成長優(yōu)企的控制之道

嚴學鋒 郭洪業(yè)

一般而言，實際控制人是公司治理中的關鍵角色。對成長中的中國上市公司而言，無論是團隊決策機制、職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用、實現(xiàn)利益有效分享，還是創(chuàng)始人強勢控制，一些代表性企業(yè)實際控制人的治理之道，引人注目。

瞿建國：企業(yè)好就是我好

上海開能環(huán)保設備股份有限公司2016年2月發(fā)布業(yè)績快報，去年營業(yè)收入45，684.14萬元，同比增長21.91%；凈利潤7，607.16 萬元，增長18.42%。對此公司創(chuàng)始人、實際控制人、董事長瞿建國稱，“相比2014年，開能多負擔了原能細胞2015年近千萬虧損，還能獲得這樣的業(yè)績，真是可喜可嘉”。

開能環(huán)保主業(yè)為人居水處理，瞿建國將原能細胞公司稱為自己“好比再親生個孩子”。他對《董事會》記者表示，“想成就一個百年企業(yè)要全身心地付出，好比自己養(yǎng)一個孩子，并不是理性不理性的問題，而是必須完全無限地付出。像在申華的時候，我把自己擱在旁邊。現(xiàn)在還是這樣，我可以自己什么都不要、什么都放棄，這才是確保上市公司法人主體能做好?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)家，企業(yè)雖然做得很好，但還是不明白這個道理，不認為上市公司是公眾公司，還誤認為是自己的?！?/p>

“穩(wěn)定的股權結構有利于上市公司注重長遠發(fā)展目標，并在相當長的階段內(nèi)保持一致的發(fā)展策略，對企業(yè)、對投資者都更為有利?！弊鳛閷嶋H控制人，瞿建國警惕“控制”的風險，“無論誰想控制企業(yè)，結果就是企業(yè)不健康。你是控制你孩子得到滿足呢，還是讓他得到充分發(fā)展？如果不站在企業(yè)利益最大化的角度，企業(yè)會有很大缺陷。作為大股東，要有良好的胸懷，真正明白企業(yè)好就是我好?！?/p>

這種理念給力了招攬人才。1986年，上海川沙縣孫橋鄉(xiāng)副鄉(xiāng)長瞿建國辭職，聯(lián)合27家企業(yè)創(chuàng)立申華實業(yè)（1990年成為中國最早的上市公司，老八股之一），任職董事長至1999年。作為創(chuàng)始人，瞿建國持股不足1%。2001年，他創(chuàng)立開能環(huán)保，絕對控股，原申華實業(yè)的一些員工參與創(chuàng)業(yè)，包括現(xiàn)任總經(jīng)理楊煥鳳，其直接持股4.8%，居第四大股東，按2016年2月25日的收盤價，市值約2.8億元——億萬富婆。其他不少高管持股，包括享有股權激勵。瞿建國對《董事會》記者稱，“你是大股東、董事長，完全站在公司的角度考慮問題的時候，他們才愿意跟你。如果你往往只考慮自己的利益，人家就不愿意跟你。公司不是大股東的，而是員工、股東甚至消費者共同擁有的。負責任的企業(yè)家，是站在企業(yè)的角度。有些企業(yè)，老板變了好幾任，經(jīng)營者不變。我是站在企業(yè)的角度來考慮問題的，所以很多人長期愿意跟著我?！?/p>

作為實際控制人，瞿建國是企業(yè)創(chuàng)新的引領者。一如技術層面，他兼任開能環(huán)?？偣こ處?。瞿建國在公司沒有辦公室，他每天在各個部門走動，研發(fā)人員喜歡跟他討論。

更大的動作是主業(yè)之外的開拓。2014年7月起，花甲之年的瞿建國擔任開能環(huán)保新設立的子公司原能細胞執(zhí)行董事、總經(jīng)理——他視為創(chuàng)業(yè)。原能細胞是關注醫(yī)學科技大健康產(chǎn)業(yè)的高新技術企業(yè)，目前專業(yè)打造的細胞銀行——免疫細胞儲存，被瞿建國視為生物工程產(chǎn)業(yè)的4.0醫(yī)學科技突破。瞿建國稱，“我遵守了創(chuàng)建開能環(huán)保時的諾言，現(xiàn)在已經(jīng)把公司交給年輕人去打理了。但，在自己人生的下半場，還希望能再成就一份事業(yè)出來，以企業(yè)家的身份去再親力親為地創(chuàng)造一個實體企業(yè)，好比再親生個孩子?！?/p>

