芻議軍工科研院所財(cái)務(wù)委派制

●王濤

芻議軍工科研院所財(cái)務(wù)委派制

●王濤

隨著軍工科研院所規(guī)模擴(kuò)張和改革的深化，采用集團(tuán)化管控模式已是大勢所趨。作為有效實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的財(cái)務(wù)委派制，在加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)防范方面具有積極作用。本文就科研院所財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制進(jìn)行了分析和思考，并結(jié)合自身業(yè)務(wù)實(shí)踐，提出了進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)委派制的若干建議。

軍工科研院所 財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)委派制

隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國有企業(yè)改革的深化，我國軍工科研院所正在逐步走向“軍民融合、寓軍于民”發(fā)展道路，很多都成立了子公司，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，但管理的落后，造成所屬子公司出現(xiàn)經(jīng)營者濫用職權(quán)、以權(quán)謀私、效益低下等問題，這與財(cái)務(wù)監(jiān)控體制不健全有很大關(guān)系。軍工科研院所作為投資人，對(duì)二級(jí)單位及控股公司要加強(qiáng)管控，同時(shí)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，這是院所總部管理層的關(guān)注重點(diǎn)，實(shí)施財(cái)務(wù)委派制是當(dāng)前軍工科研院所實(shí)現(xiàn)上述目的的有效舉措。

一、財(cái)務(wù)委派制的內(nèi)涵及作用

從理論上講，財(cái)務(wù)委派制是指集團(tuán)總部從企業(yè)全局出發(fā)，以產(chǎn)權(quán)所有者身份向下屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)被派駐企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。委派的財(cái)務(wù)人員兼具下屬企業(yè)“財(cái)務(wù)管理者”和“經(jīng)營監(jiān)督者”雙重身份。該舉措在某種程度上消除了集團(tuán)總部與下屬單位之間的信息不對(duì)稱，是一種平衡協(xié)調(diào)總部管控要求與下屬單位獨(dú)立經(jīng)營的新方式，對(duì)規(guī)范子公司財(cái)務(wù)管理、保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、強(qiáng)化集團(tuán)管控力、防范重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和欺詐舞弊行為、強(qiáng)化子公司內(nèi)部制衡、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)、增強(qiáng)集團(tuán)整體競爭力和持續(xù)發(fā)展等方面，具有重要作用。

國有軍工科研院所經(jīng)過多年的努力，已逐步走向“軍民融合、寓軍于民”發(fā)展道路，由過去被動(dòng)完成“任務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在主動(dòng)爭取“訂單”；由單一的軍工主業(yè)向產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，擁有數(shù)量眾多的二級(jí)單位和下屬企業(yè)。目前經(jīng)過多年發(fā)展，軍工科研院所整體核心競爭力逐步增強(qiáng)、效益逐年提高、規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，發(fā)展態(tài)勢快速良好。但隨著內(nèi)外部環(huán)境變化，以前的財(cái)務(wù)管控模式已不適應(yīng)管理要求。從集團(tuán)總部層面上講，很多軍工科研院所總部已明確集團(tuán)管控模式為“戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控型”，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控成為頂層要求；從軍工科研院所自身層面上講，“事業(yè)部制”改革正在穩(wěn)步推進(jìn)，而當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜嚴(yán)峻，子公司處于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的不確定性因素很多，對(duì)子公司加強(qiáng)管理特別是財(cái)務(wù)管控，是防控風(fēng)險(xiǎn)、提高整體經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)在要求；從下屬子公司層面上講，由于管理粗放，存在不同程度的內(nèi)控管理缺失或不規(guī)范、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不真實(shí)準(zhǔn)確、記“流水賬”缺乏有價(jià)值的財(cái)務(wù)分析、看領(lǐng)導(dǎo)臉色辦事缺乏獨(dú)立性和責(zé)任心、人員素質(zhì)不高、缺乏財(cái)務(wù)籌劃等問題，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控能力不足，迫切需要提高財(cái)務(wù)管理水平，為子公司領(lǐng)導(dǎo)分憂解難。基于上述原因，實(shí)施財(cái)務(wù)委派制對(duì)軍工科研院所來講是十分必要的。

