把雜貨店開到極致

匡濟

名列全球500強第一的“強中強”，會是一家什么樣的企業(yè)呢？按照常識推斷，概率比較高的應該有石油生意、軍工產品、汽車產業(yè)、金融、互聯(lián)網……

答案卻大大地出乎意料——一家雜貨店。（據(jù)《財富》雜志于2015年7月22日發(fā)布的2015年世界500強企業(yè)排行榜）

雖然這家雜貨店的規(guī)模、形態(tài)、技術裝備、實力等方面，與你家樓下那家雜貨店看起來完全不是一個級別的，但從本質上來講，它就是一家雜貨店；從歷史上來講，它更是一家雜貨店。

它的名字叫沃爾瑪。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店

除了航母、導彈、坦克一類軍用特殊產品外，人類在經濟生活中制造出來的大多數(shù)民用產品，都需要通過一個銷售終端，用購買的方式來傳遞到用戶手中，這個終端就叫商店。最常見的商店，便是雜貨店，也就是販賣各種日用物品的商店。所謂百貨公司、購物廣場、超級市場、商業(yè)中心等等，都脫離不了這個本質，無論叫什么名字，營銷策略如何不同，終究必須是靠賣東西這件最基本的事情做支撐。

沃爾瑪深諳此道。

因為它的創(chuàng)始人，是一個開雜貨店的天才。

山姆·沃爾頓，1918年出生于美國俄克拉荷馬州一個小鎮(zhèn)上，他的父親是一個農場主，但他的爺爺曾經開過雜貨店，所以也算有點做生意的經驗。

原本這家人的經濟生活不差，在歐洲經受世界大戰(zhàn)折磨的歲月里，遠離戰(zhàn)火的美國農場主們，經濟生活大都不賴。但沃爾頓出生后不久，世界大戰(zhàn)便結束了，歐洲農場主們開始全力恢復生產，供應過剩隨之而來，然后就是價格暴跌。與許多的美國同行一樣，沃爾頓的父親苦撐幾年之后，便失去了當農場主的資本，開始頻繁的換行和搬家。

結果就是沃爾頓和他的弟弟巴德自幼便開始了半工半讀的人生，銷售自家所產牛奶、送報紙雜志、養(yǎng)殖兔子和鴿子……這位未來的雜貨店大王做生意的經歷其實很早就開始了。

也就是在這種鍛煉中，沃爾頓養(yǎng)成了一個基本的財富觀：金錢來之不易，用之千萬謹慎。

不過沃爾頓最初的人生理想?yún)s并非開雜貨店，而是從政，長期熱衷于各種運動、學生活動的他，在上大學時表現(xiàn)十分活躍，甚至曾萌發(fā)過競選總統(tǒng)的念頭。不過，從政的熱情來得快又去得快，大學畢業(yè)之后的沃爾頓又想去賣保險，因為他的女友的老爸是一位成功的保險代理人。在這段感情結束之后，沃爾頓放棄了此前的人生計劃，走進了一家名為彭尼的公司。

這家公司就是一家雜貨店，只不過是連鎖店的形態(tài)，屬于當時美國連鎖店發(fā)展高潮中的代表，沃爾頓入職時已發(fā)展到全美近兩百家店面。

時間是1940年6月3日。

沃爾頓的雜貨店生涯以彭尼公司儲備干部之名義開始，實質上也就是到公司其中一間連鎖店去當普通店員，至于他的表現(xiàn)，則很難稱得上合格，那種諸如一邊收錢、一邊點貨、一邊還要回答兩個甚至三個顧客問題的一線業(yè)務實非他所長也。

他擅長的是“戰(zhàn)略”。

什么叫戰(zhàn)略呢？作為一間連鎖店的普通店員，沃爾頓卻會去關注同一條街上其他連鎖店的經營情況，沒事就換下工作服前去“探察”、學習。

大約就是在這種對營銷策略的探索過程中，連鎖店經營現(xiàn)狀的種種問題深深刺激了沃爾頓的商業(yè)神經，激活了他記憶中的“家學”經驗，幾年之后，他就決定自己開辦一家雜貨店。

