基于需求理論框架的職場排斥緩沖效應研究

李　進　劉　軍　劉　超　范　薇

(1.北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院文法與管理學院； 2.中國人民大學商學院)

?

基于需求理論框架的職場排斥緩沖效應研究

李進1劉軍2劉超2范薇1

(1.北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院文法與管理學院； 2.中國人民大學商學院)

摘要：基于3種需要理論，對采集自某大型制造企業(yè)的配對樣本進行層級回歸分析，探析組織中持不同需要的員工在遭受職場排斥后的不同職業(yè)結(jié)果，驗證了職場排斥對員工創(chuàng)造力及組織偏差行為的影響，并考察了員工成就需要、情誼需要及權(quán)力需要的調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明，員工的高成就需要會減輕職場排斥的負面效應，即減弱職場排斥對員工創(chuàng)造力(組織偏差行為)的負向(正向)效應；相反，高情誼需要會加強職場排斥的負面效應，即遭受職場排斥后，其創(chuàng)造力損害會更大，組織偏差行為更多；權(quán)力需要會加強職場排斥對于組織偏差行為的負向效應，員工的權(quán)力需要越大，其會用更多的組織偏差行為來應對職場排斥。

關(guān)鍵詞：職場排斥； 3種需要理論； 緩沖效應； 創(chuàng)造力； 組織偏差行為

人類都有社交的需要，在生活中如此，職場內(nèi)也不例外。然而，職場交往中難免會出現(xiàn)不稱心如意的社交結(jié)果，即遭受他人排斥——在工作中被忽視或被排擠(如被領(lǐng)導或同事忽視和冷落等)。職場排斥現(xiàn)象減少了員工的社交機會，挫傷了員工對于社會交往的需求，會對其行為產(chǎn)生重要影響。職場排斥廣泛存在于東西方組織情境中，甚至在非盈利機構(gòu)中都有出現(xiàn)[1]。相比于職場中直接的語言或非語言攻擊行為，職場排斥多為非語言及非肢體沖突，是一種“冷暴力”，但對員工的影響其實更大。

有研究表明，職場排斥能給員工帶來諸多負面效果，并能引發(fā)員工一系列的生理、認知、情感及行為方面的變化[2]。此外，職場排斥還會給員工帶來情感上的陣痛，包括傷心與憤怒等[3]。這說明職場排斥所造成的“精神疼痛”并不亞于身體遭受物理傷害帶來的痛苦，即職場排斥可以引起“社會性疼痛”。在認知或情感上，職場排斥首先破壞的是人的4種基本心理需求，包括降低其歸屬感、控制感、削弱自尊及存在的意義[4]。當然，職場排斥給員工與組織帶來的消極后果遠不止于此，它還可能增加有關(guān)個體的心理壓力、負向情緒，降低組織認同感、組織公民行為等[4]。更為嚴重的是，當員工長時間處于被排斥的境地時，其自我概念會遭受極大破壞，很可能會激發(fā)其反社會行為甚至自殺意愿，嚴重影響組織的運行效能和文化氛圍。

然而，需要指出的是，職場排斥對個體的影響是權(quán)變的，這種影響關(guān)系可能主要依賴于員工的個體特質(zhì)。例如，有研究發(fā)現(xiàn)，神經(jīng)質(zhì)或自戀的員工更容易感受到職場排斥所帶來的負面效果[5]。此外，BALLIET等[6]發(fā)現(xiàn)，遭受職場排斥的員工不一定會減少組織公民行為，其長期導向特質(zhì)會使得其保持甚至增加組織公民行為。WU等[7]的研究也表明，一些組織政治技能高的員工能通過逢迎行為來降低心理壓力，緩解排斥之痛。當然，現(xiàn)有有關(guān)職場排斥的研究還顯得不夠，還有一些更為重要的問題需要解決，即要從人的基本需求方面來整合并探討職場排斥對于員工的影響。本研究利用需求理論框架來探討職場排斥的影響，一方面，響應了國外有關(guān)學者提出的在其他理論框架下整合職場排斥的號召[2]；另一方面，也能有效反映不同需求的人遭受職場排斥后的消極結(jié)果，具有一定的理論意義與管理實踐價值。

1研究理論與假設(shè)

