沉重的裝備

周長(zhǎng)輝

曼恩峽谷火災(zāi)

卡爾維克（Karl Weick ） 教授執(zhí)教于密歇根大學(xué)，是當(dāng)代最杰出的社會(huì)心理學(xué)家和組織管理學(xué)學(xué)者之一。他于1993年在管理學(xué)頂級(jí)學(xué)術(shù)期刊《管理科學(xué)季刊》（Administrative Science Quarterly） 上發(fā)表了一篇論文，題目是：組織意義的崩潰：曼恩峽谷災(zāi)難（The Collapse of Sensemaking in Organizations： The Mann Gulch Disaster）。

曼恩峽谷災(zāi)難是指1949年8月5日發(fā)生在美國(guó)蒙大拿州曼恩峽谷的一場(chǎng)山火消防災(zāi)難。在那場(chǎng)災(zāi)難中，有13名消防隊(duì)員犧牲了。

卡爾維克教授在論文中分析了這場(chǎng)不幸的消防災(zāi)難。他分析的材料基礎(chǔ)是麥克萊恩（Norman Maclean ）的獲獎(jiǎng)著作—1992年出版的 “年輕人與火”（Young Men and Fire）。

1949年8月4日下午4時(shí)左右，雷電掠過曼恩峽谷，點(diǎn)燃了一顆死樹。第二天，也就是8月5日，天氣炎熱（溫度達(dá)97華氏度），意味著發(fā)生山火蔓延的危險(xiǎn)系數(shù)陡然增高。于是，一隊(duì)由15名森林消防隊(duì)員組成的行動(dòng)小組從蒙大拿的米索拉市（Missoula）派出。除了Wag Dodge一人年齡稍長(zhǎng)、已婚以外，其余14人的年齡在17至28歲，皆未婚。他們乘飛機(jī)抵達(dá)峽谷，在峽谷的南側(cè)著陸，當(dāng)時(shí)是下午4：10分。他們著陸后先用餐并稍事休整。一小時(shí)之后，即下午5：10分，他們開始了圍堵著火區(qū)域的消防作業(yè)。Wag Dodge 在前面領(lǐng)頭作業(yè)，雖然他不是這個(gè)消防隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，但他是最有經(jīng)驗(yàn)的人。

大約在5：40分左右， Wag Dodge看見一條約7米高的巨大火龍以迅雷不及掩耳之勢(shì)向他們撲來—每分鐘200米的移動(dòng)速度。Wag Dodge立即對(duì)大家高喊：“丟棄工具！”然后他迅速引火燒出一塊地，召喚其他人趕緊過來躲在此處燒過的灰燼中。然而，沒有人聽他的召喚，他的隊(duì)友們既沒有丟棄沉重的消防裝備，也沒有跑過來臥倒躲避火舌。他們掉頭奔跑。

結(jié)果是：Wag Dodge活了下來，一名隊(duì)員因?yàn)榕苓^一條小橋從而躲過一劫，其余人則都被火舌無情地吞噬。隊(duì)長(zhǎng)也在死亡者中，他腕表的指針永遠(yuǎn)地停留在5點(diǎn)56分。如果從5：40分算起，僅僅16分鐘，烈火奪去了13位消防隊(duì)員的生命。

卡爾維克教授從組織學(xué)視角重新討論那個(gè)過程的教訓(xùn)。他層層剝繭，辨析為什么組織的意義（The Sense of Organization）會(huì)崩潰，或曰，組織的失敗。其中一些要點(diǎn)包括：1、消防隊(duì)之前缺乏訓(xùn)練，想當(dāng)然地認(rèn)為曼恩峽谷的火情與一般的火情無異，故采用常規(guī)作業(yè)方式；2、領(lǐng)導(dǎo)失敗，在緊急情況出現(xiàn)的時(shí)候，Wag Dodge 的指揮是正確的，但是他的權(quán)威沒有得到建立；3、消防隊(duì)缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作基礎(chǔ)，致使無法在應(yīng)急狀態(tài)下做出有效的即興反應(yīng)；4、最重要的一個(gè)教訓(xùn)是，他們?cè)诔吠瞬⒈寂芴由臅r(shí)候，沒有放下沉重的工具裝備。