與許多“摸著石頭過河”的生意人不同，沃爾頓為了當好一個雜貨店主，進行了一番相當深入的學習，除了閱讀一切能找到的相關資料外，他還深入研究了多家知名雜貨店。做足準備之后，1945年9月1日，他的職業(yè)生涯正式進入了雜貨店店主階段，沃爾瑪?shù)恼芬查_始了。

開店的資金主要來源于他的岳父、一位成功的律師和商人。他的妻子海倫則是一個賢內助。特別重要的是，在店址的選擇上，海倫發(fā)揮了意想不到的重要作用——去一個小鎮(zhèn)開店。

其實，沃爾頓本人的計劃，是要去華盛頓大學所在的圣路易斯市，與人合伙開一個大商場。在海倫的反對下，沃爾頓無奈才放棄了這個看似雄心勃勃的計劃，轉去了一個名叫新港的小鎮(zhèn)。有意思的是，岳父聽聞不去市中心而去小鎮(zhèn)后，便立即欣然放款。

這個小鎮(zhèn)人口還不到5000人，沃爾頓的主要競爭對手就在街對面，幾番較量下來，對方很快落敗?！敖疱X來之不易，用之千萬謹慎”讓沃爾頓深知低價銷售是雜貨店不二的法則，為此，他從進貨上就大大有別于對手和同行。當時流行特許加盟店，雜貨店店主們都是從母公司那里采購一些高價商品，沃爾頓則省掉這個環(huán)節(jié)，盡量自己去找廠家直接低價批發(fā)，同時低價銷售，大搞薄利多銷。為了進一步擊垮對手，他還不惜本錢搶先租下附近店面，開了一家分店，即使保本經營，甚至略有虧損，也要限制對手擴張。

但他終究是初出茅廬，江湖閱歷不足，百密一疏，在自己的雜貨店生意蒸蒸日上，銷售額成了好幾個州的同類店冠軍之時，他卻忘了他本店的租房合同只簽了五年。到期之后，那眼紅的房東老板死活不同意續(xù)簽，而是要自己接管過來?！瓣帨侠锓钡奈譅栴D只得將自己的第一家雜貨店忍痛轉讓，那家分店則轉租給了競爭對手。

帶著數(shù)萬美元的轉讓費，和一肚子的懊悔怨氣，沃爾頓一家很快又在臨近的一個小鎮(zhèn)找到了落腳之處。

本頓維爾。

這是美國南部阿肯色州的一個小鎮(zhèn)，比新港還小，人口不到3000，聞名的特產是蘋果，鎮(zhèn)上有三家雜貨店，但都屬于毫無競爭力的那一類。

沃爾頓買下了其中一家，至于租房合同的年限，則從5年延長到了99年。

第二次創(chuàng)業(yè)輕而易舉地就取得了成功，只花了不到一年功夫，沃爾頓就將這家雜貨店的經營規(guī)模擴大了差不多三倍，也輕松擠垮了競爭的兩家小店。

然后以本頓維爾為中心，沃爾頓開始在附近的小鎮(zhèn)開分店。

在沃爾頓懷揣著“開滿五家雜貨店就退休”的鄉(xiāng)村商人夢想，開著卡車拉著貨時，他所在的這個國家，開始發(fā)生一種生活上的劇變。

這場劇變產生的新興事物中，有一個，叫沃爾瑪公司。

美式生活

沃爾瑪?shù)陌l(fā)展史與美國歷史，確切地說是與美式生活史息息相關，因為雜貨店本身就是一種生活的必需品。沃爾頓的爺爺開雜貨店時，鐵路還沒有興起，物流的基本方式是馬車，所以雜貨店生意處于最原始的狀態(tài)，也是最基礎的狀態(tài)。當鐵路、電報以及汽車成為美式生活的“標配”之后，雜貨店這一行也就開始了翻天覆地的變化，什么郵購、連鎖店、特許加盟、百貨公司接連興起，當沃爾頓加入時，最新的力量叫做廉價銷售。

