家族企業(yè)關(guān)系治理雙刃劍

湯小華

法律體系無法有效懲罰職業(yè)經(jīng)理人的各類敗德行為，法律對投資者的權(quán)益保護(hù)薄弱，職業(yè)經(jīng)理人的市場發(fā)育不足和職業(yè)道德欠缺，此時如果聘用這類經(jīng)理人，過早地實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，實(shí)施完全的契約治理，便有可能“請賊入室”

在我國，90%以上的民營企業(yè)都是由個人（家庭、家族或者合伙人）所有或控制的家族企業(yè)，作為家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)交叉結(jié)合的一種民營經(jīng)濟(jì)組織，內(nèi)部實(shí)施關(guān)系治理和契約治理兩種治理手段。目前我國大多數(shù)家族企業(yè)都具有規(guī)模較小、還處在發(fā)展與成長的階段、“兩權(quán)” 并沒有出現(xiàn)嚴(yán)格意義上分離、深受社會文化背景影響的特點(diǎn)。

林語堂先生曾說過這樣一段話：假設(shè)一個人被警察抓了，作為西方人，第一個反應(yīng)就是找律師；作為中國人，第一個反應(yīng)就是找關(guān)系。很多家族企業(yè)會選擇非正式的關(guān)系治理模式，即借助尊卑有序、差序格局、家長權(quán)威等家族倫理協(xié)調(diào)關(guān)系，并完成各種資源配置活動，而這是一把“雙刃劍”。

關(guān)系治理

在我國家族企業(yè)中，由于“合約者”，即家族成員、泛家族成員之間存在著特殊主義的關(guān)系，在責(zé)、權(quán)、利方面并不是依據(jù)第三方來監(jiān)督執(zhí)行，而是通過“身份”、“實(shí)質(zhì)性關(guān)系”進(jìn)行治理，包括構(gòu)建委托代理關(guān)系、分配資源和權(quán)益等?！皩?shí)質(zhì)性關(guān)系”包括了情感和義務(wù)關(guān)系、信任和互惠關(guān)系，以及家長制下的權(quán)威和服從關(guān)系。由此，家庭式治理、泛家族差序式治理以及家長式的權(quán)威治理構(gòu)成了“關(guān)系治理”的主要類型。

基于情感和義務(wù)的核心家庭式關(guān)系治理。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，一無資金，二無廠房，三無社會資本，起家靠的是家人的共同奮斗。當(dāng)時的條件無論多艱苦，家人都不計(jì)報(bào)酬，全心投入，“打虎親兄弟”、“上陣父子兵”在家族企業(yè)中很奏效。因?yàn)椤白约胰恕边@個關(guān)系共同體中包含了情感和義務(wù)，提供了忠誠和內(nèi)聚力，家族企業(yè)創(chuàng)始人對于“自家人”在資源分配、權(quán)力授予方面也會采取“偏私化” 行為，支持“自家人”。

基于信任和互惠的泛家族差序式治理。有專家認(rèn)為，華人發(fā)展事業(yè)先是通過家族網(wǎng)絡(luò)，再通過泛家族哥們網(wǎng)絡(luò)，再把交往相對長期和重要的人物通過“拉、鉆、套、聯(lián)、襲、認(rèn)”等方式，使之成為自己社會關(guān)系的一部分。我國許多家族企對于非家族成員，常用“家族化”的方法，把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、“家族式”的成員，與之建立互助、互惠和信任的關(guān)系。費(fèi)孝通曾用“差序格局”來形容中國鄉(xiāng)土社會關(guān)系規(guī)則特征，在這個差序格局的社會，有無數(shù)私人關(guān)系搭成的網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)像個蜘蛛網(wǎng)，有一個中心，便是自己。以“己”為中心，像石子一般投入水（塘）中，和別人聯(lián)系成的社會關(guān)系像水的波紋一般，一圈圈推出去，愈推愈遠(yuǎn)，也愈推愈薄。即越往外推，關(guān)系的情感強(qiáng)度、緊密程度和信任程度是遞減的。這種差序式關(guān)系是基于信任、互惠的功利性。有研究表明，在我國現(xiàn)有情境下，通過泛家族化建立一定的信任基礎(chǔ)之后，再將股權(quán)向職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行合理配置，是較為理想的途徑。畢竟“信任就是一種控制”，把優(yōu)秀雇員發(fā)展為“自己人”，有利于他們更好地管理企業(yè)。