賈躍亭：強勢控制、強力分享

作為樂視網(wǎng)的創(chuàng)始人、實際控制人、董事長兼總經(jīng)理，賈躍亭的控制方式和履職風格，可謂強勢。

首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略。從樂視網(wǎng)的創(chuàng)建，到企業(yè)最早在行業(yè)內(nèi)大規(guī)模購買影視版權，到制造超級電視、樂視手機、樂視汽車、再到“平臺+內(nèi)容+終端+應用”的樂視生態(tài)，無一不是賈躍亭具有戰(zhàn)略眼光、力排眾議，強力推行的結果。他稱，“只有被99%的人嘲笑過的夢想，才有資格談那1%的成功”。

在這個時代，人才日益成為企業(yè)發(fā)展的第一資源?？陀^上，組建強大的人才團隊，是企業(yè)實際控制人的重要責任。賈躍亭是這方面的一個典范。幾乎每個關鍵的環(huán)節(jié)，賈躍亭都會引入一個或幾個重量級的人物。從創(chuàng)業(yè)初期的搭檔劉弘，到原酷6網(wǎng)總編輯高飛加盟樂視擔任副總裁兼總編輯，再到原光線影業(yè)總裁張昭加盟樂視創(chuàng)辦樂視影業(yè)（2016年2月，樂視網(wǎng)公告，擬通過發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金的方式購買樂視影業(yè)股權，獲得其控股權）再到原聯(lián)想集團副總裁梁軍加盟樂視，負責研發(fā)和生產(chǎn)超級電視，再到樂視手機、生態(tài)汽車等的研發(fā)、經(jīng)營團隊，賈躍亭無一不是把行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人招致門下，協(xié)助其共創(chuàng)樂視事業(yè)。

“全員持股和全球合伙人計劃的落地，正吸引越來越多的全球業(yè)界大牛加入樂視生態(tài)?！痹谖瞬?、激勵員工方面，賈躍亭的做法在中國企業(yè)中可謂有特點，力度很大、分享色彩濃厚。2015年11月，《樂視全員激勵計劃正式啟動》發(fā)布：每一名正式員工在滿足基本的門檻條件下，都能享有股權激勵；激勵額度為樂視控股（全球）總股本的50%。與其他公司“員工享有公司價值增值”的激勵原理不同，本次樂視的股權激勵員工基本不需要出資購買；為了促進生態(tài)協(xié)同，員工除了享受自身業(yè)務的激勵之外，同時享受整體生態(tài)的激勵，兩種激勵取其大，保證員工享受到最大的經(jīng)濟收益。激勵分四年生效，每一年生效25%，實際生效比例與個人業(yè)績掛鉤。同時，未來業(yè)績優(yōu)秀者可有機會獲得追加授予。賈躍亭稱，“今天又是一個里程碑，樂視將從由我獨自帶領大家蒙眼狂奔的時代，進入到一個全球合伙、全員共享的生態(tài)時代！全員持股，分享生態(tài)成長的價值，避免各個子公司之間獨立奔跑。樂視生態(tài)型的夢想，需要一群真正的生態(tài)型Hero，相信這次史無前例的激勵計劃，將使我們的夢想更進一步?！?/p>

協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的關系方面，賈躍亭同樣發(fā)揮重要作用。由于企業(yè)的某些業(yè)務、某項決策需要企業(yè)內(nèi)部多個部門的合力，而由于各個部門容易受到本部門業(yè)務范圍、部門業(yè)績等的局限和限制，如果實際控制人不進行協(xié)調(diào)，統(tǒng)一決策，就容易造成各部門之間配合不力、各顧各部門利益、不能形成合力以實現(xiàn)企業(yè)整體目標的狀況。樂視網(wǎng)同樣存在這方面的問題，賈躍亭的解決辦法就是每周日下午固定的企業(yè)中高層例會。幾十個各業(yè)務板塊、分子公司的負責人周日下午從兩點開始，坐在一起，討論問題，解決問題。賈躍亭在會上統(tǒng)一安排，對于公司的戰(zhàn)略決策在各個部門之間進行分工、協(xié)調(diào)和督促，從而保證了各部門之間的分工合作，以達成企業(yè)的整體目標。

賈躍亭是樂視網(wǎng)的靈魂和企業(yè)文化的創(chuàng)建鑄造者。其“99%的人不看好的事情，才有可能成就顛覆”、“做行業(yè)的顛覆者”、“偏執(zhí)、固執(zhí)”等理念無一不是貫穿企業(yè)的各個層面，形成了這個企業(yè)的獨特的文化，并以此引領著這個年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷前行。