廉價銷售之前，美國人的生活以城市生活為主，人人都往城里跑，那么雜貨店中的霸主也就是開在城里面的大商場。但當二戰(zhàn)結束之后，在公路、汽車等因素的發(fā)展和推動下，美國又開始出現(xiàn)郊區(qū)化趨勢：市中心的人口、資源逐漸向郊區(qū)分散。各大零售巨頭都開始開辦小型廉價店，向郊區(qū)轉移戰(zhàn)場，然而，這些開慣了大商場的公司，帶有一種“船大掉頭難”的頑疾，他們的轉型，并不太成功。

然而，沃爾頓轉型的方向與這些巨頭不同，人家是從大轉小，它卻是從小轉大。在1962年，一個名叫克雷斯哲的零售巨頭宣布要一口氣開38家廉價店，并起名為凱馬特時，沃爾頓的雜貨店生意剛剛發(fā)展到16家的規(guī)模，都分布在本頓維爾周圍，類似于現(xiàn)在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的“超市”。當時的沃爾頓當然還沒有去和凱馬特一類“正規(guī)軍”較量的實力，但他以他的職業(yè)素養(yǎng)和經營頭腦，準確地把握到了變革的脈搏，并決定隨之一變。

在克雷斯哲一類的零售巨頭在市中心開商場，于五顏六色的霓虹燈下販賣利潤率高達30%甚至更高的商品時，沃爾頓就已長期堅持在他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店中以5%-6%的利潤率進行薄利多銷，對于廉價銷售，他可謂是駕輕就熟。

特別值得一提的是，沃爾頓除了種種零售方面的才干外，還有一種特別的本事，那就是善于物色并招攬人才。只要是他看上的人才，幾乎都能挖過來，即使是競爭對手的員工也照挖不誤。令人費解的是，這些人才之中不乏正混得風生水起的明日之星，他們卻會甘愿拋棄“大好前程”，前去投奔一個規(guī)模更小的雜貨店，并接受從小小雜貨店店主開始干起。這可是一種特別厲害的戰(zhàn)略能力，沃爾瑪最初的“幾員大將”也都是沃爾頓親自挖來的，沃爾瑪這個名字——WALMART就是源于其中一位名叫伯格爾的人之發(fā)明。

第一家正式冠以沃爾瑪之名的雜貨店開業(yè)于1962年7月2日，地點是距離本頓維爾不遠的一個小鎮(zhèn)羅杰斯，人口超過6000，競爭對手都是缺乏競爭力的特許加盟店。所以盡管這個最初的沃爾瑪廉價店內的裝潢、陳設十分簡陋，沃爾頓還是依靠廉價戰(zhàn)術——比對手便宜五分之一——成功打開了局面。

接下來就是第二家、第三家、第四家……沃爾瑪廉價店越開越多，規(guī)模也開始擴大，但基本上都是在小鎮(zhèn)發(fā)展，偶爾靠近的市中心，其最大人口規(guī)模也不到25000，長期避免卷入巨頭們的郊區(qū)爭奪戰(zhàn)中。其實，也不是沃爾頓不想卷入，而是他當時根本沒有那個資本。彼時的巨頭們名下店面動輒都是上千家，那時的沃爾瑪無法與之競爭。

競爭利器

沃爾瑪最初的經營存在著許多毛病。比如，為了節(jié)約成本，店面通常都是選在一些地段很差的角落，甚至是直接利用人家廢棄的工廠改造而成。店內設施也是極其簡陋，比如用易拉罐改裝成一個迷你收銀臺之類。至于那些巨頭已經玩得很熟的庫存、配貨、商品分類等這套系統(tǒng)，沃爾瑪尚是一片空白。

但沃爾頓始終堅持一點：雜貨店，就是賣東西的雜貨店。

為此，他以高標準服務和超低廉價格為利器，在低競爭壓力下穩(wěn)步發(fā)展起來。八年之后，沃爾瑪已經有了30余家門店。為了籌集到更多的資金，沃爾頓決定在華爾街發(fā)行沃爾瑪公司的股票。那些慧眼識貨的投資者，后來都發(fā)了大財。

沃爾瑪上市那一年，年銷售額為2000多萬美元，而彼時全美零售巨頭的老大凱馬特，則是超過20億美元。四年之后，沃爾瑪?shù)匿N售額增加到了1億多美元，門店超過70家，遍布美國5個州，開始從美國南部向美國中部擴展。凱馬特依然以46億多的銷售額遙遙領先。但隨著時間的過去，兩者差距逐漸縮小，最關鍵的是沃爾瑪“公然侵入”了巨頭們的花園，開始進入郊區(qū)，與凱馬特等對手直接展開了競爭。