家長式的權(quán)威治理。家族企業(yè)創(chuàng)始人通過股權(quán)、創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)活動在企業(yè)內(nèi)部樹立了權(quán)威。權(quán)威有助于降低代理成本，提高家族企業(yè)的市場價(jià)值。有學(xué)者認(rèn)為家族企業(yè)大多逃脫不了一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代衰敗的規(guī)律，其主要原因還在于權(quán)威的喪失，無權(quán)威則家族難存，企業(yè)也自然無法存續(xù)。而且，中國商業(yè)文明呈現(xiàn)典型“關(guān)系治理”和“面子文化”特征，當(dāng)市場規(guī)則和制度約束不健全時，凸顯家族權(quán)威和創(chuàng)始人光環(huán)能夠帶來諸多現(xiàn)實(shí)好處。因此，家長式的權(quán)威治理成為社會轉(zhuǎn)型時期我國家族企業(yè)的理性選擇。

弊端與風(fēng)險(xiǎn)

英國學(xué)者戈登·雷丁認(rèn)為華人公司是關(guān)系網(wǎng)中的一部分，通過關(guān)鍵人物個人與個人之間的信用紐帶進(jìn)行協(xié)調(diào)，表現(xiàn)出少有的靈活性與可靠性的結(jié)合。家族企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系治理存在很多好處，像有利于形成以創(chuàng)始人為核心的強(qiáng)凝聚力團(tuán)隊(duì)，使家族經(jīng)理人、泛家族經(jīng)理人群體總體上扮演“好管家”角色，對業(yè)主保持較高的忠誠度和信任，有效抑制代理人的背叛、敲竹杠行為，降低管理和交易成本；或者通過內(nèi)部關(guān)系治理的非正式契約能降低彼此間的信息不對稱，順暢的溝通不僅有利于隱性知識在家族成員間傳遞，也有助于家族企業(yè)決策優(yōu)化。不僅如此，受利他主義和基本道義驅(qū)動，具有特殊關(guān)系的家族、泛家族成員很自然地團(tuán)結(jié)在一起，他們價(jià)值觀基本相同，促使其對家族和企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)作出承諾，愿意為共同的長遠(yuǎn)利益調(diào)整自身的偏好和承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。

但是，家族企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系治理也有弊端和風(fēng)險(xiǎn)，水能載舟亦能覆舟。例如，導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)中充斥著家族成員，弱化了家族企業(yè)對外部網(wǎng)絡(luò)資源、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)及其他社會資本的融合能力，并抑制組織創(chuàng)新；決策通常沒有一定的成規(guī)可循；權(quán)力不但不會與下屬分享，也不容易授權(quán)。

奧康皮鞋公司的老板王振滔認(rèn)為，企業(yè)成長的瓶頸主要是由于內(nèi)部家族成員不當(dāng)行為及其盤根錯節(jié)的關(guān)系造成的?！耙哑髽I(yè)做強(qiáng)做大，就必須脫離家族，因?yàn)榧易鍥]有那么多的能人，也沒有規(guī)范的治理。必須脫離家族之后把外面的人融進(jìn)去，企業(yè)才有新的起點(diǎn)。不然的話，企業(yè)就永遠(yuǎn)停留在小規(guī)模，就做不大”。

慧聰公司創(chuàng)始人郭凡生也認(rèn)為：“在企業(yè)從制度親情化（小企業(yè)）向親情制度化（大企業(yè)）過渡時，你自己要準(zhǔn)備一筆足夠的錢，一方面作為過渡時期的潤滑劑，另外一方面用于新的開始對過去的‘還債’——還親情債、人情債、制度變革的債”。

對此，方太集團(tuán)的茅理翔深有同感。他認(rèn)為，家族企業(yè)做大之后，沾親帶故的人多了，一部分家族成員的心態(tài)變了，艱苦創(chuàng)業(yè)的精神也隨之消失，而是想享受、分享成果，于是彼此討價(jià)還價(jià)、相互攀比、爭權(quán)奪利，使家族企業(yè)喪失創(chuàng)業(yè)初期的合力與雄風(fēng)；有的家族成員會產(chǎn)生一種優(yōu)越感，認(rèn)為是“自家人”就應(yīng)該享受特權(quán)，使得企業(yè)很難推進(jìn)現(xiàn)代管理制度改革，人情、裙帶規(guī)則有嚴(yán)重的偏私化，內(nèi)部的關(guān)系治理往往會破壞理性的制度規(guī)則；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才，但是“自家人”握權(quán)不放。有些企業(yè)越是近親，職位越高，在這種情況下，很難吸引外面的優(yōu)秀人才。即使引進(jìn)了也留不住，制約企業(yè)的發(fā)展。

量體裁衣

現(xiàn)實(shí)中，家族企業(yè)會權(quán)衡選擇關(guān)系治理和契約治理，在關(guān)系治理的實(shí)施程度和方式上也有所區(qū)別。一般而言，家族企業(yè)在下述情況中會較多采用關(guān)系治理。

