失敗了怎么辦

Richard+Branson

你投資一門生意的時候，投的并不是它的產品，而是做產品的人。每當有創(chuàng)業(yè)者來跟我談創(chuàng)辦一家公司，或者投資一家現有的公司時，我的第一本能是，在決定支持這個計劃之前先去評估一下這個創(chuàng)業(yè)者。

如果這個人看起來聰明、冷靜，對他的想法和行業(yè)有能量、有激情，我會更有可能與他合作。當然了，接下來他還得有一份令人激動、富有創(chuàng)新的商業(yè)計劃書，而且這份計劃書要么能填補一個現有市場的空白，要么能重組一個已經準備好被顛覆的領域。

2014年年初的時候，一個叫做Sidecar的拼車公司發(fā)起新一輪融資，我跟著Union Square Ventures和Avalon Ventures參與了這次投資。Sidecar的拼車業(yè)務起步比較早，它通過提供新的拼車選擇，既可以讓司機選擇搭載幾名乘客，也可以選擇混合搭載乘客和包裹，從而為人們出行節(jié)省費用。

我很希望給它投資，因為我對共享經濟、特別是拼車服務很感興趣（我也投資了Uber和Hailo）。鑒于智能手機的普及，我在幾年前就想到，技術將不可避免地與日常出行產生交集，從而催生更加有活力的按需經濟。多虧了Sidecar和Uber等公司的成功，這個想法現在已經變成了現實。從酒店到家居用品，共享經濟的商業(yè)模式現在的內容十分豐富，而且已經有數百萬人受益于此。

能有機會支持那些我所尊敬的、在做有意思的事的創(chuàng)業(yè)者，我也覺得很享受。2010年時，我曾和Sidecar的聯合創(chuàng)始人蘇尼爾·保羅（Sunil Paul）共事過，我們一起創(chuàng)立了碳作戰(zhàn)室（Carbon War Room）旗下的Gigaton Awards—這個大獎表彰和推介的是那些在各自領域推廣可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀領導者。由于我相信拼車市場還有很大的競爭空間，所以我很想看看保羅和他的團隊能做些什么。

去年12月30日，Sidecar改變了發(fā)展方向。雖然之前一直在創(chuàng)新，但它的業(yè)務增長速度已經不足以使它與拼車行業(yè)的領頭羊們展開競爭了。保羅和他的創(chuàng)業(yè)伙伴賈漢·罕娜（Jahan Khanna）在一篇網絡文章中寫道：“今天是Sidecar的一個轉折點，我們準備停止拼車和送貨業(yè)務，以便使我們在其他戰(zhàn)略性方向上努力，為下一個熱門業(yè)務打好基礎。”

幾天后，創(chuàng)業(yè)者、評論員奧姆·馬利克（Om Malik）在《紐約客》上撰文說，Sidecar的經歷代表了發(fā)生在整個創(chuàng)業(yè)界的一種改變，他還表示，“現在硅谷的大部分競爭都指向了一個目標：最后只剩下一個壟斷性的贏 家?！?/p>

馬利克同時寫道，“Google、Facebook，也許還有Uber，它們都在預示著一個大方向：在互聯網時代，數據、基礎設施和算法都能賦予企業(yè)確定無疑的優(yōu)勢。我很尊敬布蘭森，這是個贏者通吃的世界?！?/p>

我理解馬利克的觀點，但我認為，競爭依然和從前一樣健康。新經濟并不一定必然導致壟斷，恰恰相反，它能培育出新的細分市場，讓更多的企業(yè)施展拳腳。

商場上總是會有先驅者，一些公司在市場中做大的同時，也有其他公司倒下。但如果非要我說出一條偉大創(chuàng)業(yè)者身上的共性，那就是從失敗中跳出來的能力。我失敗過的次數多得連自己都記不清了，而且我敢肯定自己還將失敗更多、更多次。

然而我從來沒有讓失敗這件事困擾我。我在逆境中吸取的教訓，也讓日后的順境成為了可能。如果我在年輕的時候做長尾鸚鵡養(yǎng)殖生意失敗之后就停下了腳步，就絕不會創(chuàng)辦《學生》雜志；如果我在維珍大西洋航空被英國航空壓在身下的時候選擇了放棄，我們旗下的3家全球性航空公司現在也就不會活躍在航空界了。

雖然新年是一個期許未來、制定新計劃的時候，但它也是反思失誤、思考未來幾個月和幾年的工作如何改進的好時候。牢記這一點之后，我很高興看到保羅和他在Sidecar的團隊成員充滿熱情地恢復了創(chuàng)業(yè)者思維、開始謀劃起了公司下一階段的工作。

他們在文章中寫道：“Sidecar的拼車和送貨服務之路已經走到盡頭，但這并不意味著公司發(fā)展之路的終結。”我滿懷激動地期待他們的下一步進展。