面對面的競爭背后，是技術的競爭，比如以計算機為主的信息化系統(tǒng)之應用。在當時，這種高科技事物在許多人看來是燒錢的擺設，比如凱馬特，它的店員直到上世紀80年代都還搞手工記賬。而在沃爾頓看來，卻是值得試一試，他甚至為此挖來了一位計算機專家。只不過一貫節(jié)省的他，一度拒絕使用計算機系統(tǒng)來提升沃爾瑪?shù)倪\營效率，當然在鍥而不舍的下屬堅持下，沃爾瑪還是成了最早進行信息化的雜貨店，到后來甚至還發(fā)射了自己的衛(wèi)星（1983年，沃爾瑪與休斯合作發(fā)射了人造衛(wèi)星）！

技術競爭最大的影響就在于成本控制。借助于信息化系統(tǒng)，沃爾瑪能盡量壓低庫存，大多數(shù)采購都是根據(jù)計算機收集的數(shù)據(jù)分析而來，在配貨站停留時間不到兩天，凱馬特的庫存周期則是幾周、幾個月，甚至更長……

當然，凱馬特一度財大氣粗，可以仗著雄厚的實力打上一段時間的價格戰(zhàn)。但價格戰(zhàn)致勝的秘訣還是在成本，你一支牙刷成本一元，沃爾瑪卻因為高效運作壓低到了八毛，然后你們大打八毛的價格戰(zhàn)，誰會贏？

這不僅是凱馬特的致命傷，也是其他零售巨頭的致命傷。

沃爾瑪，開始變得不可阻擋。

諸多麻煩

不斷擴張和發(fā)展的沃爾瑪并不是從來沒有遇到過麻煩。事實上，從當年那位房東的“釜底抽薪”開始，沃爾瑪一直麻煩不斷。不過，它的麻煩，通常不是來自于資金方面，自上市以來它就一直處于高速增長、高額盈利的狀態(tài)，根本就不缺錢。

沃爾瑪?shù)膯栴}是缺人。

任何事業(yè)都需要有一批得力人才效力，沃爾瑪?shù)尿v飛也離不開沃爾頓那無比強悍的獵頭功夫，他的麾下并不缺少優(yōu)秀的副總、助理、經理、店長。而一旦將這個看似樂觀的話題延伸到“繼承者”三個字上，答案就是十分的不樂觀了。

沃爾瑪是一家家族合伙企業(yè)，以沃爾頓為首的一家老小，掌握著占絕對優(yōu)勢的股票。據(jù)他本人所寫自傳稱，這主要是為了防止外來勢力通過收購股票吞并沃爾瑪。那么按照這種設計，理想的未來是由他的子女來做家族產業(yè)接班人。他有三個兒子、一個女兒，都經歷了五六歲開始就要在自家雜貨店里幫忙的人生，長大之后也頗為優(yōu)秀，不是做律師就是搞金融，能力素質上不成問題。問題是，他們都對接班、去管理一個大型“雜貨店集團”缺少興趣，除了長子羅布森在父親的請求或者是強求下，在沃爾瑪長期任職，其余三人都選擇了“單飛”。

而當沃爾瑪以勢不可擋的銳氣進軍郊區(qū)時，年近60的沃爾頓在妻子的強烈建議之下，決定暫時退下來歇一歇。長子羅布森此時還不到30歲的年紀，剛剛進入沃爾瑪，顯然不可能挑起重擔，那么就只有另選他人了。

第一梯隊的人選有兩個，一個名為邁爾，一個名為阿連德，是沃爾頓的左膀右臂，各有所長，但邁爾對于接班一事期許頗高，表現(xiàn)強烈。后來沃爾頓也選擇了邁爾，宣布自己歸隱田園。這個決定卻演變成了一場災難，因為沃爾頓的心，根本就沒到歸隱的那一天，他依然頻繁地出現(xiàn)在辦公室中，單是如此，就已讓邁爾感到壓力巨大。更加巨大的壓力，則來自于阿連德及其支持者，支持他的經理和店員不少于支持邁爾的。一時間沃爾瑪出現(xiàn)了兩個陣營相爭的局面，這都是高速發(fā)展過程中埋下的隱患，在這種局面下，矛盾猛然發(fā)作起來。