1.1職場排斥與員工創(chuàng)造力、組織偏差行為

FERRIS等[2]認為，職場排斥是指員工在工作場所中所感知到的被其他人忽視或排擠。當然，職場排斥可能是有意的，也可能是無意的(如工作太忙而造成的忽視)。無論是有意還是無意，職場排斥都會給員工帶來負向影響。人是有社交需求的社會性動物[8]，都渴望被職場中的領(lǐng)導和同事所接納。在工作中，個體都“先天性”地傾向于進行社交活動。社交活動結(jié)果會帶來一定的心理狀態(tài)變化，進而引致下一步的行為傾向。當遭受職場排斥時，個體極易遭受影響的結(jié)果變量包括員工創(chuàng)造力及組織偏差行為。員工創(chuàng)造性行為與組織偏差行為分別是組織內(nèi)成員實施的積極行為和消極行為，將它們作為整體考量，能較為全面合理的分析職場排斥帶來的影響。

員工創(chuàng)造力是指員工作為主體產(chǎn)生的新穎且有用的想法、產(chǎn)品或程序[9]。員工創(chuàng)造力的有效發(fā)揮由以下因素共同決定：①個體因素，包括員工的動機、心理狀態(tài)(情緒、自我效能感等)及知識技能等；②情境因素主要有工作特征、領(lǐng)導風格及人際關(guān)系等[10，11]。簡言之，員工本身的特質(zhì)、心理狀態(tài)及相關(guān)的工作環(huán)境對其創(chuàng)造力的發(fā)揮有著重要影響。結(jié)合職場排斥與創(chuàng)造力的相關(guān)研究，本研究認為職場排斥會降低員工的創(chuàng)造力：①從個體因素而言，職場排斥使得員工感受到更多的孤獨、沮喪、憤怒等消極情緒，自身無法保持冷靜狀態(tài)，難以自如應對困難或挑戰(zhàn)，其創(chuàng)造力自然也就難以得到發(fā)揮。此外，職場排斥還會挫傷員工的自尊與控制需求，而自尊與控制感又是個體自我效能感的重要來源。不少研究都表明，積極情緒、較高的自我效能感有利于個體創(chuàng)造力的發(fā)揮[12]。②從情境因素看，遭受職場排斥意味著員工的人際關(guān)系或社會連結(jié)遭到破壞。有研究表明，員工創(chuàng)造力的發(fā)揮離不開信息、資源的獲取和社會支持，這在社會網(wǎng)絡(luò)的研究中尤其常見[13]。更為根本的是，人類大腦的本質(zhì)就是進行“社交思考”，社交活動讓大腦變得更好，而職場排斥會隔斷社交關(guān)系，引起大腦的不適反應，進而影響個體創(chuàng)造力[14]。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)1 職場排斥對員工創(chuàng)造力有負向影響。

組織偏差行為是指員工刻意實施的違背組織規(guī)范從而給整個組織的利益帶來損害的行為(如遲到早退、曠工、盜竊組織財產(chǎn)等[15])。該行為會給組織帶來巨大的管理成本，已引起學界和實踐界重視。有研究發(fā)現(xiàn)，員工的低滿意度、不公平感、模仿及追求刺激等都可能導致員工進行組織偏差行為[15]。職場排斥作為一種能被感知的“痛心”的社交行為同樣能增加員工的組織偏差行為：①基于公平理論的視角，個體在進行社會交往時追求的是交互公平[16]，并希望對方在交往過程中給予相應的尊重。遭受職場排斥后，員工知覺到的交互公平被破壞[2]。由此，會有較為消極的情緒體驗，并會降低組織認同、滿意度等。更有甚者，會采取組織偏差行為發(fā)泄自己的不滿。②根據(jù)社會交換理論與互惠原則[17]，員工普遍秉承“投之以桃，報之以李”的交往準則。當然，組織中也存在消極或負向的關(guān)系交換。古人亦云，“以眼還眼，以牙還牙”。職場排斥行為會激發(fā)員工的負向交往行為，被排斥的員工會增加對于排斥者的偏差行為。特別的，當擔心施行職場排斥的個體打擊報復或無法對其進行反擊時，受到職場排斥的員工會將發(fā)泄點轉(zhuǎn)移到組織上，即實施組織偏差行為[18]。③從自我控制資源角度而言，職場排斥會消耗用于控制或抵制“沖動”的自我控制資源，會使遭受職場排斥員工的自我規(guī)制能力受到損害[19]，更易施行組織偏差行為。員工實施的組織偏差行為是一個經(jīng)由心理到行為的過程，但在多大程度上實施相關(guān)報復行為取決于遭受職場員工的自我規(guī)制力。自我規(guī)制力強的人會控制自己的情緒和行為，較少發(fā)生組織偏差行為。自我規(guī)制力與員工的自我控制資源相關(guān)，職場排斥會削弱員工的自我控制資源。大量研究表明，遭受職場排斥后，員工會通過增加職場偏差行為或反生產(chǎn)行為來表達自己的情緒[1,3]。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)2 職場排斥會正向影響員工的組織偏差行為。

