銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)力、組織與人才嬗變

何大勇 陳本強(qiáng) 劉冰冰

近年來，一場數(shù)字化的風(fēng)暴正在席卷全球銀行業(yè)。在國內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)金融如火如荼的發(fā)展，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)銀行業(yè)的客戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式，數(shù)字化改革已經(jīng)刻不容緩。我們看到很多銀行業(yè)巨頭紛紛加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，積極擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。這無疑是一場艱巨的變革。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的挑戰(zhàn)

在過去三年和諸多金融機(jī)構(gòu)在數(shù)字化項目的合作過程中，我們觀察到組織和人才往往是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)面臨的主要障礙，包括領(lǐng)導(dǎo)力、組織架構(gòu)、人才、文化、工作方式五個方面。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，很多組織往往沒有明確的數(shù)字化議題負(fù)責(zé)人和數(shù)字化發(fā)展愿景，或者是相關(guān)組織職能過于分散，并且缺乏數(shù)字化能力。在組織架構(gòu)方面，目前很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖不清晰，包括從哪里開始，以及如何到達(dá)理想的最終狀態(tài)等等。在人才方面，轉(zhuǎn)型中很多企業(yè)未識別新的角色及新的技能，或未估計人才現(xiàn)狀和未來人才需求之間的差距；人才生態(tài)系統(tǒng)尚未規(guī)?；?，人才薪酬、職業(yè)發(fā)展路徑等配套機(jī)制不夠完善，與谷歌、亞馬遜等領(lǐng)先數(shù)字化機(jī)構(gòu)差距較大。在文化方面，多數(shù)傳統(tǒng)銀行對數(shù)字化思維的理解仍有待完善，原有文化的束縛尚未解除。在工作方式方面，雖然很多轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者對技術(shù)領(lǐng)域的新模式抱有開放與積極的態(tài)度，但不知如何或在哪些領(lǐng)域部署這些新模式，同時降低風(fēng)險。

可以說，數(shù)字化是傳統(tǒng)銀行一次高難的“組織進(jìn)化”，銀行需要完成組織功能、結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的全方位蛻變。在這當(dāng)中，驅(qū)動變革的核心要素是“人”——包括三個層面：一是領(lǐng)導(dǎo)力、二是組織能力、三是人才戰(zhàn)略。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗，一方面取決于領(lǐng)導(dǎo)者的決心、遠(yuǎn)見和堅持，另一方面取決于能否源源不斷的 吸引、培養(yǎng)關(guān)鍵能力，并留住數(shù)字化的人才，為數(shù)字化組織提供生命力，建立相應(yīng)的人才生態(tài)系統(tǒng)。我們觀察到，銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中正在面臨領(lǐng)導(dǎo)力、組織、人才方面的挑戰(zhàn)，盡管管理層對于轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者和數(shù)字化人才銀行求賢若渴，但對于如何識別、評估、招募并留住這些人才卻知之甚少。在全球銀行業(yè)降薪“過冬”的大環(huán)境下，傳統(tǒng)銀行領(lǐng)導(dǎo)力、組織與人才戰(zhàn)略的突圍，如何能夠?qū)崿F(xiàn)？

鍛造數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力

一流的領(lǐng)導(dǎo)力對成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。首先，整個組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（CEO、董事會及CEO直接下屬）對數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景的認(rèn)識要統(tǒng)一，并具備在整個組織內(nèi)自上而下地逐級傳遞該愿景的能力。同時，須確保現(xiàn)有的各級業(yè)務(wù)管理人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)數(shù)字化知識，而新加入的數(shù)字化人才充分了解和學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識。

那么企業(yè)如何自上而下貫徹數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，完成全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？首先，董事會需要對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的緊迫性和必要性全面達(dá)成一致，并且在轉(zhuǎn)型初期就同意對數(shù)字化技術(shù)和人才進(jìn)行持續(xù)的資金投入。對CEO來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要成為其最優(yōu)先的三個工作目標(biāo)之一，并向企業(yè)內(nèi)外部明確傳達(dá)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景。對所有C級別的高管來說，應(yīng)當(dāng)一致認(rèn)同數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，同時認(rèn)識到現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距。同時，C級別的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)層（可以是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或者首席數(shù)據(jù)官CDO）能夠在在整個組織推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的日程。理想的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)同時具備技術(shù)悟性和業(yè)務(wù)頭腦，如果內(nèi)部現(xiàn)有團(tuán)隊不適合，應(yīng)從行業(yè)外積極招募，而非妥協(xié)。對于中層及以下管理者來說，需要建立對數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)或教育的體系，給有數(shù)字化能力的中層管理者提供晉升通道。