于是，歸隱不到兩年，沃爾頓就宣布強勢回歸，以免沃爾瑪葬身在一場內訌之中。為此付出的代價則是愛將邁爾憤而出走，還帶走了一大幫人。不過，奇怪的是他卻始終沒有賣掉手中的沃爾瑪股票，一直保留著大股東的身份。

至于阿連德，則在兩年后因為飛機氣流顛簸，扭傷了脊椎，失去了繼續(xù)工作的身體條件，又早早退休。

此后沃爾頓又培養(yǎng)了幾位接班人，并最終在自己70大壽臨近之際，選擇了一個名叫格拉斯的人。

五年之后，長子羅布森正式成為家族產業(yè)接班人。

管理層的變動或者說爭斗，還并非沃爾瑪最大的麻煩所在，沃爾頓一直強力控制著他的雜貨店不走偏路，幾個人爭位置，還影響不了根本。但當數(shù)量龐大的員工，開始出現(xiàn)問題的話，那麻煩就大了。

因為那是沃爾瑪?shù)母玖α俊?/p>

如今沃爾瑪在全球的員工超過200萬人，是全美最大的用工企業(yè)。在上世紀70年代沃爾瑪?shù)膯T工超過兩萬人，在當時也十分可觀。沃爾瑪公司一直不支持員工參加工會組織，除了在少數(shù)國家和地區(qū)外，大多數(shù)沃爾瑪員工都禁止參與工會組織，尤其是在美國。沃爾頓曾坦言，在他看來工會就是一種影響、破壞公司的存在。

結果就是沃爾瑪公司與基層員工之間的關系一直十分緊張。

并且，為了盡可能地壓低成本，沃爾瑪公司為普通員工提供的薪水一直不高。沃爾頓曾經駁回基層員工要求每小時加薪25美分的請求，還了一個價：5美分。他也多次承認，對于在沃爾瑪干活的人報酬“僅夠勉強糊口”這一事實，他完全明白。

在完全明白這一事實之后，沃爾頓開始實施一種利潤分享計劃，也就是將企業(yè)利潤一部分拿出來用于員工退休養(yǎng)老，具體的掛鉤方式以股票為主。這是一個聽上去很不錯的計劃，實際上能享受到這一福利的員工也很多。然而，有一些尚未到退休年齡的員工因為忍受不了低薪和高強度工作，往往也就辭職不干了。

在沃爾頓于1992年去世之后，沃爾瑪?shù)膯T工問題更加突出，一些美國大型工會組織與沃爾瑪之間的矛盾也日益加重。而隨著這家零售巨頭開始全球布局之后，一個更大的麻煩又開始爆發(fā)出來。

血汗工廠。

為了牟利，在紐約、洛杉磯那些大城市的陰暗街區(qū)中，竟然藏匿著一家家“黑作坊”，大量的非法移民在其中生產著沃爾瑪銷售的T恤、襯衣、玩具等等，一周工作超過80個小時，本就少得可憐的工錢還時常被拖欠。

雖說這些黑心廠商并不是沃爾瑪?shù)闹睂俟S，但人權組織、工會、新聞媒體的質疑仍然指向沃爾瑪公司。

除了這些麻煩之外，沃爾瑪這個巨人，還面臨著環(huán)保控訴、小鎮(zhèn)抵制、網商沖擊、行賄、質量投訴等等麻煩。在那位始終堅持雜貨店本色，同時也深諳雜貨店之道的創(chuàng)始人離世之后，這些麻煩處理的難度更加巨大。全球五百強的寶座之上，它依然是連續(xù)多年的占有者，以后的成績卻難以預料了。畢竟這是一個瞬息萬變的時代，一年之中，一月之中，一天之中，都可能有劇變發(fā)生。

讓我們拭目以待，看這家全球最大的雜貨店，能走多遠。

（圖片均由作者提供）