1.2需求理論框架下對職場排斥的探討

MCCLELLAND等[20～22]在20世紀60～70年代著重分析了人的動機或需求，提出了“3種需要理論”。他認為，在基本生存需要得到滿足后，人類的很多需要都是社會性需要，這是后天形成的。人的最主要的社會需要有成就需要、情誼需要及權(quán)力需要3種。這3種需要在個體的需要結(jié)構(gòu)中具有主次之分，不同需求的個體往往會為了滿足自己的主需要而做出更大的努力?；诖耍钟胁煌枨蟮膯T工，在遭受職場排斥后也會有不同的行為反應。

1.2.1成就需要的調(diào)節(jié)作用

成就需要是指個體渴望成功、追求卓越、希望做到最好[21]。具有較高成就需要員工的行為特點包括：①有強烈的動機去完成相應的工作，并主動承擔相應的責任；②傾向設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標；③非常在意關(guān)于任務績效的反饋行為[23]。從上述特點可看出，高成就需要的員工關(guān)注與工作相關(guān)的因素，較少涉及私人交往或情誼。

對于有較高成就需要的員工而言，其內(nèi)控力較強[23]。一般而言，內(nèi)控力較強的人都有很強的內(nèi)部信念，信奉事情由自己決定，而不是取決于外部環(huán)境。此外，內(nèi)控力強的人自我效能感都較高[24]，認為自己通過努力便可高標準的完成工作任務，職場排斥并不會影響其在職場中的成就動機，所造成的負向影響都在可承受的范圍內(nèi)，自身有能力通過各種方式(如通過取得高績效重獲尊重)來修補。高成就需要的人依舊關(guān)注外界挑戰(zhàn)性的任務、目標與任務相關(guān)的反饋信息等，以及關(guān)心自身是否能夠取得好成績，而較少關(guān)注外界人際方面的正向或負向的對待。基于此，對于高成就需要的員工，有利于其創(chuàng)造力發(fā)揮的個體因素(包括情緒、努力程度、信息關(guān)注度等)都未受到較大影響，因此，該類員工對于職場排斥有一定的“緩沖力”，職場排斥不會明顯造成對其創(chuàng)造力的負向作用。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)3 員工的成就需要越高，職場排斥對員工創(chuàng)造力的負向影響更弱；反之，職場排斥對員工創(chuàng)造力的負向影響更強。

此外，高成就需要的人自我調(diào)節(jié)能力較強，具備較高的元認知(能調(diào)整人的認知活動)調(diào)節(jié)能力[25]，使得其能專注于內(nèi)部需求，并維持自我效能感。此類員工在遭受職場排斥后，雖然會有情緒上的波動，但更會堅守自己的行為準則或道德標準，會通過正面的方式而較少用組織偏差行為來應對職場排斥。反之，低成就需要的員工自我規(guī)制力較低，較容易受外部環(huán)境的影響，因此，在自我控制資源被一定程度的消耗后，更易進行組織偏差行為。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)4 員工的成就需要越高，職場排斥對員工組織偏差行為的正向影響更弱；反之，職場排斥對員工組織偏差行為的正向影響更強。

1.2.2情誼需要的調(diào)節(jié)作用

有情誼需要的員工渴望建立親密的人際關(guān)系，有著強烈的被他人喜愛和接納的需求[20]。情誼需要(歸屬需要)是員工較為基本的社會需要。有情誼需要的個體具有以下幾個特點：①在工作中更傾向?qū)で蠼⑺饺饲檎x關(guān)系；②對環(huán)境中的人際關(guān)系更敏感；③喜歡合作愉悅的工作方式[8，26]。高情誼需要的個體非常關(guān)注工作中的私人關(guān)系或人際交往，對工作中的情誼更加在乎。根據(jù)需求理論，職場排斥損害了員工較為基本的對于情誼的需求，當遭受職場排斥后，員工建立親密關(guān)系的渴望或情誼需要沒有得到滿足，這會引發(fā)心理壓力、身體或精神疾病。相比于擁有其他需求的員工而言，有情誼需要的員工對于職場排斥更加敏感，更可能在意他人無意的排斥行為。社會認同理論也表明，由于個體傾向通過與他人的社會關(guān)系定義自我概念[27]，有較強情誼需要的員工在關(guān)系聯(lián)結(jié)遭到破壞時情感震動更大。

職場排斥挫傷了員工的“社交自尊”，其歸屬感也更易遭到破壞，會無意或有意通過社會墮化來應對[28]。一方面，職場排斥影響了員工的個體因素，造成情緒低落、工作動機減弱及工作投入降低等；另一方面，使得員工難以注意到組織情境的支持(因為會將更多的認知資源用于關(guān)注及處理職場排斥)，這都會影響員工的創(chuàng)造力。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)5員工的情誼需要越高，職場排斥對員工創(chuàng)造力的負向影響更強；反之，職場排斥對員工創(chuàng)造力的負向影響更弱。