處于創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模較小時。家族、泛家族成員的高度信任和精誠合作是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期的重要條件?；勐敼緞?chuàng)始人郭凡生曾說過，“小公司是制度的親情化，大公司則是親情的制度化。親情的制度化使企業(yè)能夠做大做強(qiáng)”；萬通的董事長馮侖認(rèn)為企業(yè)發(fā)展壯大之后，“靠山就是火山”。

外部環(huán)境不成熟時。例如，法律體系無法有效懲罰職業(yè)經(jīng)理人的各類敗德行為，法律對投資者的權(quán)益保護(hù)薄弱，職業(yè)經(jīng)理人的市場發(fā)育不足和職業(yè)道德欠缺，此時如果聘用這類經(jīng)理人，過早地實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，實(shí)施完全的契約治理，便有可能“請賊入室”。尤其當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人掌握有關(guān)企業(yè)投資、營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系等內(nèi)部核心信息后，背叛概率會大幅增加，并伴隨對家族企業(yè)主的敲竹杠行為，導(dǎo)致企業(yè)的委托代理成本急劇上升。

家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀中，家族利益高于企業(yè)利益時，企業(yè)治理模式會更多考慮一些非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，選擇關(guān)系治理的可能性較大，而對更傾向追求經(jīng)濟(jì)利益的契約治理模式運(yùn)用得較少。

企業(yè)內(nèi)部有大量隱性知識時。由于信息不對稱和契約的不完備性，正式的管理協(xié)調(diào)和契約治理難以在一切方面奏效，特別是在家族企業(yè)存在大量隱性知識和機(jī)密信息的領(lǐng)域，通過與身份、權(quán)威相關(guān)的關(guān)系治理來協(xié)調(diào)和控制的成本更低，效率更高。現(xiàn)實(shí)中可以發(fā)現(xiàn)，很多家族企業(yè)把“自家人”安排在重要的關(guān)鍵崗位。

“我們大于我”

經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯認(rèn)為，從人格化的交換到非人格化交換的轉(zhuǎn)換已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵性的制約因素。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場競爭力的提升，企業(yè)內(nèi)部治理要注意突破狹隘的親情裙帶關(guān)系治理的局限性，尤其要克服非理性的偏私化行為。關(guān)系治理在企業(yè)不同成長階段會發(fā)揮不同效應(yīng)， 有必要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化內(nèi)部治理模式。

建議家族企業(yè)在使用關(guān)系治理“雙刃劍”時要注意幾個方面。

關(guān)系和諧是企業(yè)健康發(fā)展的首要標(biāo)準(zhǔn)。家族企業(yè)的特點(diǎn)在于它是由復(fù)雜的家族關(guān)系網(wǎng)構(gòu)成，其成員之間的關(guān)系具有歷史淵源。家不和，企業(yè)想和也難，例如真功夫企業(yè)由于家族關(guān)系破裂，家人背叛、反目成仇，家族企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)權(quán)力紛爭，嚴(yán)重影響企業(yè)的健康發(fā)展。

加強(qiáng)家族治理。要非常注重向家族成員灌輸家族價(jià)值觀，注重家族情感的聯(lián)絡(luò)，注重“自家人”對家族及其企業(yè)的認(rèn)同，股權(quán)更多地應(yīng)該被看作是企業(yè)所有權(quán)人在管理上的一種責(zé)任而不是一種特權(quán)。家族價(jià)值觀和家族規(guī)則要用來有效協(xié)調(diào)家族成員的角色行為和利益關(guān)系，例如，李錦記公司在家族內(nèi)部不斷倡導(dǎo)“我們大于我”的理念，并用家族委員會來防止局部家族成員的利益本位化和整個家族意圖的淡化。

分工清晰，規(guī)定明確，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展構(gòu)建權(quán)力結(jié)構(gòu)和契約基礎(chǔ)。例如，對在企業(yè)中工作的親友要有明確的職權(quán)、薪酬規(guī)定，并有明確的股權(quán)制度安排。萬通的董事長馮侖按照“以江湖規(guī)則進(jìn)入、以商業(yè)規(guī)則退出”的方式有效解決了當(dāng)時六個泛家族兄弟共同創(chuàng)業(yè)而又難以持續(xù)發(fā)展的難題。

家族企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系治理也有一個逐步演變和與正式制度的契約治理融合的過程。在用人方面一般會經(jīng)歷從任人唯親到親情能力并重，再到適當(dāng)接納、唯賢是舉，再到以人本主義的文化為主導(dǎo)。專家曾通過實(shí)證研究表明，為了取得好的經(jīng)濟(jì)績效，企業(yè)應(yīng)該采用強(qiáng)關(guān)系治理強(qiáng)契約治理的“雙強(qiáng)”治理模式。

作者系北京交通大學(xué)副教授