淺談新形勢(shì)下海外工程項(xiàng)目人力資源屬地化管理

汪衛(wèi)東，徐宏，陳莘

（安徽建工集團(tuán)海外工程分公司，安徽 合肥 230001）

淺談新形勢(shì)下海外工程項(xiàng)目人力資源屬地化管理

汪衛(wèi)東，徐宏，陳莘

（安徽建工集團(tuán)海外工程分公司，安徽 合肥 230001）

隨著我國(guó)勞動(dòng)力資源紅利出現(xiàn)拐點(diǎn)，農(nóng)村剩余勞動(dòng)力資源日顯不足，“招工難”成為勞動(dòng)密集型企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。尤其是中資海外工程項(xiàng)目，因?yàn)榫硟?nèi)外工資收入差距的縮小，體現(xiàn)得更為明顯。另外，勞動(dòng)力價(jià)格和國(guó)際航運(yùn)價(jià)格的不斷攀升，以及項(xiàng)目所在國(guó)為了保護(hù)本國(guó)就業(yè)采取的種種限制措施，境外工程承包企業(yè)的利潤(rùn)空間受到越來(lái)越大的擠壓。因此，轉(zhuǎn)變用人模式迫在眉睫。與當(dāng)?shù)毓餐l(fā)展的人力資源屬地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)在海外謀求生存和發(fā)展的必由之路。文章從中資海外工程項(xiàng)目人力資源屬地化管理的現(xiàn)狀和形勢(shì)、環(huán)境分析入手，深入研究存在的問(wèn)題，分析原因，探索應(yīng)對(duì)策略。

海外；建筑工程；人力資源；屬地化

1 人力資源屬地化管理的概念

中資建筑承包商在實(shí)施跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，注定要經(jīng)歷來(lái)自目標(biāo)市場(chǎng)地區(qū)、國(guó)家在政治、經(jīng)濟(jì)、文化和宗教等方面差異性的沖撞，這是一個(gè)磨合的過(guò)程，可以說(shuō)是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)發(fā)展各方利益最優(yōu)化，實(shí)施屬地化戰(zhàn)略已成為一條必由之路。而其中，人力資源屬地化尤為重要。具體而言，屬地化就是指跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行全球經(jīng)營(yíng)時(shí)，依照目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家和區(qū)域的“本土元素”來(lái)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)。通過(guò)聘用當(dāng)?shù)貑T工、迎合當(dāng)?shù)匚幕确绞?，給當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)以更大的自主權(quán)，從而發(fā)揮地方分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，特別是國(guó)家“一帶一路”倡議的逐步實(shí)施，建筑企業(yè)要做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略夢(mèng)想，就要在企業(yè)跨國(guó)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，逐步實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)配置和使用資源，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的利益和利潤(rùn)最大化。因此，要想實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，屬地化是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的必由之路。中資企業(yè)只有及時(shí)而合理地利用當(dāng)?shù)氐亩喾矫尜Y源，特別是人力資源，使子公司或項(xiàng)目部有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和人事管理權(quán)，并最終實(shí)現(xiàn)屬地化經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)從中國(guó)企業(yè)向“東道國(guó)企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能充分享受與東道國(guó)企業(yè)平等的法律地位和國(guó)際組織賦予的權(quán)利，在更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于有利地位。

2 為什么要實(shí)施人力資源屬地化管理

記得有個(gè)英語(yǔ)諺語(yǔ)說(shuō)“When in Rome，do as the Romans do（意思是：入鄉(xiāng)隨俗）”；某企業(yè)在進(jìn)軍一個(gè)新的國(guó)家市場(chǎng)時(shí)提出的廣告語(yǔ)是“We speak your language（字面意思是：我們說(shuō)您的語(yǔ)言，引申意思則更為廣泛，有一切從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要為出發(fā)點(diǎn)的意思，也包括了要走屬地化道路的含義）”，這不僅一下子就拉近了與當(dāng)?shù)乜蛻?hù)之間的距離。也顯示出實(shí)施屬地化的重要性和必要性，具體表現(xiàn)為如下幾個(gè)方面。