從自我控制資源的角度來講，遭受職場排斥后，高情誼需要的員工會消耗更多的資源(包括認知資源、時間與精力等)來彌補或加強情誼的獲得。但個體擁有的資源是有限的，因此，當認知資源等逐漸被耗費時，如果遭受職場排斥的高情誼需要的員工不能進行有效的社交活動來彌補情緒資源，就會導致情緒耗竭，且自身的規(guī)制力或道德標準也會遭到破壞。本研究認為，職場排斥對那些有強烈情誼需要的員工而言，不僅會損害創(chuàng)造力，而且會引發(fā)一系列的情緒潰堤反應，導致其做出對組織不利的偏差行為。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)6員工的情誼需要越高，職場排斥對員工的組織偏差行為的正向影響更強；反之，職場排斥對員工的組織偏差行為的正向影響更弱。

1.2.3權(quán)力需要的調(diào)節(jié)作用

權(quán)力需要是指員工希望能影響和控制他人，并左右他人以某種方式行事的需要[25]。MCCLELLAND[20]將權(quán)力需要劃分為社會化權(quán)力和個人權(quán)力兩種。無論涉及哪種權(quán)力，權(quán)力需要的本質(zhì)都是渴望影響與控制他人。較高權(quán)力需要的員工更喜歡爭辯、更易動怒及伴隨長期精神緊張[24]，追求人際關(guān)系中的優(yōu)越感，更喜歡“發(fā)號施令”。一般而言，此類員工希望在人際交往中占據(jù)主導權(quán)，不喜歡受他人的影響和控制。他們可以實施職場排斥來懲罰和控制他人，但不能容忍他人反其道行之。與較低權(quán)力需要的員工相比，當遭受職場排斥后，高權(quán)力需要者會有更大的情緒反應，包括強烈的憤怒等?；诖耍谇榫w受到極端影響的情況下，高權(quán)力需要的員工的創(chuàng)造力受到的損害可能更大。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)7員工的權(quán)力需要越高，職場排斥對員工創(chuàng)造力的負向影響更強；反之，職場排斥對員工創(chuàng)造力的負向影響更弱。

此外，在“圈子”文化盛行的中國組織情境中，權(quán)力的競爭其實就是圈子間或圈子內(nèi)的競爭。為了追逐權(quán)力，員工需要在圈子中占據(jù)有利位置。具有權(quán)力需要的員工在遭受職場排斥后，特別是被“圈內(nèi)人”排斥后，高權(quán)力需要者會產(chǎn)生模糊的圈子感知，其歸屬感與控制感遭到嚴重破壞，且會更易回想起這些排斥行為[29]，從而加重情緒反應，導致情緒激動，做出對組織不利的事情。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)8員工的權(quán)力需要越高，職場排斥對員工組織偏差行為的正向影響更強；反之，職場排斥對員工組織偏差行為的正向影響更弱。

2研究方法

2.1研究對象與研究程序

本研究的樣本來自于某國有大型制造企業(yè)，該企業(yè)在全國各地擁有員工超過3萬人。本研究僅對該企業(yè)北京地區(qū)的部分員工及其上司進行數(shù)據(jù)采集。為避免同源偏差，分兩次進行問卷調(diào)查，時間間隔約為5個月。問卷調(diào)查在該企業(yè)人力資源部門的幫助下完成，同人力資源部門共同確定了374名目標員工。數(shù)據(jù)收集分兩次進行，第一次的問卷調(diào)查(T1)，主要針對下屬員工，調(diào)查內(nèi)容主要包括員工的人口特征統(tǒng)計數(shù)據(jù)(如性別、年齡、教育程度等)，職場排斥及員工的成就需要、情誼需要及權(quán)力需要。發(fā)放374份問卷，收回有效問卷319份，問卷有效回收率為85.3%。在第二次問卷調(diào)查(T2)中，調(diào)查對象為第一次有效填寫問卷的員工的直接上司，調(diào)查內(nèi)容主要包括下屬的創(chuàng)造力及組織偏差行為。發(fā)放問卷319份，收回有效問卷272份，問卷有效回收率為85.3%。在272份的樣本結(jié)構(gòu)中，性別方面，男性占62.1%；教育水平方面，高中及以下占29.6%、專科占28.5%、本科及以上占41.9%。

2.2研究工具

本研究的測量工具基本采用以往研究中的成熟量表，以確保測量的信度與效度。

(1)職場排斥該變量的測量采用FERRIS等[2]開發(fā)的量表，由員工自評(T1)，共10個題項。該量表的Cronbach’sα值為0.89(>0.7)，表明量表具有良好的測量信度。