成功的數(shù)字化領(lǐng)袖一般具有五種關(guān)鍵品質(zhì)：一是平衡性，對商業(yè)和技術(shù)都有著深層次理解，能夠清晰的預(yù)見到技術(shù)將如何改變業(yè)務(wù)；二是前瞻性，即有遠(yuǎn)見，能夠理解關(guān)鍵的技術(shù)或消費者的趨勢，積極地自我超越，為適應(yīng)未來需要不斷提升自身的能力；三是具有文化適應(yīng)性，能夠識別和管理數(shù)字團(tuán)隊和核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊的文化差異，并且能夠在更大的組織范圍內(nèi)推行文化變革；四是靈活性，能夠不斷“復(fù)盤”轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，根據(jù)環(huán)境的變化（包括技術(shù)進(jìn)步、競爭、消費行為等方）進(jìn)行反思并調(diào)整數(shù)字化策略；五是協(xié)作性，能夠讓不同業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人對轉(zhuǎn)型的優(yōu)先次序和時間表達(dá)成一致，建立共同的愿景并進(jìn)行合作。

目前，企業(yè)發(fā)展數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力能力有兩條途徑：一條是“內(nèi)部發(fā)展”，從業(yè)務(wù)向技術(shù)端發(fā)展。先挑選具備多年管理核心業(yè)務(wù)經(jīng)驗的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人，讓他們成為數(shù)字化部門負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)局部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)細(xì)分的數(shù)字化進(jìn)程，邊做邊試驗，邊發(fā)展數(shù)字化能力，之后向上晉升到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，在業(yè)務(wù)的各個方面全面推廣數(shù)字化舉措。第二條路徑是“外部獲取”，從技術(shù)向業(yè)務(wù)端發(fā)展。公司從外部聘用擁有多年的技術(shù)或數(shù)字化經(jīng)驗的管理者，成為數(shù)字化部門負(fù)責(zé)人，在領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，之后晉升為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并推出一系列拓展業(yè)務(wù)舉措，以引領(lǐng)未來的增長。轉(zhuǎn)型的企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇兩條途徑，而發(fā)展速度、技術(shù)難度和人才獲取的可得性是選擇途徑的關(guān)鍵考量因素。

選擇內(nèi)部發(fā)展的企業(yè)，需要從三個維度來培養(yǎng)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，包括數(shù)字化的意識、數(shù)字化的能力以及對數(shù)字化文化的理解。而選擇外部獲取路徑的企業(yè)，也有相應(yīng)的三個維度來打造數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)能力，包括全面融入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、和業(yè)務(wù)部門協(xié)同、在績效評估上建立一致的標(biāo)準(zhǔn)等。

國內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)多是很資深的人士，有著豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，但數(shù)字化對他們是一個新鮮的概念，需要通過創(chuàng)新的方式讓他們接觸到數(shù)字化的知識。通常，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力項目會借鑒成人學(xué)習(xí)常用的方法，像沉浸式學(xué)習(xí)，企業(yè)可以前往數(shù)字化“孵化地”考察學(xué)習(xí)，比如谷歌在硅谷的基地等；“沖刺項目”，領(lǐng)導(dǎo)層通過模擬業(yè)務(wù)練習(xí)和互動場景，獲得數(shù)字化領(lǐng)域的一手實踐經(jīng)驗；“反向輔導(dǎo)”，讓工作年限較長、數(shù)字化經(jīng)驗不足的領(lǐng)導(dǎo)向更年輕、更有經(jīng)驗的員工學(xué)習(xí)。而采用外部獲取的企業(yè)，需要培養(yǎng)高級別技術(shù)型人才對業(yè)務(wù)的理解，并設(shè)計新人培訓(xùn)項目和崗位，并與業(yè)務(wù)部門密切配合。

領(lǐng)導(dǎo)層需要自上而下地逐級推廣培訓(xùn)項目，以確保能從組織的上層獲得支持、同時大規(guī)模推廣，同時通過多輪實踐、研討會、輔導(dǎo)及常規(guī)應(yīng)用的不斷迭代來強(qiáng)化項目的影響力。可以說，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是數(shù)字化人才管理的先行實踐和行動基礎(chǔ)。只有領(lǐng)導(dǎo)層自上而下對數(shù)字化愿景的推行，才能轉(zhuǎn)變整個企業(yè)聘用、培養(yǎng)稀缺數(shù)字化人才的方式。

無論采取哪種路徑，作為最高統(tǒng)帥的CEO需要全權(quán)負(fù)責(zé)、清晰地溝通整體數(shù)字化愿景，將其作為組織的首要任務(wù)并推動實施。而業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人則需要遵從CEO的數(shù)字化愿景，并在相關(guān)舉措中投入足夠的時間和精力。同時，執(zhí)行委員會應(yīng)大力推動數(shù)字化議程的實施。