2.1 經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)

建筑承包企業(yè)承攬海外工程其根本的內(nèi)在動(dòng)因是為了追求盡可能高的利益。如果公司外派大量的本國(guó)員工到工程所在國(guó)工作，將會(huì)增加建筑企業(yè)大量的員工管理成本，這些成本不僅包括了國(guó)內(nèi)外工資成本額度的巨大差異，也包括高額的保險(xiǎn)費(fèi)用、醫(yī)療費(fèi)用、高額的出差補(bǔ)助、公務(wù)費(fèi)用以及兩國(guó)之間往返的差旅費(fèi)用等等。以前我國(guó)企業(yè)習(xí)慣于在國(guó)內(nèi)組建施工隊(duì)伍遠(yuǎn)赴國(guó)外施工，但是隨著國(guó)內(nèi)人員工資的不斷而大幅度地攀升，境外工資支出也日益增長(zhǎng)。不僅如此，整個(gè)國(guó)內(nèi)人力資源市場(chǎng)上供給短缺，尤其在像建筑業(yè)這樣的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，更是如此。因此，建筑企業(yè)不得不考慮雇傭當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力從事工程建設(shè)工作。

2.2 當(dāng)?shù)乩嬉?/p>

中資企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，他們?cè)诤Ｍ鈱?shí)施工程從來(lái)不是一個(gè)企業(yè)單打獨(dú)斗的單純經(jīng)濟(jì)行為，很大程度上是體現(xiàn)中外之間的交流與合作行為的載體，所以，聘用當(dāng)?shù)厝藛T不僅是出于成本因素的考慮，還要考慮當(dāng)?shù)氐恼巍⑸鐣?huì)因素。員工屬地化對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展有著重要的意義，特別是在欠發(fā)達(dá)地區(qū)。首先可以解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，提高當(dāng)?shù)厝嗣竦纳钏?；其次可以為?dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)出大量工程技術(shù)人員以及熟練操作工人，增加了他們的技能和素質(zhì)；最后促進(jìn)了雙方在管理、文化等方面的交流和協(xié)調(diào)融合，減少了項(xiàng)目在施工過(guò)程中與當(dāng)?shù)鼐用竦拿芎驼`解。這也是企業(yè)社會(huì)責(zé)任之所在。只有獲得當(dāng)?shù)卣兔癖姷恼J(rèn)可，達(dá)到雙贏的目的，企業(yè)才能長(zhǎng)久可持續(xù)地發(fā)展。

2.3 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需要

在海外開(kāi)展工程項(xiàng)目，企業(yè)不可避免地要與當(dāng)?shù)卣?、主管部門(mén)、業(yè)務(wù)單位和市場(chǎng)等有密切的接觸，如果大量從國(guó)內(nèi)派遣員工，從計(jì)劃、招聘、考核、資料認(rèn)證、簽證到成行，整個(gè)程序下來(lái)一般要數(shù)月時(shí)間，不僅時(shí)間長(zhǎng)且費(fèi)用高，同時(shí)出國(guó)后也有一個(gè)對(duì)環(huán)境、工作、生活等等方面的熟悉磨合適應(yīng)期，一開(kāi)始肯定會(huì)出現(xiàn)人生地不熟的情況，再加上文化背景、生活習(xí)慣、語(yǔ)言和人際關(guān)系等等的差異，很多工作無(wú)法順利開(kāi)展，甚至?xí)捎诓涣私猱?dāng)?shù)厍闆r造成失誤和損失，或遇到人為的刁難欺騙和吃拿卡要，這樣一來(lái)，非常地不合算，并且嚴(yán)重地影響到施工的順利進(jìn)行。反之，如果采用屬地化策略，大量聘用適合的當(dāng)?shù)厝藛T，就克服了本國(guó)外派人員的很多劣勢(shì)。而當(dāng)?shù)厝藛T的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下4個(gè)方面：