朱興良：從配角到幕后

2016年1月8日，蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司公告實際控制人朱興良及其一致行動人承諾，自本承諾出具之日起6個月內(nèi)（即至2016年7月8日）不減持所持有的公司股份。朱興良及一致行動人直接及間接持股比例為 48.8748%。這是2015年辭去金螳螂董事后，朱興良作為金螳螂實際控制人的一大舉動。身為金螳螂的實際控制人，朱興良很早就在公司運作中扮演“配角”，并大力捆綁核心管理團隊，進而退居幕后。

朱興良生于1959年，曾做過木工、油漆工。1993年金螳螂創(chuàng)立，作為主要創(chuàng)始人，他歷任總經(jīng)理、副董事長、董事長。

在金螳螂，長期以來實際控制人在企業(yè)經(jīng)營中是“配角”，職業(yè)經(jīng)理人負責經(jīng)營，任職沒有天花板，可以就任最高領導即董事長、總經(jīng)理——傳統(tǒng)的民企，職業(yè)經(jīng)理人的天花板是總經(jīng)理乃至副總經(jīng)理。2000年前后，金螳螂的職業(yè)經(jīng)理人團隊建設基本完成。2003年朱興良離職董事長、留任董事，不參與具體事務（有點類似俗話說的“甩手掌柜”），倪林接任董事長，彼時公司規(guī)模不大——2005年時營收12.9億元。

金螳螂董事、副總經(jīng)理、董事會秘書羅承云對《董事會》記者表示，公司2006年上市之前，朱興良就只擔任董事，在公司沒有辦公室，不參與公司具體事務，在董事會、股東層面發(fā)揮作用。長期以來，除去朱興良任職董事、其弟朱興泉2004年至今任職副總經(jīng)理，金螳螂的執(zhí)行董事、高管均為職業(yè)經(jīng)理人，核心高管入職時間很長、團隊穩(wěn)定。

羅承云稱，公司職業(yè)化管理程度高。其中，倪林生于1968年，上世紀90年代入職金螳螂，歷任設計部經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理，2003年至今為董事長，資歷深厚。作為董事長，倪林稱，“金螳螂的成功不是靠個人，而是靠團隊。沒有完美的個人，只有完美的團隊，我們有一支優(yōu)秀的管理團隊，有一支國內(nèi)最大的室內(nèi)設計師團隊，有一支身經(jīng)百戰(zhàn)的建造師、項目經(jīng)理隊伍。公司80%以上的中高層都是內(nèi)部培養(yǎng)的，對金螳螂都有著很高的忠誠度。”

朱興良和核心團隊形成了相當深度的利益捆綁。首先，金螳螂的眾多高管持股其大股東金螳螂集團（2001年成立，朱興良間接控股），如董事長倪林、總經(jīng)理楊震、副總經(jīng)理嚴多林分別持股1.8%、1.8%、17.81%，力度較大。其次是股權激勵。2006年IPO，金螳螂2008年首次推出股權激勵，授予20名激勵對象（董事長、總經(jīng)理等）共計300萬份股票期權，占總股本的2.13%，力度可謂不小。2010年，金螳螂集團將其所持2200萬股金螳螂（占總股本的10.34%）以1元/股轉(zhuǎn)給金螳螂的43名高管，持股降為30.45%。公司公告稱，這次轉(zhuǎn)讓“主要目的是為了進一步完善上市公司法人治理結構，建立健全上市公司基于股權為基礎的中長期激勵約束機制，實現(xiàn)上市公司及全體股東價值最大化。充分調(diào)動金螳螂經(jīng)營管理團隊和核心骨干員工的積極性，激勵其以更大的熱情、持續(xù)的動力服務于上市公司，保證上市公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)、穩(wěn)定增長和長期健康發(fā)展”。2015年11月，金螳螂員工持股計劃實施，更大程度地形成利益共同體。員工利益深度捆綁包括大力股權激勵背后是，金螳螂所處的建筑裝飾行業(yè)，人才是第一資源。

職業(yè)經(jīng)理人團隊的帶領下，金螳螂長期是中國建筑裝飾龍頭企業(yè)，2005年營業(yè)收入12.9億元、凈利潤0.46億元，凈資產(chǎn)收益率30.67%。2014年營收206.89億元，同比增長12.35%；凈利潤18.77億元，增長20.06%。羅承云坦言，公司的穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，和公司的利益分享機制有很大關系。業(yè)績不俗，董事長倪林的回報很大，持股市值過億元，一些高管包括羅承云持股市值數(shù)千萬元。在這個意義上，倪林等人可謂合伙人，非傳統(tǒng)意義上的職業(yè)經(jīng)理人：對此羅承云認可。