三個(gè)組織的失敗

卡爾維克教授所分析的這幾點(diǎn)，對(duì)于我們理解組織的失敗具有一般性的啟示意義嗎？

我們不妨用三個(gè)大家都特別了解的企業(yè)案例來略作說明——柯達(dá)、摩托羅拉和諾基亞。這三個(gè)極具典型性的案例常常被用來解讀什么是顛覆式創(chuàng)新以及其威力。然而，我們想深入了解的是，顛覆與被顛覆的背后，究竟是什么原因呢？

首先，讓我們咀嚼一下前三個(gè)要點(diǎn)。第一點(diǎn)的關(guān)鍵字是“想當(dāng)然”和“常規(guī)”作業(yè)方式。也許不能說缺乏訓(xùn)練，準(zhǔn)確地說也許是缺乏對(duì)異常火情的作業(yè)訓(xùn)練。反過來說，恰恰是陷入到常規(guī)模式的訓(xùn)練太多了。這種“常規(guī)”，對(duì)柯達(dá)來說，就是膠片；對(duì)摩托羅拉來說，就是模擬通訊技術(shù)；對(duì)諾基亞來說，就是塞班系統(tǒng)。這種訓(xùn)練越強(qiáng)，對(duì)“異?；鹎椤钡呐袛嗔υ讲睿瑧?yīng)對(duì)能力也越弱；這種訓(xùn)練越強(qiáng)，組織的“想當(dāng)然”意識(shí)也越強(qiáng)。上個(gè)世紀(jì)九十年代中期，數(shù)字技術(shù)悄然出現(xiàn)。當(dāng)摩托羅拉的最大客戶，AT&T向摩托羅拉請(qǐng)求配合以便逐步轉(zhuǎn)向以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)的移動(dòng)通信設(shè)備系統(tǒng)時(shí)，摩托羅拉竟然拒絕了。也因此，摩托羅拉將手機(jī)頭把交椅在2001年讓給了諾基亞?？墒?，當(dāng)如日中天的諾基亞信誓旦旦地向全世界炫耀它那所向無敵的塞班系統(tǒng)的時(shí)候，它實(shí)際上走上了與摩托羅拉同樣的不歸路。結(jié)果是注定的。

至于柯達(dá)的“想當(dāng)然”，讓我們重新引用一下柯達(dá)原領(lǐng)導(dǎo)人所講的話，便可略見一斑。George Fisher在1993年至1999年任柯達(dá)CEO，他執(zhí)政六年，他的觀點(diǎn)對(duì)柯達(dá)的戰(zhàn)略導(dǎo)向產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。他曾經(jīng)說過兩句話。一句是：我們沒有必要追求數(shù)字技術(shù)帶來的每一個(gè)機(jī)會(huì)。另一句是：數(shù)字技術(shù)不會(huì)侵蝕膠卷市場(chǎng)。Antonio Perez是柯達(dá)的最后一任CEO （2005-2011），他曾說過：手機(jī)上的相機(jī)永遠(yuǎn)也不會(huì)替代數(shù)碼相機(jī)，因?yàn)槭謾C(jī)的鏡頭質(zhì)量不夠好。

卡爾維克的第二點(diǎn)，說的是在一個(gè)被常規(guī)馴化的組織里，有“異見”的專業(yè)權(quán)威，不論多么具有真知灼見，都無法起到扭轉(zhuǎn)乾坤的作用。這種情況在三個(gè)企業(yè)案例中都常見。以柯達(dá)為例，世界上第一個(gè)數(shù)碼相機(jī)不是誕生在別處，而正是在上個(gè)世紀(jì)七十年代誕生在柯達(dá)自己的實(shí)驗(yàn)室里。所以，要說柯達(dá)輸在數(shù)碼技術(shù)方面的落后，那是絕對(duì)不準(zhǔn)確的。同樣的，要說柯達(dá)是被其它公司顛覆的，更是似是而非。

第二點(diǎn)的關(guān)鍵字可以理解為“正確的指揮的權(quán)威”。顯然，在一個(gè)以膠卷為常規(guī)作業(yè)模式的柯達(dá)組織里，數(shù)碼的指揮權(quán)威是無法建立的。作為對(duì)比案例，在Intel從記憶存儲(chǔ)向微處理器轉(zhuǎn)型的過程中，具有專業(yè)權(quán)威的經(jīng)理人曾經(jīng)發(fā)揮了決定性的影響。具有專業(yè)權(quán)威的中層經(jīng)理人要發(fā)揮影響，必須具備兩個(gè)組織條件。一是組織中的中層經(jīng)理人要開放心智，敢于表達(dá)見解，敢于擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。二是企業(yè)不以科層組織所具有的等級(jí)制度的強(qiáng)權(quán)來壓制和扼殺中層經(jīng)理人的創(chuàng)見。