構(gòu)建成熟的數(shù)字化組織

對大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有兩大核心目標(biāo)：一是重塑核心業(yè)務(wù)的端到端客戶體驗，包括提升核心業(yè)務(wù)，將現(xiàn)有流程數(shù)字化，創(chuàng)造全新的客戶體驗等。二是通過全新的業(yè)務(wù)模式開展創(chuàng)新，以進(jìn)軍或顛覆新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或細(xì)分市場。

傳統(tǒng)銀行多為體量巨大的金融機(jī)構(gòu)，想要完成數(shù)字化的組織變革，需要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。在此過程中組織的模式也在不斷進(jìn)化，比如西班牙的BBVA銀行，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷經(jīng)了十多年，其間多次調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模型。對于國內(nèi)的傳統(tǒng)銀行來說，這場組織的深刻變革也將在未來多年占據(jù)議事日程的重要位置。

盡管企業(yè)在數(shù)字化成熟曲線上的起始點不同，但是企業(yè)對數(shù)字化最終狀態(tài)的看法高度一致。成熟的數(shù)字化組織需要具備四項基本能力：客戶體驗提升，流程精益，大數(shù)據(jù)能力打造，創(chuàng)新中心建設(shè)。

提升客戶體驗。在提升客戶體驗方面，數(shù)字化客戶體驗不但需要深度嵌入業(yè)務(wù)的方方面面，更要求各業(yè)務(wù)部門充分協(xié)調(diào)以確保形成無縫客戶體驗。美國的Zappos（售鞋的B2C網(wǎng)站）在組織范圍內(nèi)清晰地傳遞組織使命：“盡最大的努力提供最佳客戶服務(wù)”，讓所有員工入職之初都須在客服中心工作。

流程精益。在流程精益方面，數(shù)字化組織通過協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門的實施來持續(xù)改進(jìn)端到端流程。在這方面領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)大多運(yùn)用精益流程方法論，通常專注于無紙化及流程提速。同時，重新審視行政、職能、后臺流程、簡化產(chǎn)品組合，縮短前中后臺距離。

打造大數(shù)據(jù)能力。在大數(shù)據(jù)平臺方面，應(yīng)制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的管理和協(xié)調(diào)要求，以便發(fā)揮大數(shù)據(jù)平臺的規(guī)?；?yīng)，所有本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊均可使用。隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的不斷提升，越來越多的金融企業(yè)成立專門的大數(shù)據(jù)部門，并設(shè)立首席數(shù)據(jù)官（Chief Data Officer）的職位，以協(xié)調(diào)和賦能各個業(yè)務(wù)部門。

創(chuàng)新中心建設(shè)。在創(chuàng)新中心建設(shè)方面，管理層需要為創(chuàng)新中心分配專門的業(yè)務(wù)資源，進(jìn)而通過該中心創(chuàng)造、孵化新的業(yè)務(wù)模型。創(chuàng)新中心對項目的投資采用“風(fēng)險投資”的理念，允許快速試錯、反復(fù)迭代。安聯(lián)保險（Allianz）成立了全球創(chuàng)新實驗室，專向資金投資于創(chuàng)新項目，創(chuàng)新中心從其它數(shù)字化領(lǐng)軍企業(yè)那里招募了100名員工，已經(jīng)形成了吸引數(shù)字化人才的雇主品牌。

與成功的組織設(shè)計一樣，銀行數(shù)字化組織架構(gòu)的實現(xiàn)，需要統(tǒng)一組織設(shè)計和戰(zhàn)略、明確權(quán)責(zé)分工、選任合適的領(lǐng)導(dǎo)以及逐級實施組織架構(gòu)，但同時，數(shù)字化組織有其獨特之處，比如當(dāng)前很多傳統(tǒng)銀行的數(shù)字化能力與未來愿景之間的差距巨大，因此需要設(shè)立階段性目標(biāo)來開發(fā)工具和能力。

人才戰(zhàn)略的“數(shù)字化”變革

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)發(fā)展一系列新的數(shù)字化能力，如數(shù)字化品牌建設(shè)、營銷、網(wǎng)絡(luò)分析、數(shù)字化安全、UX設(shè)計等，而這些能力都需要相應(yīng)的人才來勝任。面對人才的缺口，企業(yè)需要清晰地評估數(shù)字化人才的需求，如數(shù)據(jù)科學(xué)家、客戶體驗設(shè)計師、敏捷開發(fā)流程管理員等，并制定設(shè)有明確階段性目標(biāo)的人才能力發(fā)展路線圖。