(2)成就需要、情誼需要與權(quán)力需要采用LIU等[30]開發(fā)的量表進行測量，由員工自評(T1)，每個需求動機各有4題項，共12個題項)。該量表的Cronbach’sα值分別為0.77、0.84、0.78。

(3)員工創(chuàng)造力 該變量的測量采用ZHOU等[31]開發(fā)的量表，由上司評價(T2)，共13個題項。該量表的Cronbach’sα值為0.93。

(4)組織偏差行為 該變量的測量采用BENNETT等[15]開發(fā)的量表，由上司評價(T2)，共12個題項。該量表的Cronbach’sα值為0.92。

借鑒以往研究的做法，且有關(guān)研究表明個體的背景信息變量會影響員工創(chuàng)造力與組織偏差行為。基于此，本研究將年齡、性別及教育程度作為控制變量進行編碼。其中，年齡方面，29歲以下編碼為“1”、29～39歲編碼為“2”、40～49歲編碼為“3”、50歲以上編碼為“4”；性別方面，男性編碼為“1”、女性編碼為“2”；教育程度方面，高中及以下編碼為“1”、大專編碼為“2”、本科及以上編碼為“3”。

3數(shù)據(jù)分析和結(jié)果

主要變量的均值、標準差以及相關(guān)系數(shù)見表1。由表1可知，職場排斥與員工創(chuàng)造力(β=-0.24，p< 0.01)及組織偏差行為(β= 0.21，p< 0.01)有預期的影響關(guān)系。

表1　各主要變量的均值、標準差和變量間相關(guān)系數(shù)( N = 272)

注:*、**分別表示p<0.05、p<0 .01，下同；括號內(nèi)的值為各項量表的Cronbach’sα值。

本研究主要運用層級回歸法對假設(shè)進行驗證，先放入控制變量、自變量，再放入調(diào)節(jié)變量，最后放入調(diào)節(jié)變量的交換項(見表2)。在表2中，由模型2和模型6可知，職場排斥對員工的創(chuàng)造力(β=-0.23，p< 0.01)有顯著負向影響，而對其組織偏差行為(β=0.20，p< 0.01)產(chǎn)生正向影響，即遭遇職場排斥的員工的創(chuàng)造力受到傷害，其也會做出不利于組織的偏差行為。由此，假設(shè)1和假設(shè)2得到支持。

表2　層級回歸統(tǒng)計結(jié)果(N=272)

在表2中，由模型4可知，職場排斥與成就需要之間的交互對員工創(chuàng)造力會產(chǎn)生正向的影響(β=0.22，p<0.01)，這表明員工的成就需要越高，職場排斥對員工創(chuàng)造力的負向影響關(guān)系就會越弱；由模型8可知，兩者的交互對于員工的組織偏差行為(β=-0.19，p<0.01)產(chǎn)生顯著的負向影響，即成就需要高的員工在遭受職場排斥后，職場排斥與組織偏差行為間的正向關(guān)系也會被減弱。由此，假設(shè)3和假設(shè)4得到支持。遵循有關(guān)程序?qū)ι鲜鰞烧叩慕换バ鯯imple Slope檢測[32]，本研究繪制了職場排斥與成就需要的交互作用圖(分別以高于均值一個標準差和低于均值一個標準差為基準，下同)。不同成就需要的員工在職場排斥下員工創(chuàng)造力與組織偏差行為的差別分別見圖1和圖2。

圖1　職場排斥與成就需要對員工　　創(chuàng)造力的交互作用

圖2　職場排斥與成就需要對組織偏差　　行為的交互作用

關(guān)于員工情誼需要的調(diào)節(jié)效應，在表2中，由模型4可知，職場排斥與情誼需要之間的交互對員工創(chuàng)造力會產(chǎn)生負向的影響(β=-0.21，p<0.01)，這表明員工的情誼需要越高，職場排斥對員工創(chuàng)造力的負向影響就越強；由模型8可知，兩者的交互對于員工的組織偏差行為(β=0.18，p<0.01)產(chǎn)生顯著的正向影響，即情誼需要高的員工在遭受職場排斥后，職場排斥與組織偏差行為的正向關(guān)系也會得到加強。由此，假設(shè)5和假設(shè)6得到支持。本研究繪制了職場排斥與情誼需要的交互作用圖。不同情誼需要的員工在職場排斥下員工創(chuàng)造力與組織偏差行為的差別分別見圖3和圖4。