在這方面，華為公司堪稱表率。華為推崇讓“前線聽得見炮火”的員工或者基層經(jīng)理來指揮后方的“炮火”。華為還一度在其組織內(nèi)部構(gòu)建“紅軍”和“藍(lán)軍”系統(tǒng)，通過“異議”機(jī)制，通過發(fā)揮專業(yè)權(quán)威的力量來解決問題。

卡爾維克的第三點(diǎn)的關(guān)鍵字是“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”和“即興反應(yīng)”。在一個(gè)科層組織中，部門之間的分工逐步強(qiáng)化，慢慢陷入各自的作業(yè)模式之中，慢慢有了各自的局部的“想當(dāng)然”，于是開始相互脫節(jié)。最常見的是在市場(chǎng)與研發(fā)之間，在戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)之間?！凹磁d”，即improvisation，是近來組織管理學(xué)的一個(gè)熱門話題，常常與組織學(xué)習(xí)和動(dòng)態(tài)能力聯(lián)系起來進(jìn)行討論。在卡爾維克的語(yǔ)境下，這個(gè)問題不言而喻。一個(gè)“想當(dāng)然”的組織，一個(gè)習(xí)慣于常規(guī)作業(yè)模式的組織，一個(gè)“異議”不容易被接受的組織，一個(gè)部門之間脫節(jié)的組織，怎么可能隨機(jī)應(yīng)變呢？更何況，隨機(jī)應(yīng)變，牽一發(fā)而動(dòng)全身，像柯達(dá)、摩托羅拉和諾基亞這樣碩大無比的官僚組織，是根本做不到的。

這讓我聯(lián)想到最近中國(guó)的國(guó)企重組現(xiàn)象。繼南車北車合并之后，中遠(yuǎn)集團(tuán)和中海集團(tuán)、招商局集團(tuán)、中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)、中國(guó)五礦集團(tuán)和中冶集團(tuán)，相繼整合。用卡爾維克的上述三點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比，合并之前的每個(gè)巨型的央企組織，其所隱含或者顯現(xiàn)的導(dǎo)致組織失敗的因素已然居高不下，那么在合并之后，這些因素，非但不會(huì)減弱，恐怕只會(huì)變得更強(qiáng)。

沉重的裝備

對(duì)于曼恩峽谷之難，卡爾維克認(rèn)為最致命的直接原因是：消防隊(duì)員們沒有放下沉重的裝備。那么，消防隊(duì)員們?yōu)槭裁礇]有放下沉重的裝備呢？

卡爾維克教授引用角色結(jié)構(gòu)（Role Structure）的分析視角，把裝備問題聯(lián)系到了角色和身份的合法性。他是這樣推論的：

消防隊(duì)員天職是撲滅山火，他們?cè)诨鹎槊媲皡s退卻了，這已經(jīng)讓他們的身份和士氣遭到玷污。如果這時(shí)再讓這些后退的隊(duì)員把消防工具扔掉，那么他們就會(huì)困惑至極——基本上就行不通了。

這意味著，那些工具裝備，已經(jīng)超出了工具裝備本身的意義（形而下），而是具有了額外的組織身份和合法性的意義（形而上）。在 卡爾維克教授看來，恰是后者，更為沉重地束縛著那些隊(duì)員的意識(shí)，從而決定了悲劇的發(fā)生。

那么，讓我們?cè)倩氐狡髽I(yè)組織的情境下，看看什么是它們的形而上的沉重的裝備呢？摩托羅拉：模擬信號(hào)技術(shù)；諾基亞：塞班系統(tǒng)；柯達(dá)：膠卷。長(zhǎng)期以來，這些分別是它們各自的組織身份和合法性。這些“裝備”由于不斷強(qiáng)化的作業(yè)模式的訓(xùn)練和“想當(dāng)然”而變得日益沉重，變得高度依賴，變得無法擺脫。他們沉迷于在自己成功的產(chǎn)品上追加投資，而逐漸忽視了產(chǎn)品的目的——消費(fèi)者的需求。