2015年4月，朱興良辭去金螳螂董事，5月，其子朱明接任董事。朱興良正式退居幕后。要指出的是，朱明同樣不參與具體事務。

盛發(fā)強：和職業(yè)經(jīng)理人明確分工

2015年7月24日，探路者戶外用品股份有限公司正式更名為探路者控股集團股份有限公司，公司名字的改動，透露出公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和組織方式的重大變革，探路者不僅成為一家多元化的公司，更是在管控方式上發(fā)生根本性的變革。

作為創(chuàng)業(yè)板的新興上市公司，探路者堪稱小而美。從持股量上來看，盛發(fā)強夫婦合計直接持股比例達39.17%，仍然具備相對控股的能力。公司官網(wǎng)稱“盛發(fā)強先生是引領公司發(fā)展的靈魂人物”。但“靈魂人物”并不等于事必躬親的帶頭人，盛發(fā)強一直在探索轉(zhuǎn)變的路徑。

對于上市之初市場對探路者家族化企業(yè)的質(zhì)疑，盛發(fā)強并未否認甚至還非常認同：“探路者幾乎是從零開始的，每個人身兼數(shù)職，工資又很低，在這種條件下，家族化的存在是非常必要的”。但事實上，盛發(fā)強早已開始有計劃地退出具體的管理層面，開始自己的新轉(zhuǎn)型。

2004年，探路者逐步引入了越來越多的高級職業(yè)經(jīng)理人，并利用股權激勵，使核心業(yè)務人員和這些高管都成為公司的股東。比如在公司總經(jīng)理的篩選過程中，盛發(fā)強先后挑選了30多個人，最后選擇了彭昕。很快，探路者就實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人完全執(zhí)掌的局面。盛發(fā)強如此定位自己的新角色：“董事長主要考慮宏觀以及未來，考慮宏觀方面的決策?！?/p>

如何發(fā)揮好職業(yè)經(jīng)理人的作用，他的感悟是：“找對人，信任，充分授權?！笔l(fā)強認為，公司的掌門人，應該是“創(chuàng)新引擎、求新求變，對市場環(huán)境的觀察，做公司戰(zhàn)略”。對內(nèi)則推行組織變革，構建人才團隊和組織結構創(chuàng)新，創(chuàng)建一個環(huán)境。

盛發(fā)強的新身份，儼然成為一名職業(yè)投資人。對外他不斷物色新的投資機遇，對內(nèi)，則致力于打造探路者創(chuàng)業(yè)平臺，即以公司文化給養(yǎng)、資本支持、人才培養(yǎng)、激勵與服務和大數(shù)據(jù)共享為基礎，注重平臺生態(tài)化、內(nèi)部市場化、創(chuàng)業(yè)化、自組織、自管理、以及自適應能力，致力于服務人才成長和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

為配合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺的構想，探路者推出了事業(yè)部制的管理新體制，并持續(xù)推進事業(yè)部的公司化進程，率先在互聯(lián)網(wǎng)進行小群組創(chuàng)業(yè)嘗試，先后成立了六大事業(yè)部。讓不同類型的“創(chuàng)業(yè)精英”都能充分面向市場，擁有自主決策的機會。除了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之外，探路者嘗試通過并購基金和新增融資，在外部進行孵化、參股、控股，甚至拆分上市等，使各類型的創(chuàng)業(yè)公司活躍于探路者創(chuàng)業(yè)平臺。

2014年始，探路者“構建戶外生態(tài)系統(tǒng)”的戰(zhàn)略全新升級，形成多品牌戶外用品、戶外旅行服務及大眾體育產(chǎn)業(yè)等三大戰(zhàn)略板塊的新格局。

盡管受客觀市場因素影響，探路者第一期股權激勵計劃暫止實施，但這個方向并不準備放棄?！白詈玫姆窒聿粌H是提高福利，而是重視員工的事業(yè)心、自我實現(xiàn)和生命意志的自由洋溢?！笔l(fā)強說，探路者希望通過創(chuàng)業(yè)平臺建設和資金支撐的方式，讓公司與員工合伙創(chuàng)業(yè)，共同成長，充分體現(xiàn)了公司“分享共贏”的價值觀。

盛發(fā)強在關于公司愿景時說：“公司希望成為一個平臺型的組織，不僅是與合作伙伴共同發(fā)展的探路者生態(tài)圈，更是與員工共同成長的平臺。公司在組織結構方面，不斷去中心化，孵化公司各個子事業(yè)部， 鼓勵員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)；此外，公司也將通過投資并購等方式吸納優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司和團隊，使其在探路者這一創(chuàng)業(yè)平臺上持續(xù)發(fā)展、成長?！?/p>