①熟悉當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言、法律法規(guī)和風(fēng)俗習(xí)慣和辦事規(guī)則，可以在辦理過(guò)程中少走很多彎路，提高了工作效率；

②便于企業(yè)與外部溝通，他們都擁有一定的社會(huì)關(guān)系和人脈，并且熟悉本地勞動(dòng)力供給情況及各類(lèi)輔助材料的采購(gòu)現(xiàn)狀，從而加強(qiáng)了企業(yè)與外界溝通渠道；

③易于管理本地員工，如聘用地方人員為管理人員，則更有利于管理當(dāng)?shù)貑T工，緩解了由于文化差異而造成管理上的誤會(huì)和矛盾，提高了員工管理效率，更有益于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和創(chuàng)造性；

④便于企業(yè)快速高效的植入當(dāng)?shù)氐耐寥乐校@得當(dāng)?shù)卣癖姷恼J(rèn)同感。

3 中資境外項(xiàng)目人力資源屬地化管理中存在的主要問(wèn)題

隨著國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，許多涉外中資企業(yè)逐步加大了海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)力度。在工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，作為屬地化戰(zhàn)略的重點(diǎn)和難點(diǎn)之一的人力資源的屬地化進(jìn)程也在推進(jìn)當(dāng)中。然而，長(zhǎng)期以來(lái)受?chē)?guó)內(nèi)用工慣性思維的影響，以及缺乏對(duì)當(dāng)?shù)胤芍贫?、文化的了解，在處理與當(dāng)?shù)毓蛦T的勞資關(guān)系等方面不夠規(guī)范，習(xí)慣于套用國(guó)內(nèi)的用工模式，從而，在許多情況下，違反了當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法律，使得部分項(xiàng)目頻頻涉訴，甚至引發(fā)了集體訴訟、罷工、阻工與敗訴賠款，以及當(dāng)?shù)貏趧?dòng)監(jiān)察部門(mén)、社保與休假工資局等部門(mén)的巨額罰款。分析駐在國(guó)勞動(dòng)法律制度，管理好、使用好當(dāng)?shù)毓蛦T，扎根當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，服務(wù)于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，將企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念與項(xiàng)目所在地的文化背景和管理模式很好地融合在一起，順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全面履約，保證項(xiàng)目按期完工，有效地降低項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，已是所面臨的必須解決的重大課題。

以下為境外施工企業(yè)當(dāng)?shù)毓蛦T管理存在的幾個(gè)問(wèn)題：

①缺乏對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)的了解。

經(jīng)了解，鮮有境外承包企業(yè)管理人員中有熟悉精通項(xiàng)目所在地的勞動(dòng)法及相關(guān)的規(guī)定和政策的，大多數(shù)中資企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T的管理主要是依賴(lài)于以往項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)。

②缺乏通過(guò)合法程序維權(quán)、合法解雇當(dāng)?shù)毓蛦T的意識(shí)。

在日常管理當(dāng)?shù)毓蛦T過(guò)程中，中方現(xiàn)場(chǎng)管理人員隨意性和情緒化太強(qiáng)，在當(dāng)?shù)毓蛦T出現(xiàn)消極怠工、不遵守勞動(dòng)紀(jì)律、不服從工作安排等不太嚴(yán)重，屬于一般錯(cuò)誤時(shí)，往往忽略了開(kāi)展批評(píng)教育、告誡，做耐心的思想工作，或者根本不知道當(dāng)?shù)貏谫Y糾紛的相關(guān)規(guī)定就直接開(kāi)除了之，沒(méi)有留下當(dāng)?shù)毓蛦T所犯錯(cuò)誤的任何書(shū)面等證據(jù)，在當(dāng)?shù)毓蛦T訴諸于法律向法院起訴時(shí)，我們收到法院傳票后才恍然大悟。即使聘請(qǐng)當(dāng)?shù)芈蓭熯M(jìn)行辯護(hù)，但也沒(méi)有證據(jù)以還原勞動(dòng)糾紛，結(jié)果造成我方有苦難訴，因敗訴而向當(dāng)?shù)毓蛦T支付解雇費(fèi)用、甚至更嚴(yán)重的賠償金。