二、國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的主要模式

（一）集團(tuán)總部直接委派

被委派財(cái)務(wù)人員無須被派駐企業(yè)總經(jīng)理任命，直接擔(dān)任下屬子公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，屬于子公司中層干部，人事及薪酬關(guān)系歸集團(tuán)總部直管。這種模式主要適用于全資子公司。被委派財(cái)人員主要工作職責(zé)側(cè)重財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行層面，具體包括建立健全內(nèi)控制度、配合子公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營決策和財(cái)務(wù)決策、確保子公司各項(xiàng)政策和發(fā)展方向與集團(tuán)總部一致等。

（二）集團(tuán)總部委派，被派駐企業(yè)行政負(fù)責(zé)人任命，擔(dān)任下屬子公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人

接受集團(tuán)總部和被派駐企業(yè)雙重領(lǐng)導(dǎo)，屬于子公司中層干部，人事及薪酬關(guān)系歸屬被派駐企業(yè)。職責(zé)同上。

（三）集團(tuán)總部委派，經(jīng)被派駐企業(yè)董事會(huì)聘任，屬于被派駐企業(yè)高管層

身份獨(dú)立性較強(qiáng)，對(duì)被派駐企業(yè)董事會(huì)負(fù)責(zé)。這種模式主要適用于控股子公司。被委派人員主要工作職責(zé)側(cè)重派駐企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的決策層面，具體包括審核財(cái)務(wù)報(bào)告、制訂財(cái)務(wù)制度、檢查監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況和資金安全、參與年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、擬訂審核項(xiàng)目投資事宜等。

三、軍工科研院所財(cái)務(wù)委派制實(shí)踐中存在的問題

作為有效解決軍工科研院所對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營監(jiān)督的財(cái)務(wù)委派制，其加強(qiáng)了總部和下屬單位的聯(lián)系，有利于促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。本文將結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)委派制實(shí)踐中存在的共性問題和自身工作實(shí)際中遇到的困境進(jìn)行闡述。

（一）選拔標(biāo)準(zhǔn)缺失，被委派人員綜合能力不足，影響財(cái)務(wù)委派制實(shí)施效果

被委派財(cái)務(wù)人員基本以財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人判斷為主，缺乏針對(duì)被派駐企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、管理水平等制定差異化的選拔標(biāo)準(zhǔn)，由于每個(gè)人所受教育、工作經(jīng)歷、成長環(huán)境的不同，如未制定考核選拔標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致被委派人員業(yè)務(wù)水平參差不齊，溝通能力不足，無法適應(yīng)委派身份，影響財(cái)務(wù)委派制實(shí)施效果，甚至可能出現(xiàn)職業(yè)道德水平不高者自身違法違規(guī)、喪失原則偏袒派駐企業(yè)者。

（二）未建立健全的財(cái)務(wù)委派制相關(guān)制度，被委派財(cái)務(wù)人員履職缺乏依據(jù)

院所本部向下屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)人員后，主要實(shí)行自我管理，相信被派駐人員能夠及時(shí)了解被派駐企業(yè)的相關(guān)信息、檢查監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，而未制定相關(guān)的配套制度，如培訓(xùn)制度、績效考核制度、激勵(lì)與約束制度等，尤其是沒有明確派駐企業(yè)負(fù)責(zé)人與被委派人員之間權(quán)責(zé)關(guān)系，因而造成被委派財(cái)務(wù)人員履職、考核管理和再監(jiān)督等無據(jù)可依，缺乏獨(dú)立性，讓委派人員往往無法參與重大經(jīng)濟(jì)決策，感覺“蒙在鼓里”、監(jiān)督“底氣”不足、缺乏保護(hù)和關(guān)愛，制約了財(cái)務(wù)委派制的發(fā)展、限制了被委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主動(dòng)性與能動(dòng)性。