圖3　職場排斥與情誼需要對員工創(chuàng)造力的交互作用

圖4　職場排斥與情誼需要對組織偏差行為的交互作用

關(guān)于員工權(quán)力需要的調(diào)節(jié)效應，在表2中，由模型8可知，職場排斥與權(quán)力需要之間的交互對員工組織偏差行為會產(chǎn)生顯著的正向影響(β=0.24，p<0.01)，這表明員工的權(quán)力需要越高，職場排斥對員工的組織偏差行為間的正向影響就越強，即高權(quán)力需要者在遭受職場排斥后會產(chǎn)生更多的組織偏差行為。由此，假設(shè)8得到支持。本研究繪制了權(quán)力需要與職場排斥的交互作用圖。不同權(quán)力需要的員工在職場排斥下組織偏差行為的差別見圖5。由模型4可知，職場排斥與權(quán)力需要之間的交互對員工創(chuàng)造力沒有顯著影響(β=0.03，p>0.05)。由此，假設(shè)7沒有得到支持。在對相關(guān)人士進行訪談后，可能的一個解釋是，高權(quán)力需要的個體會通過創(chuàng)造行為的表現(xiàn)來獲得一種威望或權(quán)力基礎(chǔ)，并以此來影響或控制他人，因此，他們的權(quán)力需要越大，就越希望表現(xiàn)出創(chuàng)造力來贏得認同與權(quán)力，職場排斥對其負向影響越弱。

圖5　職場排斥與權(quán)力需要對組織偏差行為的交互作用

4討論與分析

本研究結(jié)果表明，雖然職場排斥能削弱員工的創(chuàng)造力，并會增加員工的組織偏差行為，但是相同的職場排斥行為對持有不同需要類型的員工來說，相關(guān)影響程度是不一樣的。本研究具有以下理論意義與實踐意義。

4.1理論意義

(1)基于中國組織情境拓展了西方有關(guān)職場排斥的研究相對于職場“熱”暴力研究，國內(nèi)的“冷”暴力——職場排斥的研究尚處于較為初級的階段。本研究基于中國情境，證實了職場排斥對于西方和東方組織內(nèi)員工的影響是相同的，即都會減弱員工創(chuàng)造力與增加組織偏差行為。

(2)在需求理論框架視角下探討了職場排斥對員工創(chuàng)造力與組織偏差行為的影響3種需要理論基本囊括了組織內(nèi)員工所有的基本社會需要，因此，利用該理論探討職場排斥的影響具備一定的合理性與科學性。這也響應了FERRIS等[2]提出的在其他理論框架下整合職場排斥研究的號召。本研究發(fā)現(xiàn)，職場排斥對于持有不同需要的人可能具有不同的影響機理，這對后續(xù)研究具有重要的理論意義，也為未來職場排斥研究提供了新的研究方向。

(3)將職場排斥與3種需要理論聯(lián)系起來，在需要或動機層面，探索了排斥對不同員工的影響 相較于前人關(guān)于職場排斥的研究，本研究鑒別出了不同類型的員工在遭受職場排斥后的有關(guān)影響結(jié)果。雖然不同的職場排斥來源，對于排斥對象的影響差異甚微[3]，但不同員工在應對職場排斥時卻各有不同。例如，有權(quán)力需要的員工在遭受職場排斥后會導致控制感被削弱，其極有可能通過增加組織偏差行為來重獲控制感或效能[1]。高成就需要的員工關(guān)注成就的實現(xiàn)，會進行較多的政治行為來獲得更好的績效評價[30]，自身則較少關(guān)注職場排斥，因此，職場排斥對其造成的負面影響更為微弱。高情誼需要的員工，對職場中的社交結(jié)果更為在意，職場排斥對其引發(fā)的情緒或行為反應更為強烈。本研究的結(jié)論回應了有關(guān)學者關(guān)于在基本需要層面對于職場排斥進行研究的呼吁，也為探索新的中介變量提供參考。

4.2實踐意義

作為職場中不可避免的“冷暴力”，職場排斥的存在嚴重影響著員工的心理、態(tài)度及行為，可以說是組織不健康的表現(xiàn)，因此，如何管理職場排斥成為管理者必須重視的問題。本研究的結(jié)論對有關(guān)管理實踐具有一定的借鑒作用。

(1)對于職場排斥，持不同需要的員工認知、態(tài)度及行為表現(xiàn)并不一樣企業(yè)的管理者對此應有明確的認識，進而針對持不同需要的員工采取不同的管理策略。組織中的個體普遍持有3種基本需要，但是卻有主次之分。雖然不能通過遏制員工的情誼需要來減弱職場排斥的影響，但至少能培養(yǎng)具有高成就需要的員工來緩解職場排斥的負面效應。MCCLELLAND等[20～22]的研究表明，實施培訓計劃可以喚起員工內(nèi)心的成就需要。成就需要高的員工，往往樂于爭取高績效和高標準，這對組織成長非常有利。由此，利用各種培訓計劃培養(yǎng)高成就需要的員工是組織的重要戰(zhàn)略舉措。