4 中資境外項(xiàng)目人力資源屬地化管理問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施

①多采用新技術(shù)，提高機(jī)械化程度，以節(jié)省人力，比如多用預(yù)制材料以代替現(xiàn)場(chǎng)對(duì)木工的需要；用高科技、新工藝、高水平的生產(chǎn)方式，這樣就可以節(jié)約大量的人力資源，當(dāng)然在項(xiàng)目報(bào)價(jià)時(shí)就應(yīng)該考慮這些因素。

②重視商務(wù)經(jīng)營(yíng)工作，多承接道路橋梁、工業(yè)建筑、基礎(chǔ)設(shè)施等用人少，用機(jī)械設(shè)備多的項(xiàng)目，逐步退出勞動(dòng)密集型的且利潤(rùn)低下的住房項(xiàng)目。

③對(duì)當(dāng)?shù)厍嗄赀M(jìn)行培訓(xùn)。因地制宜辦一些技術(shù)培訓(xùn)活動(dòng)，讓我們的管理人員和技術(shù)工人進(jìn)行傳幫帶。

④提高待遇，尊重當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣和宗教信仰，以吸引他們加入我們的團(tuán)隊(duì)。

⑤高薪聘請(qǐng)高級(jí)國(guó)際商務(wù)人員，包括已在當(dāng)?shù)鼐哂胸S富經(jīng)驗(yàn)的管理人員。

5 海外工程人力資源屬地化的對(duì)策措施

5.1 構(gòu)建屬地化的管理文化

構(gòu)建屬地化管理文化可以從以下三個(gè)方面入手。首先，項(xiàng)目上要挑選留用一批了解當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言、文化、素質(zhì)較好的管理人員，這些管理人員可理解包容不同文化之間的差異，善于處理不同文化間的矛盾，并樂(lè)于吸收不同文化的合理因素，把這些都融入到自己的日常管理中去；其次，要通過(guò)經(jīng)常舉辦各種活動(dòng)，增強(qiáng)不同文化員工之間的相互了解，比如，在重大節(jié)日舉辦聯(lián)歡晚會(huì)，邀請(qǐng)當(dāng)?shù)貑T工參加，國(guó)內(nèi)職工參加當(dāng)?shù)貑T工的各項(xiàng)社交活動(dòng)，避免因?yàn)殡p方之間的文化差異造成的誤解；最重要的一點(diǎn)，還是要對(duì)國(guó)內(nèi)員工加強(qiáng)當(dāng)?shù)匚幕嘤?xùn)，專(zhuān)門(mén)開(kāi)設(shè)培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、法律和文化知識(shí)，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，至少能夠用簡(jiǎn)單的當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言進(jìn)行工作和生活交流，以求構(gòu)成具有當(dāng)?shù)靥厣钠髽I(yè)新文化。

