本增加。而雙規(guī)復(fù)合型管理模式兼具以上兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，但容易造成子公司間的心理失衡。

其次，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理在一定程度上會(huì)增大企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理的壓力，導(dǎo)致分公司的參與積極性不高。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理在實(shí)施中，如未對(duì)分公司所在區(qū)域政府的財(cái)務(wù)管理要求及規(guī)定加以熟悉，在制定子公司財(cái)務(wù)收付制度時(shí)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理人力及物力上的差異性沒有全面考慮而上收財(cái)權(quán)，極易導(dǎo)致子公司在財(cái)務(wù)管理效率與財(cái)務(wù)支配資源間產(chǎn)生矛盾，最終導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)管理的積極性受挫。

三、提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方式成效的措施方法

為使企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮其資源整合及管理協(xié)同職能，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，母公司和子公司之間應(yīng)秉持一體化及規(guī)范化的要求，采取財(cái)務(wù)集中管理方式，以保障企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行協(xié)調(diào)有序。在財(cái)務(wù)集中管理中，集團(tuán)總部在功能定位上應(yīng)著眼于以下幾點(diǎn)：第一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策及管理；第二，財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)權(quán)管理；第三，財(cái)務(wù)人力資源管理；第四，財(cái)務(wù)控制及管理。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的措施方法如下：

（一）確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的總體思路

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理財(cái)務(wù)管理在實(shí)施中要明確以下思路及要點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集中管理需要企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)制度上及財(cái)務(wù)管理體系上加以統(tǒng)一，例如，在會(huì)計(jì)核算制度，會(huì)計(jì)核算報(bào)告程序上應(yīng)保持統(tǒng)一；在財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制，財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式上要予以統(tǒng)一；在財(cái)務(wù)資金結(jié)算及財(cái)務(wù)資金集中管理上要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化；子公司的股權(quán)管理、股權(quán)收益分配、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系要保持一致。在企業(yè)集團(tuán)各子公司的分賬核算上由總部財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)實(shí)施。

（二）明確企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的財(cái)務(wù)制度及管理目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理時(shí)，雖然企業(yè)集團(tuán)的子公司在會(huì)計(jì)核算及具體的預(yù)算管理環(huán)節(jié)仍保留一定的獨(dú)立性，但在會(huì)計(jì)核算的口徑、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策、資金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)上應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一制定。財(cái)務(wù)管理集中化從本質(zhì)上看，需要企業(yè)集團(tuán)做到財(cái)務(wù)制度及財(cái)務(wù)管理體系的統(tǒng)一化，標(biāo)準(zhǔn)化，在會(huì)計(jì)核算制度及會(huì)計(jì)核算報(bào)告及相關(guān)程序上、財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制及財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式上、資金結(jié)算及資金集中管理上、子公司的股權(quán)管理及收益分配政策上、子公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系等環(huán)節(jié)都要進(jìn)行統(tǒng)一管理，而企業(yè)集團(tuán)的子公司分賬核算工作應(yīng)由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)實(shí)施。通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理制度及目標(biāo)加以統(tǒng)一及明確，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)各構(gòu)成成員在財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)資源上的共享及共贏。

（三）重視企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施中的地區(qū)差異性，適當(dāng)進(jìn)行授權(quán)

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理時(shí)，要對(duì)企業(yè)各子公司之間的差異性加以重視，在對(duì)企業(yè)子公司的財(cái)務(wù)管理狀況及財(cái)務(wù)人力及物力配置充分了解，并對(duì)子公司所處區(qū)域的政府財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度加以熟悉后，結(jié)合實(shí)際情況，在保障財(cái)務(wù)集中管理整體框架不變的基礎(chǔ)上，應(yīng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)資源及人力，物力進(jìn)行科學(xué)配備，以保障財(cái)務(wù)集中管理措施及方案能夠在子公司內(nèi)部得到有效執(zhí)行。此外，針對(duì)企業(yè)子公司在財(cái)務(wù)集中管理方式的影響下產(chǎn)生的財(cái)務(wù)管理積極性受損的現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)可以將財(cái)務(wù)權(quán)限適當(dāng)下放，如在保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理效果不受影響的前提下，可以讓子公司結(jié)合自身實(shí)際情況，自行制定資金預(yù)算方法，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心做好后續(xù)的審計(jì)及監(jiān)督工作，在調(diào)動(dòng)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理積極性的同時(shí)，做到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)防控。

（四）合理選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的模式

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式上，高度集中的資金管理模式，通過對(duì)子公司實(shí)行資金管理收支兩條線，可以對(duì)子公司的資金收支進(jìn)行集中管理，其應(yīng)用效果較好。其運(yùn)作模式是將子公司財(cái)務(wù)收支納入到總部的銀行賬戶中，把子公司原有基本賬戶確定為支出賬戶，支出類款項(xiàng)經(jīng)由支出賬戶進(jìn)行結(jié)算，其在預(yù)算管理上嚴(yán)格參照企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心辦法執(zhí)行。在資金融資上由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)，各子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)。而在會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理上，將集中式會(huì)計(jì)核算與委派式會(huì)計(jì)核算加以雙軌并行，可以結(jié)合企業(yè)集團(tuán)及其下屬子公司的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)量、資產(chǎn)規(guī)模、發(fā)展前景，結(jié)合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分門別類，以此確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理中的會(huì)計(jì)核算是適用委派制還是更適合采用集中制，其靈活度較高。在實(shí)施上由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一委派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、出納及會(huì)計(jì)，在會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理上，也由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心加以統(tǒng)一負(fù)責(zé)，撤銷子公司的財(cái)務(wù)部，會(huì)計(jì)人員統(tǒng)一集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心辦公，子公司只設(shè)置財(cái)務(wù)出納，在財(cái)務(wù)日常管理中實(shí)行報(bào)賬制。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式，在優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置，防控企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)利用效率方面作用顯著。企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)集中管理模式時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立符合自身實(shí)際的財(cái)務(wù)集中管理體系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

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