以協(xié)合力，深化五位一體協(xié)同應用

劉昱

摘 要：當今企業(yè)，分工與協(xié)作同樣重要。在構建集約化人財物管理，扁平化組織架構，專業(yè)化業(yè)務分工的同時，筆者從理論和實踐兩個方面，探討了推進“五位一體”即通過流程、職責、制度、標準、考核等“軟件”機制建設，將科學組織架構、管理模式、業(yè)務流程固化到企業(yè)日常管理和員工日常工作中，促進工作效率與效率提升。

關鍵詞：集約；分工；協(xié)同；流程；考核

2012年，國家電網公司開展“三集”（人財物高度集約）新運轉體系，同步推進專業(yè)化、扁平化的階段建設，重新構建組織崗位體系，梳理作業(yè)流程。為深入貫徹新體系有效落實，2014年以來，筆者所在公司推行“五位一體”協(xié)同機制，按照“構建——融合——管理——實效”的路線，將專業(yè)內標準化建設與專業(yè)間橫向協(xié)同機制有機結合，推進體系扎根落地，通過深化應用，努力促進工作效率與效益雙提升。

1 “五位一體”從新體系建設過程中應運而生

現代企業(yè)中，集約化管理是提高效率與效益的基本取向，而分工則與協(xié)作孿生。企業(yè)通過集中、統(tǒng)一配置各種資源，實際集中核心力量可持續(xù)競爭優(yōu)勢；通過“分工”提高員工的工作熟練程度和專業(yè)管理縱向一體化，以“協(xié)作”克服因分工帶來的工作單調和協(xié)調不開影響總體工作效率。

筆者所在企業(yè)經過多年努力，適應“三集”體系運轉“硬件”條件已經建立，公司管理效率、經營效益、服務水平明顯提升。但是，運行中也發(fā)現，由于長期以來業(yè)務體系建設由職能部門各自開展，帶來基層單位目標分散、多頭管理、界面不清，專業(yè)化管理工作無法形成管理合力。另一方面，由于管理層缺乏高效、集成的管理工具，員工無法快速、集中、準確掌握管理要求，造成工作協(xié)調不順暢，縱向管控深度不夠，影響體系建設成效的全面發(fā)揮。由此“五位一體”機制應運而生，成為解決整體協(xié)同問題、保障新體系成熟定型的主要手段。

1.1 那么“五位一體”是什么呢？“五位”是指流程、崗位、制度、標準、考核五個管理要素，分別回答做什么、誰來做、怎么做、做到什么程度、做得怎么樣的問題。

1.2 崗位指經過全口徑梳理并對應到各專業(yè)流程環(huán)節(jié)，融合崗位設置優(yōu)化，崗位名稱和上崗條件統(tǒng)一，崗位職責細化，規(guī)范崗級的全員崗位責任體系，是“五位一體” 協(xié)同機制建設的基礎。“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標準的意思，制度兩個字結合起來是指按規(guī)定程序制定和發(fā)布，用以規(guī)范企業(yè)組織、生產、經營、管理等活動的文件，包括通則、辦法、規(guī)定、規(guī)則、準則、細則等。標準是為了在一定范圍內獲得最佳秩序，經協(xié)商一致制定并由公認機構批準，共同使用和重復使用的一種規(guī)范性文件?？冃且云髽I(yè)發(fā)展目標為導向，通過對目標的分解，根據一定的評價標準和方法進行檢查和評價，激勵員工持續(xù)改進工作績效，最終實現企業(yè)發(fā)展目標。

一體指將五項要素系統(tǒng)歸集，形成一體化管理合力。在功能定位上，“五位一體”機制是解決整體協(xié)同問題、落實體系全面建設“更統(tǒng)籌”要求、保障新體系成熟定型的主要手段。