(2)職場排斥的發(fā)生大多與組織的制度、文化環(huán)境相關(guān)[4]，組織應建立和諧的制度環(huán)境、合理的溝通機制，將各種沖突以健康方式化解和預防職場排斥的發(fā)生針對有較高情誼需要或權(quán)力需要的員工，組織就需要在職場排斥發(fā)生前(后)實施預防(補救)措施，以此應對職場排斥的消極影響。當職場排斥確已出現(xiàn)時，企業(yè)需要對受害者采取積極的防護措施，構(gòu)建比較親和的社交環(huán)境，來緩解受害者的心理壓力，并維持其大腦的資源水平。另外，對于職場排斥的敏感者要實施員工援助計劃[4]，為他們提供情緒宣泄途徑并進行心理培訓，使其具備更好的自我調(diào)節(jié)能力。即便以后再遇到職場排斥，也會使其具有較好的“免疫力”來予以應對。

4.3研究局限與未來發(fā)展方向

本研究也存在一定的局限性：①測量量表來自西方，雖然在本研究中具有較好的測量穩(wěn)定性，但卻并沒有深入挖掘出中國組織情境下有關(guān)職場排斥的獨特內(nèi)容[4]，未來的研究可以考慮開發(fā)本土化的量表來驗證有關(guān)結(jié)論。②初步證實了持不同需要的員工遭受到的不同的職場排斥之苦，但并沒有進一步探索其之后的心理反應。未來的研究可尋找相應的中介變量開展進一步的研究。③只在需求理論框架下探討職場排斥，未來的研究可以結(jié)合多種理論視角(如認同理論)來開展進一步研究。④鑒于中國組織員工的“圈子”意識比較濃烈，未來研究可以考慮職場排斥是來自“圈內(nèi)人”或“圈外人”，即區(qū)分職場排斥來源，并探索其對于員工的影響。

參考文獻

[1] WILLIAMS K D.Ostracism [J].Annual Review of Psychology，2007，58(1)：425～452

[2] FERRIS D L，BROWN D J，BERRY J W，et al.The Development and Validation of the Workplace Ostracism Scale [J].Journal of Applied Psychology，2008，93(6)：1 348～1 366

[3] WILLIAMS K D，NIDA S A.Ostracism：Consequences and Coping [J].Current Directions in Psychological Science，2011，20(2)：71～75

[4] 吳隆增，劉軍，許浚.職場排斥與員工組織公民行為：組織認同與集體主義傾向的作用 [J].南開管理評論，2010，13(3)：36～44

[5] TWENGE J M，CAMPBELL W K.“Isn’t It Fun to Get the Respect That We’re Going to Deserve?” Narcissism， Social Rejection，and Aggression [J].Personality and Social Psychology Bulletin，2003，29(2)：261～272

[6] BALLIET D，F(xiàn)ERRIS D L.Ostracism and Prosocial Behavior：A Social Dilemma Perspective [J].Organizational Behavior and Human Decision Processes，2013，120(2)：298～308

[7] WU L Z，YIM H K，KWAN H K，et al.Coping with Workplace Ostracism：The Roles of Ingratiation and Political Skill in Employee Psychological Distress [J].Journal of Management Studies，2012，49(1)：178～199

[8] BAUMEISTER R F，LEARY M R.The Need to Belong：Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation [J].Psychological Bulletin，1995，117(3)：497～529

[9] OLDHAM G R，CUMMINGS A.Employee Creativity：Personal and Contextual Factors at Work [J].Academy of Management Journal，1996，39(3)：607～634

[10] SHALLEY C E，ZHOU J，OLDHAM G R.The Effects of Personal and Contextual Characteristics on Creativity：Where Should We Go from Here? [J].Journal of Management，2004，30(6)：933～958

[11] ZHOU J，SHALLEY C E.Handbook of Organizational Creativity [M].New York：Erlbaum，2008

[12] AMABILE T M，BARSADE S G，MUELLER J S，et al.Affect and Creativity at Work [J].Administrative Science Quarterly，2005，50(3)：367～403

[13] ZHOU J，SHIN S J，BRASS D J，et al.Social Networks，Personal Values，and Creativity：Evidence for Curvilinear and Interaction Effects [J].Journal of Applied Psychology，2009，94(6)：1 544～1 552

[14] LIEBERMAN M D.Social：Why Our Brains Are Wired to Connect [M].Oxford：Oxford University Press，2013