國內(nèi)銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的困擾之一，就是如何識別數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵能力，并以此盤點現(xiàn)有人才庫存、評價并招募人才。因此對于銀行的人力資源系統(tǒng)來說，需要明確候選人的關(guān)鍵職能和能力要求，識別內(nèi)部和外部人才庫，其中內(nèi)部人才庫通過培養(yǎng)形成，外部則通過聘用或借調(diào)獲得，并且結(jié)合時間節(jié)點和人才供給方面的限制，決定何時聘用、借調(diào)或培養(yǎng)人才，強(qiáng)化支持新的人才模式的能力（如識別和追蹤派遣制員工；評估、儲存及使用IP）。數(shù)字化人才競爭要求企業(yè)考慮自身在公司影響力、工作內(nèi)容、發(fā)展機(jī)遇、激勵和人員情況等方面對人才的吸引力，并與新興技術(shù)企業(yè)對標(biāo)，同時打造與數(shù)字化人才相適應(yīng)的企業(yè)文化和工作方式，進(jìn)而從根本上提升雇主品牌。

在吸引人才方面，國內(nèi)的銀行常常遭遇這樣的困境：從互聯(lián)網(wǎng)公司高薪挖來了技術(shù)人才，結(jié)果跟原有的組織融合機(jī)制沒有建立起來，很多人很快就離職了，或者工作狀態(tài)不好?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)從文化、考評、薪酬各個方面都有較大差異，需要企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，符合數(shù)字化人才對工作環(huán)境和雇主的期待。企業(yè)應(yīng)考慮自身在公司影響力、工作內(nèi)容、發(fā)展機(jī)遇、激勵和人員情況等方面對人才的吸引力，并與新興技術(shù)企業(yè)對標(biāo)。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，銀行應(yīng)該向技術(shù)型企業(yè)看齊，而非與其他銀行比較。

以視頻網(wǎng)站Netflix為例，該公司一直堅持給員工市場最高薪酬，人力部門不斷根據(jù)市場行情調(diào)整各個職位的薪酬。在每年的薪酬調(diào)整期，管理者都會對每個員工的市場價值進(jìn)行檢測，會問這樣三個問題：第一，這名員工在其他公司可以得到怎樣的薪酬？第二，我們替換他需要付出多少薪酬？第三，我們需要付出多少來留住這個人？同時，Netflix員工可以自行決定得到股票和現(xiàn)金薪酬的比例。

眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)和新興技術(shù)企業(yè)最能吸引人才的激勵手段是股權(quán)激勵。金融機(jī)構(gòu)也愿意效法，但核心問題是：給誰？給多少？如何給？目前來看，采用股權(quán)激勵的企業(yè)，一般給予對象是董事、高管、中層管理骨干和核心技術(shù)人員。對于有成熟股東資源的企業(yè)來說，這部分股權(quán)占總股本的比例一般低于10%，這其中60%～70%會給在任員工，剩下的30%～40%用于吸引未來員工。從級別分布上看，40%～50%會給到高管，其他的會給到骨干員工。授予方式包括：限制性股票、股票期權(quán)和員工持股計劃。

除了薪酬激勵之外，銀行還需根據(jù)數(shù)字化人才的職業(yè)發(fā)展偏好，設(shè)置專門的晉升路徑。這類人才可能對管理型崗位不太有興趣，需要給他們設(shè)定技術(shù)型的職級體系。這也意味著評估體系創(chuàng)新需要創(chuàng)新。這方面Netflix也提供了參考范例。它沒有正式的績效考評，沒有著裝、考勤的要求，對于業(yè)務(wù)費用也沒有繁瑣的標(biāo)準(zhǔn)，只有一句“以Netflix的最佳利益來采取行動”。其評估體系是非正式的360度評估。評價結(jié)構(gòu)非常簡單：明確員工應(yīng)該開始做哪些事、停止做哪些事以及繼續(xù)做哪些事。采用非正式、經(jīng)常性的考評，定期面對面收集反饋。

人才在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的重要性不言而喻。沒有人才，很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是空中樓閣、不可持續(xù)。領(lǐng)導(dǎo)力和組織、人才戰(zhàn)略是相輔相成、互為因果的。很多數(shù)字化人才在選擇雇主時，關(guān)鍵看重管理層是否深信數(shù)字化的愿景，公司自上而下是不是在積極踐行，人力資源管理體系是否符合自己的職業(yè)發(fā)展預(yù)期等等。而對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，必須身體力行的推行數(shù)字化，用數(shù)字化的理念和能力建設(shè)武裝，同時用開放心態(tài)去吸引新人才加入，為組織變革提供不竭的動力，加速數(shù)字化愿景的實現(xiàn)。對于銀行這樣龐大、復(fù)雜、成熟的金融機(jī)構(gòu)來說，組織和人才的變革挑戰(zhàn)異常艱巨，但領(lǐng)導(dǎo)者們對于變革的必要性和緊迫性也了然于心：這是一場殘酷的商業(yè)環(huán)境變遷，適者生存的法則顛撲不破。

（作者單位： 波士頓咨詢公司，何大勇系董事總經(jīng)理）