新形勢(shì)下國企人力資源績效考核的改進(jìn)建議*

黎昌珍，張峣弘

(廣西大學(xué)公共管理學(xué)院，廣西 南寧 530004)

新形勢(shì)下國企人力資源績效考核的改進(jìn)建議*

黎昌珍1，張峣弘2

(廣西大學(xué)公共管理學(xué)院，廣西 南寧 530004)

績效考核在國有企業(yè)人力資源管理工作中占據(jù)著重要地位，但多數(shù)國有企業(yè)對(duì)此方面的工作并沒有高度重視，致使企業(yè)員工工作缺乏壓力和動(dòng)力，并間接導(dǎo)致了公司整體效率低下等問題。黨中央國務(wù)院提出國企應(yīng)進(jìn)行改革，并應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在此新形勢(shì)下，國企應(yīng)認(rèn)識(shí)到過去的不足，對(duì)績效考核工作加以改進(jìn)，制定并嚴(yán)格實(shí)施科學(xué)合理系統(tǒng)有效的績效考核制度，督促考核人員嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，并加大與員工職業(yè)發(fā)展崗位晉升和薪資待遇的關(guān)聯(lián)程度，以此提高員工工作的積極性，提升企業(yè)整體效益。

人力資源管理；績效管理；績效考核

引言

我國許多的國有企業(yè)，多年來一直有效益低下，效率不高，員工工作缺乏積極性等問題。究其原因，最重要的一點(diǎn)就是人力資源管理方面的工作做得不到位，尤其是績效考核方面的制度和執(zhí)行，無法調(diào)動(dòng)員工們的工作熱情和積極性，無法充分開發(fā)出企業(yè)人力資源的價(jià)值，而人力資源是企業(yè)最重要的資源，員工是創(chuàng)造效益的主體，員工工作缺乏壓力和動(dòng)力，則企業(yè)無法提升效益，因而導(dǎo)致了國企的經(jīng)營不善，甚至各地區(qū)的許多國企最終入不敷出負(fù)債累累只得倒閉或轉(zhuǎn)賣給民營企業(yè)家?，F(xiàn)今的部分國企開始漸漸地意識(shí)到這方面的問題，在漸漸地進(jìn)行一些改進(jìn)。黨的十八大報(bào)告明確提出:“深化國有企業(yè)改革,完善各類國有資產(chǎn)管理體制?！?；國務(wù)院中央政府也對(duì)國企深化改革，提高管理水平做出指導(dǎo)；現(xiàn)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，在民營企業(yè)涉足的領(lǐng)域內(nèi)的國企日益缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，因此，在這新形勢(shì)下，國企應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的改變，應(yīng)深化改革，需要突破以往的模式，改變管理運(yùn)營方式制度，提升科學(xué)有效的管理水平，制度上進(jìn)行創(chuàng)新，尤其要注重人力資源制度的改革與完善，注重績效考核的完善，提升績效考核的科學(xué)有效性嚴(yán)格性，重視考核工作，實(shí)施科學(xué)有效的全員性績效考核，完善人力資源績效考核管理制度，以此提升員工績效和國企整體效益。分析當(dāng)前國企人力資源績效考核的問題和趨勢(shì)，結(jié)合國企在生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)實(shí)狀況，現(xiàn)今的國有企業(yè)應(yīng)改良原本的人力資源管理績效考核制度，提升管理層以及廣大員工們對(duì)于績效考核的認(rèn)識(shí)，嚴(yán)肅對(duì)待考核，管理層和相關(guān)部門著重制定完善并實(shí)施科學(xué)合理有效的績效考核制度，全面科學(xué)地實(shí)施考核制度，并監(jiān)督人力資源部門的相關(guān)考核工作的人員的工作，督促他們嚴(yán)格地認(rèn)真地去執(zhí)行考核，嚴(yán)懲那些不認(rèn)真不嚴(yán)格考核的走形式講人情有舊國企固化觀念和思維方式的人力資源部門的相關(guān)考核工作人員，使公司整體形成嚴(yán)格對(duì)待和執(zhí)行績效考核的良好氛圍，以此提高員工的工作熱情和積極性，挖掘開發(fā)出人力資源的最大價(jià)值，提升企業(yè)的整體效益。