（三）委派財(cái)務(wù)人員職能發(fā)揮因受限而不充分

一是委派財(cái)務(wù)人員在子公司中處于中干身份，造成子公司負(fù)責(zé)人與委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人存在上下級(jí)關(guān)系，下級(jí)監(jiān)督上級(jí)較難；二是被委派人員集子公司經(jīng)營管理者和總部監(jiān)督者身份于一體，上下負(fù)責(zé)，經(jīng)常會(huì)陷于監(jiān)督與執(zhí)行的矛盾；三是被委派財(cái)務(wù)人員沒有掌握子公司的實(shí)質(zhì)管理權(quán)，只對(duì)部門財(cái)務(wù)人員具有名義領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，導(dǎo)致被派駐人員可能被架空，當(dāng)總部與下屬單位產(chǎn)生利益矛盾時(shí)，被派駐財(cái)務(wù)人員會(huì)被隱瞞子公司的真實(shí)信息，從而使得其職能無法真正得到發(fā)揮。

四、對(duì)建立完善軍工科研院所財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的建議

綜上分析，財(cái)務(wù)委派制的本質(zhì)就是“制衡”與“服務(wù)”，“制衡”是“服務(wù)”的手段，“服務(wù)”是“制衡”的目的，兩者相輔相成，缺一不可，對(duì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人來講，“制衡”解決其權(quán)利問題，對(duì)象是派駐子公司負(fù)責(zé)人，“服務(wù)”解決其義務(wù)問題，對(duì)象有二，前者是院所總部，后者是派駐子公司，以前者為主。在我國，軍工科研院所一般屬于中央企業(yè)，管理體制和經(jīng)營模式比較特殊，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩相對(duì)比較濃厚，而所屬企業(yè)一般按照市場經(jīng)濟(jì)體制運(yùn)行，管理理念和模式與院所本部存在差異。本文結(jié)合軍工科研院所特點(diǎn)，對(duì)建立完善財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，建議從“制衡”和“服務(wù)”兩個(gè)角度解決好機(jī)制問題，具體如下：

（一）“制衡”方面

1、委派模式可采用院所本部直接委派和院所本部委派、經(jīng)子公司董事會(huì)聘任相結(jié)合，以強(qiáng)化獨(dú)立性?？蒲性核话銓儆谑聵I(yè)單位性質(zhì)，下屬企業(yè)包括獨(dú)立核算事業(yè)分部和控股公司兩種，院所本部及事業(yè)分部執(zhí)行軍工科研事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度，控股公司執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度，考慮到財(cái)務(wù)核算制度體系、下屬企業(yè)與本部的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性均不同，建議對(duì)獨(dú)立核算事業(yè)分部實(shí)行財(cái)務(wù)垂直管理，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行院所本部直接委派模式，人事關(guān)系及薪酬歸總部直管，業(yè)務(wù)重點(diǎn)側(cè)重會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)制度規(guī)范和統(tǒng)一；對(duì)控股子公司實(shí)行院所本部和被派駐企業(yè)雙重管理，以院所本部為主，通過子公司董事會(huì)賦予委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人高管身份，以強(qiáng)化其獨(dú)立性，人事關(guān)系及薪酬歸被派駐公司，但績效工資歸總部考核管理，按照《公司法》決策機(jī)制形成委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理之間較強(qiáng)的內(nèi)部制衡模式，以加強(qiáng)集團(tuán)管控力和風(fēng)險(xiǎn)防范，業(yè)務(wù)重點(diǎn)側(cè)重財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)防范及價(jià)值增值，為子公司決策層當(dāng)好“參謀”。

2、建立健全與“制衡”相關(guān)配套制度和信息系統(tǒng)

（1）構(gòu)建雙重監(jiān)督機(jī)制，建立健全財(cái)務(wù)委派監(jiān)督制度。一是監(jiān)督被派駐單位，通過制度的剛性規(guī)定強(qiáng)化被委派財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，明確“底線”和懲罰機(jī)制；二是監(jiān)督被委派人員，通過審計(jì)、檢查、評(píng)估、考核等強(qiáng)化管理。