所以，從這個(gè)意義上說，那種以技術(shù)和產(chǎn)品為基礎(chǔ)或者為導(dǎo)向或者——一言以蔽之—— 為紐帶的企業(yè)文化，在某些條件下，反而讓企業(yè)飽嘗作繭自縛的后果。

幸運(yùn)的是有些企業(yè)可以破繭而出，重獲新生。曾經(jīng)華為基本法的第一章第一條：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”，明確的產(chǎn)業(yè)界定曾讓華為專注，并不斷進(jìn)取，進(jìn)而成長(zhǎng)為世界最大的電信設(shè)備供應(yīng)商之一。2011年初，華為將業(yè)務(wù)按客戶群重組為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)和終端三大事業(yè)部。這標(biāo)志著華為開始轉(zhuǎn)身。自此，華為開啟了一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整自身能力和組織身份合法性的過程。這是一個(gè)不斷建立自信又不斷打破“想當(dāng)然”的過程。這是一個(gè)建立作業(yè)模式，又不斷探索新的作業(yè)模式的過程，在這個(gè)過程中，華為不斷地脫去舊裝備，穿上新裝備，再脫去舊裝備，換上新裝備……

海爾也一樣。曾幾何時(shí)，海爾冰箱，成為海爾的沉重裝備；海爾電視，也是它的沉重裝備；它從實(shí)行“日事日清”制度開始所逐漸建立和強(qiáng)化的一整套適合一個(gè)巨型制造企業(yè)組織的管理系統(tǒng)，更是海爾的沉重裝備。如果海爾還身著“海爾電視”這樣的沉重裝備，那么，很顯然，它的電視將被LeTV所顛覆。如果海爾還無法放棄傳統(tǒng)制造業(yè)大型企業(yè)所依賴的那種管理系統(tǒng)，那么，它將無法迎來工業(yè)4.0。

那么，從這個(gè)角度上來看，我們或許可以理解當(dāng)下海爾在干什么：海爾在通過一場(chǎng)組織變革，放棄它曾經(jīng)全副武裝的沉重裝備。所謂的倒金字塔組織、創(chuàng)客平臺(tái)、人人都是CEO等等，都是在打破舊有的組織身份和合法性，是在自卸舊的裝備，只有這樣，海爾才能輕裝上陣。

學(xué)界的反思

在論文發(fā)表三年后，即1996年，卡爾維克教授再次在同一期刊上發(fā)表了一篇文章，并且舊事重提。在這篇論文里，卡爾維克教授把曼恩峽谷之難與另一起在1994年發(fā)生的類似消防死難合在一起進(jìn)行回顧。在1994年發(fā)生的這起火災(zāi)中，有14名消防隊(duì)員因?yàn)闆]有丟掉沉重的消防工具裝備致使他們?cè)谄髨D逃生時(shí)，被火舌追上而喪命。

在1996年的新作中，卡爾維克教授特別強(qiáng)調(diào)了不能扔掉沉重的工具裝備的后果。但是這次，他借尸還魂，別有意味。他在文章開頭就說得很明白：組織管理學(xué)者正在陷入消防隊(duì)員的尷尬情形，他們持有沉重的工具，正變得落后。

所以，這一次，卡爾維克教授的文章的題目更為直接了當(dāng)：放下你的工具：組織研究的諷喻（Drop your Tools： An Allegory for Organizational Studies）。

1996年，當(dāng)卡爾維克教授發(fā)表那篇呼吁組織管理學(xué)者丟掉沉重裝備的時(shí)候，中國(guó)的管理學(xué)界還沒有起步。那時(shí)候，或許連裝備都沒有。十年之后，中國(guó)的管理學(xué)界才開始正式的西化學(xué)習(xí)。今天，我們最不缺的也許就是工具，就是技術(shù)裝備。

1996年卡爾維克教授說，由于帶著沉重的工具裝備，組織學(xué)者正在落后。在2016年的今天，中國(guó)的組織管理學(xué)者是否應(yīng)該反省我們自身所負(fù)的裝備問題？我們是否因?yàn)橐恍┳鳂I(yè)模式的強(qiáng)化訓(xùn)練，越來越想當(dāng)然，我們是否已經(jīng)基于技術(shù)和產(chǎn)品（SSCI發(fā)表）而構(gòu)造了一個(gè)外殼堅(jiān)硬的“研究文化”，從而作繭自縛？我們是不是在“異常的火情”面前只能束手無策……