2 “五位一體”在供電企業(yè)的深化應用

公司“五位一體”深化應用，堅持“專業(yè)主導、服務優(yōu)化、重在實效”，努力促進工作效率與效益雙提升。

2.1 抓住重點，以標準崗位設置為基石，促進五位一體體系建設與日常工作全面融合。

推行基于價值評估和能力素質測評的崗位體系研究。以專業(yè)協(xié)同為手段，定崗位分類與名稱；以工作內容寫實為基礎，定崗位職責與數量；以價值評估為依據，定崗位層次與崗級；以能力素質為導向，定崗位資格與要求，構建基于價值評估和能力素質測評的崗位體系。

落實公司標準崗位設置規(guī)范，設立標準崗位；基于風控，檢查崗位可能存在“自我執(zhí)行、自我審核”的情況；實施崗位與流程匹配分析，檢查是否存在崗位職責重復、沖突、缺失、不兼容的情況；根據分析結果，優(yōu)化崗位職責；全面梳理、應用標準化的機構設置及崗位體系，明確崗位職責與分工，確保崗責匹配。

2.2 找好切入點，以問題為導向，破解專業(yè)工作壁壘，豐富培訓內容，實現專業(yè)橫向協(xié)同、層級縱向貫通。

固化專業(yè)管理新模式，以專業(yè)為主導，梳理專業(yè)交叉及模糊界面的核心流程，破解各專業(yè)、部門、層級間因職責調整、模塊重新劃分產生的業(yè)務壁壘，開展信息系統(tǒng)支撐、業(yè)務節(jié)點等專業(yè)間橫向協(xié)同，形成協(xié)同機制；以專業(yè)間橫向阻塞，績效低段位經營指標為突破口，以職責為基礎，開展集中授課、專題培訓、全員培訓。推動員工自主登錄協(xié)同管理平臺，方便、快捷的學習本崗位業(yè)務流程，同時知曉所在崗位對應的制度、標準、考核要求，實現新體系的基層落地和高效運轉。

2.3 樹立試點，以流程為核心，考核為手段，落實服務優(yōu)化，提升公司專業(yè)薄弱點。

建立工作機制。以客戶服務需求為導向，嚴格執(zhí)行國家電網公司標準制度，構建橫向協(xié)同的指揮體系，將專業(yè)指揮調度、標準化作業(yè)、客戶服務業(yè)務“三合一”，消除流程斷點。落實崗位職責，建立配套操作細則，按流程環(huán)節(jié)將服務定位到崗。動態(tài)檢查匹配，完善制度標準。生產班組通過操作實踐，主動檢查流程與制度標準、實際業(yè)務的一致性，開展流程體系自查和完善。常態(tài)監(jiān)督考核機制，對未按流程要求執(zhí)行到位的班組和個人實施績效考核。信息協(xié)同，強化數據分析。通過協(xié)同平臺，快速有效進行工單研判、自動故障分析，實現快速響應。建立以“周期性分析為主，專題分析為輔”的分析模式，實現全公司服務信息歸集、發(fā)布、督辦的管控功能。細化績效指標，分層聯(lián)責考核。甄選出7項主要指標，細化績效指標流程。引入考核責任系數，對專業(yè)間、層級間、單位間責任權重值進行明確。

通過深化應用“五位一體”管理理念，搭建、完善跨專業(yè)、跨單位、跨層級的協(xié)同機制，專業(yè)業(yè)務末端融合、深度融合效果日趨顯現，班組員工協(xié)同意識明顯增強，服務工作末端化轉變?yōu)榉展ぷ鳂屑~化，客服服務體驗不斷優(yōu)化和提升。

3 結語

綜上所述，職責、流程、制度、標準、考核是企業(yè)管理最為核心的“五大”基礎要素。企業(yè)價值的創(chuàng)造過程，就是企業(yè)管理要素在流程中的運轉過程。以標準、流程系統(tǒng)為主線，信息平臺應用為手段，落實專業(yè)化管理基礎上的要素協(xié)同，強化績效結果，才能在多元化發(fā)展的現代企業(yè)中立于不敗之地。