從吉利收購(gòu)沃爾沃，看企業(yè)并購(gòu)之路

作者簡(jiǎn)介：趙璐曼（1991-）女，天津，漢，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，在讀碩士，研究方向：貨幣合作。

摘要：盡管我國(guó)已實(shí)行改革開(kāi)放政策三十多年，但我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不完善，我國(guó)大部分企業(yè)展現(xiàn)出發(fā)展緩慢、規(guī)模普遍較小、競(jìng)爭(zhēng)力弱的特點(diǎn)。而在經(jīng)濟(jì)全球一體化的浪潮中，企業(yè)通過(guò)兼并收購(gòu)方式擴(kuò)大規(guī)模得到長(zhǎng)足發(fā)展的案例日益成為我國(guó)企業(yè)尋求發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。本文將針對(duì)我國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀，結(jié)合吉利成功并購(gòu)沃爾沃的案例，分析并購(gòu)前后的應(yīng)采取的措施，以此促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；吉利；沃爾沃；企業(yè)文化；品牌效應(yīng)

一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)基本現(xiàn)狀及成功案例代表

并購(gòu)從股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移的目的區(qū)分，大致分為兩種類型，一是出于產(chǎn)業(yè)整合目的進(jìn)行戰(zhàn)略并購(gòu)，二是以買殼收購(gòu)為手段，進(jìn)行重大資產(chǎn)重組，而后以再融資為目的的股權(quán)變動(dòng)。就我國(guó)來(lái)看，戰(zhàn)略并購(gòu)所占比重較大，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的目的主要是提高管理水平進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合、投資進(jìn)入新的行業(yè)。

盡管我國(guó)已出現(xiàn)一定規(guī)模的并購(gòu)案例，但是其中成功并購(gòu)?fù)瑫r(shí)順利實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大業(yè)績(jī)提高的并不多。相較之下，發(fā)生于2010年的吉利成功收購(gòu)沃爾沃對(duì)日后我國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)尋求發(fā)展具有相當(dāng)大的指導(dǎo)意義。2008年1月，吉利首次向福特表達(dá)了收購(gòu)沃爾沃的意愿，隨后經(jīng)歷了多年的精心準(zhǔn)備和多重考驗(yàn)，2010年3月28日，吉利與福特簽署最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，完成了對(duì)沃爾沃的股權(quán)收購(gòu)。截止2011年上半年吉利和沃爾沃的營(yíng)業(yè)額總計(jì)達(dá)700億元，稅前利潤(rùn)將近24億元，雙方比去年同期都有明顯提升。

二、吉利成功并購(gòu)分析

就目前來(lái)看，吉利收購(gòu)沃爾沃既沒(méi)有因?yàn)槌林氐娜谫Y負(fù)擔(dān)造成吉利的營(yíng)運(yùn)困難，而且沃爾沃公司的業(yè)績(jī)也有所提升。這件案例暫且可看作是通過(guò)并購(gòu)謀求企業(yè)同時(shí)發(fā)展的成功之舉。那么，吉利成功的原因是什么呢？

（一）并購(gòu)對(duì)象的正確選擇

1、吉利方面。吉利作為一家民營(yíng)汽車制造企業(yè)，不具備顯著地汽車制造優(yōu)勢(shì)及資金優(yōu)勢(shì)。但是吉利對(duì)于公司定位獨(dú)特且精準(zhǔn)，根據(jù)我國(guó)現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及居民普遍的收入水平，著重制造安全環(huán)保節(jié)能的汽車，通過(guò)銷售量為其提升業(yè)績(jī)。近年吉利在低端市場(chǎng)取得了令人矚目的發(fā)展。

2、沃爾沃方面。作為世界知名品牌的沃爾沃，品牌的核心價(jià)值正是安全與環(huán)保，在汽車安全與節(jié)能環(huán)保方面有許多獨(dú)家的先進(jìn)技術(shù)和專利，這與吉利的價(jià)值定位即技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)服務(wù)不謀而合。收購(gòu)沃爾沃可以滿足吉利的品牌訴求與技術(shù)革新，提升在行業(yè)內(nèi)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

另外一個(gè)重要的影響因素在于沃爾沃自身的業(yè)績(jī)。2005年后，沃爾沃公司連學(xué)三年虧損嚴(yán)重，金融風(fēng)暴后主營(yíng)豪華車業(yè)務(wù)更是遭到重創(chuàng)。福特將銷售業(yè)績(jī)?nèi)找嫦陆档奈譅栁忠曌鳡C手的山芋，急于出手。

如此一來(lái)便形成了供求雙方，收購(gòu)的順利與否就取決于雙方的博弈洽談能力。

（二）完備的準(zhǔn)備工作

1、人才儲(chǔ)備。除了多級(jí)人才的納入，吉利同時(shí)聘請(qǐng)了多家全球知名的并購(gòu)公關(guān)公司進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如洛希父子公司、富爾德律師事務(wù)所等。吉利就此組成了雄厚的中國(guó)車業(yè)精英人才團(tuán)隊(duì)為日后成功收購(gòu)吉利奠下重要基礎(chǔ)。