（2）構(gòu)建防腐保護(hù)機(jī)制，建立健全定期輪崗制度。為保證委派財(cái)務(wù)人員工作獨(dú)立，有效監(jiān)督，避免“同化”，在不影響派駐單位財(cái)務(wù)工作延續(xù)性的前提下，建立定期輪崗制度。

（3）構(gòu)建和諧委派環(huán)境，明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定位及權(quán)限。院所本部應(yīng)對(duì)下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)層及相關(guān)人員進(jìn)行充分溝通，使其轉(zhuǎn)變觀念，提高思想認(rèn)識(shí)，意識(shí)到委派制是加強(qiáng)本單位經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)常機(jī)制，也是其與本部加強(qiáng)溝通聯(lián)系的重要紐帶，促進(jìn)委派制有效落實(shí)。同時(shí)，明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理的工作權(quán)限，明確授予被委派財(cái)務(wù)人員具有了解經(jīng)營信息、決策背景的知情權(quán)、與總經(jīng)理一起對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)共同簽字的聯(lián)簽權(quán)、對(duì)企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)人員管理的建議權(quán)、對(duì)子公司經(jīng)營者違法違規(guī)事宜的上報(bào)權(quán)等。

（4）構(gòu)建信息共享機(jī)制，加快建立涵蓋全所的信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的信息化，為被財(cái)務(wù)委派人員履職提供剛性的數(shù)據(jù)依據(jù)。充分發(fā)揮信息化作用，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管和及時(shí)獲取信息，對(duì)異常問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)查，以防被委派財(cái)務(wù)人員與派駐單位合作損害所本部利益。

（二）“服務(wù)”方面

1、按照“德才兼?zhèn)?、以德為先”選擇委派財(cái)務(wù)人員，以保障“服務(wù)”能力。“德”乃職業(yè)道德修養(yǎng)，“才”乃綜合業(yè)務(wù)素養(yǎng)，委派財(cái)務(wù)人員責(zé)任重大，“有德無才”不能盡職，“有才無德”不能盡忠，只有“德才兼?zhèn)?、以德為先”者方堪大任。一是?yīng)遵章守規(guī)，珍惜職業(yè)聲譽(yù)，職業(yè)道德水準(zhǔn)高。二是應(yīng)有較強(qiáng)的職業(yè)判斷、分析能力。市場信息瞬息萬變，委派財(cái)務(wù)人員要不斷面對(duì)企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的新事項(xiàng)，必須依規(guī)及時(shí)進(jìn)行專業(yè)判斷處理。三是應(yīng)有較強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)能力。委派財(cái)務(wù)人員受雙重管理，要實(shí)現(xiàn)對(duì)上對(duì)下的有效信息溝通，必須具備良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。

2、建立健全與“服務(wù)”相關(guān)配套制度

（1）建立工作匯報(bào)制度，明確委派業(yè)務(wù)接口。具體包括定期報(bào)告制度和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。

（2）建立委派培訓(xùn)制度，明確委派工作重要性。要將委派人員納入總部財(cái)務(wù)培訓(xùn)體系，通過定期或不定期培訓(xùn)，對(duì)委派財(cái)務(wù)人員進(jìn)行企業(yè)文化、業(yè)務(wù)技能、總部戰(zhàn)略管控方面的培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，提高技能，讓其感受到被關(guān)愛和重視。

（3）建立績效考核制度，明確全方位考評(píng)要求。院所本部要結(jié)合不同子公司實(shí)際，分類制定績效考核責(zé)任書，設(shè)立相關(guān)指標(biāo)體系，可從財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、規(guī)章制度執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理等角度設(shè)計(jì)指標(biāo)，同時(shí)，還可納入被派駐公司的經(jīng)營與財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，起到激勵(lì)作用。明確要求委派財(cái)務(wù)人員應(yīng)定期向院所本部書面報(bào)告。本部財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期組織有關(guān)部門及下屬公司開展績效考核，上報(bào)審批后作為委派財(cái)務(wù)人員后續(xù)任免、獎(jiǎng)懲的依據(jù)。■

（作者單位：中國船舶重工集團(tuán)公司第七一〇研究所財(cái)務(wù)管理部）

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