5.2 施工人員屬地化

施工人員主要包括技術(shù)工人和壯工，施工人員屬地化管理是海外工程企業(yè)的大課題，施工人員的屬地化主要涉及宣傳、招聘、培訓(xùn)、考核、任用和薪酬等六方面的管理。宣傳工作要采取各種手段，在各傳媒平臺(tái)廣泛宣傳項(xiàng)目，使盡可能多的當(dāng)?shù)鼐用窳私馕覀兊恼衅感畔?。招聘要根?jù)規(guī)定以當(dāng)?shù)卣蜆I(yè)部門(mén)推薦介紹為主，同時(shí)擴(kuò)大渠道也可以委托給當(dāng)?shù)厝肆Y源中介機(jī)構(gòu)執(zhí)行；培訓(xùn)包括技術(shù)培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)、集中培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)、老師上課和師傅傳幫帶等形式；考核主要以工作質(zhì)量和工程量?jī)蓚€(gè)方面來(lái)進(jìn)行，考慮到當(dāng)?shù)厝藛T在施工技術(shù)、熟練程度等方面與國(guó)內(nèi)人員的差異，對(duì)他們的考核有時(shí)無(wú)法套用國(guó)內(nèi)的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以要根據(jù)實(shí)際情況重新制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。任用要本著因才施用的原則，根據(jù)應(yīng)聘人員的綜合才能派至適宜的崗位上去。薪酬可以參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的分配機(jī)制來(lái)制定，標(biāo)準(zhǔn)和構(gòu)成要符合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法等法律法規(guī)，并考慮到工種和工作崗位的性質(zhì)。還應(yīng)該考慮到交通等因素。為了吸引更優(yōu)秀的人員來(lái)工作，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以比當(dāng)?shù)赝葝徫桓叱?0%～20%的水平。對(duì)于表現(xiàn)好的當(dāng)?shù)貑T工，可以通過(guò)發(fā)放獎(jiǎng)金等形式進(jìn)行激勵(lì)。另外，為了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，留住出色的當(dāng)?shù)貏?wù)工人員，也可以建造符合當(dāng)?shù)匦叛隽?xí)慣的集體宿舍，進(jìn)行集中人性化管理，讓他們逐漸熟悉跟上中國(guó)工人的節(jié)奏。

5.3 管理人員屬地化

聘用當(dāng)?shù)厝藛T作為管理人員，有助于淡化和相互理解文化和習(xí)慣上的差異，加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)厥┕と藛T的管理，提高管理和組織效率，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)渠道、利用當(dāng)?shù)厝嗣}，補(bǔ)充中方經(jīng)營(yíng)人員之不足。從數(shù)量上看，聘用的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于施工人員，但是從重要性來(lái)看，管理人員的重要程度不言而喻和不可替代的，所以，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)本土管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)，以促使管理人員能夠穩(wěn)定留在公司積極工作。培訓(xùn)一方面是對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)發(fā)展前景的培訓(xùn)，通過(guò)這類(lèi)培訓(xùn)提高管理人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度和歸屬感，另一方面加強(qiáng)管理知識(shí)培訓(xùn)，提高管理人員的管理水平。對(duì)于管理人員可以采用多種激勵(lì)機(jī)制，比如除了年終獎(jiǎng)金激勵(lì)以外，還可以送管理人員來(lái)中國(guó)參加培訓(xùn)，或者獎(jiǎng)勵(lì)管理人員全家來(lái)中國(guó)旅游，從而激發(fā)管理人員的工作熱情?？傊?，我們不僅要用薪酬留人，同時(shí)也要制度留人、感情留人、優(yōu)良的企業(yè)文化留人，使中外員工和企業(yè)共同發(fā)展達(dá)到“雙贏”。

5.4 建立屬地化目標(biāo)考核制度

人力資源屬地化建設(shè)是一項(xiàng)海外事業(yè)管理的重點(diǎn)工作，還有許多新課題需要我們?nèi)ヌ剿?，特別是不同國(guó)家、不同文化上的差異很大。我們就是要基于這種差異性的實(shí)質(zhì)建立起屬地化目標(biāo)考核制度，大力培訓(xùn)常駐國(guó)外的管理人員，按照公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要求，逐步形成以中方人員為骨干、當(dāng)?shù)貑T工為主力、第三國(guó)勞務(wù)為輔助的更加合理的人力資源配置的新格局。

F272.92

C

1007-7359（2016）02-0264-03

10.16330/j.cnki.1007-7359.2016.02.094

汪衛(wèi)東：安徽建工集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。