2、資金儲(chǔ)備。對(duì)于吉利這樣一個(gè)新型發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，獨(dú)立支付沃爾沃100%的股權(quán)18億美元及后續(xù)運(yùn)營(yíng)的資金共計(jì)27億美元簡(jiǎn)直天方夜譚。

但經(jīng)過(guò)吉利的不懈努力，一方面取得了來(lái)自于國(guó)有銀行以及地方政府甚至中央政府的大力支持，通過(guò)銀行貸款、地方政府資金的扶持支付收購(gòu)資金的25%。另一方面，吉利通過(guò)自身在香港上市強(qiáng)大的造血功能和瑞典和比利時(shí)政府為其提供低息貸款擔(dān)保的相互促進(jìn)，獲得高盛的3.3億美元，最終，國(guó)內(nèi)資金與境外資金以各占一半的比重構(gòu)成吉利收購(gòu)沃爾沃的資金來(lái)源。

3、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的積累。在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功完成了兩起跨國(guó)并購(gòu)案：2006年10月控股英國(guó)錳銅，2009年3月全資收購(gòu)全球第二大的澳大利亞自動(dòng)變速器公司DSI。這兩起并購(gòu)案使得吉利在資本運(yùn)營(yíng)方面積累經(jīng)驗(yàn)。

（三）合理全面的后續(xù)運(yùn)營(yíng)整合方案

許多失敗的并購(gòu)案例都是發(fā)生在并購(gòu)?fù)瓿珊?，原因涉及?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制不足、企業(yè)文化差異以及品牌維持風(fēng)險(xiǎn)等。吉利能夠順利地從福特接手沃爾沃，正是盡力避免了上述風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。吉利收購(gòu)沃爾沃后，為沃爾沃指定的發(fā)展之路規(guī)劃明晰：一方面，通過(guò)采購(gòu)沃爾沃設(shè)置在中國(guó)工廠的零部件降低采購(gòu)成本；另一方面，通過(guò)擴(kuò)大銷售規(guī)模攤薄整車成本。為扭轉(zhuǎn)沃爾沃長(zhǎng)期的虧損現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)盈利，經(jīng)過(guò)詳細(xì)地計(jì)算成本，吉利為沃爾沃制定了清晰的銷售目標(biāo)與實(shí)施規(guī)劃，使吉利與沃爾沃避免了因財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而帶來(lái)的破產(chǎn)與決裂，因此一個(gè)完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方案在企業(yè)并購(gòu)中顯得愈加重要。

2、企業(yè)文化差異管理。對(duì)于沃爾沃的管理高層，吉利只是安排了精通財(cái)務(wù)的中國(guó)董事，負(fù)責(zé)考核沃爾沃的經(jīng)營(yíng)管理層，并不干涉研發(fā)范圍與方向，使得沃爾沃的技術(shù)研發(fā)與項(xiàng)目管理更不會(huì)因?yàn)椤皷|家”的易主而放緩，沃爾沃所具有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)得到更好地發(fā)揮。

3、品牌維持風(fēng)險(xiǎn)控制。沃爾沃同吉利的銷售理念是相通的，都是制造安全和環(huán)保，但是沃爾沃公司更著力于設(shè)計(jì)與品質(zhì)一流的高端豪華車型，而吉利公司則是以造低成本的中低檔車型發(fā)家。兩公司的銷售市場(chǎng)呈現(xiàn)互補(bǔ)的態(tài)勢(shì)，形成了更強(qiáng)、更全面的銷售整體。

三、對(duì)于其他企業(yè)的借鑒意義

根據(jù)以上對(duì)吉利公司收購(gòu)始末的分析，我們可以將企業(yè)并購(gòu)程序分為三部分：并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作、并購(gòu)進(jìn)行時(shí)的協(xié)議洽談以及并購(gòu)后的并購(gòu)對(duì)象人員與體制的安排。

準(zhǔn)備工作來(lái)看，首先是并購(gòu)對(duì)象的選擇。選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，從企業(yè)本身的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，正確判斷并購(gòu)對(duì)象對(duì)于自身發(fā)展的價(jià)值，決定并購(gòu)方式。

不可否認(rèn)，吉利的成功具有一定偶然性，正是金融危機(jī)與沃爾沃日漸下滑的業(yè)績(jī)，使這件“蛇吞象”般的并購(gòu)進(jìn)行如此順利。但就吉利來(lái)看，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大與敏銳的投資眼光，也使成功變得順理成章。其次應(yīng)當(dāng)引起我們注意就是企業(yè)資源的儲(chǔ)備問(wèn)題。無(wú)論是人員的配備，資金的容納還是經(jīng)驗(yàn)的積累，對(duì)于后續(xù)程序中關(guān)于對(duì)象企業(yè)價(jià)值核算、洽談過(guò)程中雙方的博弈以及并購(gòu)資金償付都是至關(guān)重要的。

最后也是最關(guān)鍵的一步就是實(shí)現(xiàn)股權(quán)并購(gòu)后的關(guān)于對(duì)象企業(yè)的安排。應(yīng)做到盡力消除企業(yè)間管理文化差異，避免削弱品牌企業(yè)的品牌價(jià)值，減少人才流失，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)先進(jìn)技術(shù)的并購(gòu)。（作者單位：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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[5]饑餓吉利：收購(gòu)沃爾沃不是錢的問(wèn)題.寧華，王泓超