[15] BENNETT R J，ROBINSON S L.Development of a Measure of Workplace Deviance [J].Journal of Applied Psychology，2000，85(3)：349～360

[16] BIES R J，MOAG J S.Interactional Justice：Communication Criteria of Fairness [J].Research on Negotiation in Organizations，1986，1(1)：43～55

[17] BLAU P.Exchange and Power in Social Life [M].New York：John Wiley and Sons，1964

[18] DOLLARD J，DOOB L W，MILLER N E，et al.Frustration and Aggression [M].New Haven：Yale University Press，1939

[19] BAUMEISTER R F，DEWALL C N，CIAROCCO N J，et al.Social Exclusion Impairs Self-Regulation [J].Journal of Personality and Social Psychology，2005，88(4)：589～604

[20] MCCLELLAND D C.Power：The Inner Experience [M].New York：Irvington，1975

[21] MCCLELLAND D C，ATKINSON J，CLARK R，et al.The Achievement Motive [M].New York：Irvington，1976

[22] MCCLELLAND D C，BURNHAM D H.Power is the Great Motivator [J].Harvard Business Review，2003，81(1)：117～126

[23] RIIPINEN M.Extrinsic Occupational Needs and the Relationship between Need for Achievement and Locus of Control [J].Journal of Psychology，1994，128(5)：577～587

[24] WOOD R，BANDURA A.Social Cognitive Theory of Organizational Management [J].Academy of Management Review，1989，14(3)：361～384

[25] SPECTOR P E.Behavior in Organizations as a Function of Employee’s Locus of Control [J].Psychological Bulletin，1982，91(3)：482～497

[26] EXLINE R V.Effects of Need for Affiliation，Sex，and the Sight of Others upon Initial Communications in Problem-Solving Groups [J].Journal of Personality，1962，30(4)：541～556

[27] ASHFORTH B E，MAEL F.Social Identity Theory and the Organization [J].Academy of Management Review，1989，14(1)：20～39

[28] WILLIAMS K D，SOMMER K L.Social Ostracism by Coworkers：Does Rejection Lead to Loafing or Compensation? [J].Personality and Social Psychology Bulletin，1997，23(7)：693～706

[29] MCCLELLAND D C，MADDOCKS J A，MCADAMS D P.The Need for Power，Brain Norepinephrine Turnover，and Memory [J].Motivation and Emotion，1985，9(1)：1～10

[30] LIU Y，LIU J，WU L.Are You Willing and Able? Roles of Motivation，Power，and Politics in Career Growth [J].Journal of Management，2010，36(6)：1 432～1 460

[31] ZHOU J，GEORGE J M.When Job Dissatisfaction Leads to Creativity：Encouraging the Expression of Voice [J].Academy of Management Journal，2001，44(4)：682～696

[32] PREACHER K J，CURRAN P J，BAUER D J.Computational Tools for Probing Interactions in Multiple Linear Regression，Multilevel Modeling，and Latent Curve Analysis [J].Journal of Educational and Behavioral Statistics，2006，31(4)：437～448

(編輯郭愷)

The Buffering Effects of Workplace Ostracism: An Empirical Exploration Based on Needs Theory

LI Jin1LIU Jun2LIU Chao2FAN Wei1

(1.Beijing Polytechnic College，Beijing， China； 2.Renmin University of China， Beijing， China)

Abstract：This paper integrates McClelland’s three needs theory to investigate the effect of ostracism on the employees’ work outcomes. We collected multi-wave and multi-source data to avoid common method bias problem. The analysis of 272 employee-supervisor dyads from companies in China indicated that workplace ostracism negatively affects employees’ creativity and positively promotes employees’ organizational deviance. In addition, the effect of workplace ostracism on creativity or organizational deviance is moderated by three needs. Further, the results show that employees with high need for achievement are less negatively (positively) affected by ostracism in terms of creativity (organizational deviance); employees with high need for affiliation are more negatively (positively) affected by ostracism in terms of creativity (organizational deviance); employees with high need for power are more positively affected by ostracism in terms of organizational deviance.

Key words：workplace ostracism; three needs theory; buffering effect; creativity; organizational deviance

通訊作者：劉軍(1974～)，男，湖北荊門人。中國人民大學(北京市100872)商學院教授、博士研究生導師。研究方向為人力資源管理、組織行為等。E-mail:liujun@ruc.edu.cn

中圖法分類號：C93

文獻標志碼：A

文章編號：1672-884X(2016)02-0221-08

基金項目：國家自然科學基金資助項目(71372160)；北京市社會科學基金資助項目(14JGB038)

收稿日期：2015-09-28

DOI編碼： 10.3969/j.issn.1672-884x.2016.02.008