一、人力資源績效考核

績效考核是人力資源管理中非常重要必不可少的一部分，是人力資源管理的核心之一，是人力資源管理工作中的屬于績效管理方面中的最重要的工作。

美國著名管理學(xué)家，斯蒂芬·P·羅賓斯(Stephen P Robbins)認(rèn)為，人力資源管理中的績效考核，是對(duì)組織的員工的績效，進(jìn)行一個(gè)評(píng)價(jià)，以便來進(jìn)行客觀公正的人事決策的一個(gè)系統(tǒng)的過程。其中績效，是指人們的工作相關(guān)的行為的產(chǎn)出或結(jié)果，是員工個(gè)人素質(zhì)和工作的環(huán)境所共同作用的一個(gè)結(jié)果，受很多種復(fù)雜因素的影響。而績效考核是指管理者，通過某種手段，對(duì)其下屬工作的完成情況，進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的定量與定性的評(píng)價(jià)的過程，目的是通過科學(xué)的方法去評(píng)定員工們的工作行為和工作效果。

現(xiàn)今，績效考核一般是指，在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的方向下，運(yùn)用企業(yè)設(shè)置的一定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)等，對(duì)企業(yè)的員工們的工作情況和工作業(yè)績進(jìn)行一定的評(píng)估，并運(yùn)用績效考核評(píng)估的結(jié)果，對(duì)被考核的員工們的工作進(jìn)行正面的引導(dǎo)的一個(gè)過程或方法?？冃Э己耸且豁?xiàng)科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理績效管理方面的一項(xiàng)工程一個(gè)重要的手段方法，現(xiàn)今的關(guān)于績效考核方法有BSC、KPI、360度考核等。

績效考核最早的來源可以追溯到我國的周朝時(shí)期，周朝開始形成了針對(duì)官吏工作情況的考核體系制度的雛形，當(dāng)時(shí)叫做考課，考績或考功，《周禮》一書中中記載的“六計(jì)”和“大比”即是指對(duì)當(dāng)時(shí)的官吏的考核制度。“六計(jì)”是針對(duì)那些中央官府所直接管理的“群吏”而設(shè)的考核指標(biāo)：“一曰廉善，二曰廉能，三曰廉敬，四曰廉正，五曰廉法，六曰廉辦”。而“大比”是針對(duì)下屬的地方的官吏即“六鄉(xiāng)四郊之吏”而設(shè)置的一種考核，即：“平教治，正政事，考夫屋，及其眾寡六畜兵器，以待政令”，這說明當(dāng)時(shí)已經(jīng)形成了一種一定的科學(xué)的系統(tǒng)的考績制度的雛形了。后來各朝代對(duì)考核制度不斷地加以改進(jìn)，隋唐以后設(shè)置了尚書省和考功司來對(duì)官吏進(jìn)行系統(tǒng)考核，至明清時(shí)期，設(shè)置有專門的部門，即考功吏司，都察院等，對(duì)官吏的工作情況進(jìn)行專門的考核。而歐美國家在幾個(gè)世紀(jì)前，也出現(xiàn)了初步的績效考核的理念和制度，英國在1854年開始實(shí)行文官制度的改革，開始注重官員的工作表現(xiàn)和才能，開始實(shí)施每年度的逐人逐項(xiàng)的考核，并根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)升降和懲罰，使官員有了壓力，從而調(diào)動(dòng)了文官工作的積極性，并因此提高了文官的工作效率，提升了政府行政管理人事管理的科學(xué)化制度化有效化，提升了政府的工作辦事效率。美國是在1887年左右，也正式建立起了考核制度，以工作考核的結(jié)果等為依據(jù)，來決定官員的任用晉級(jí)和薪資等，這樣的論功行賞的制度當(dāng)時(shí)稱作功績制。后來，很多國家也漸漸形成了類似的績效考核制度，均是以工作的實(shí)績考核結(jié)果的高低優(yōu)劣來作為官員公務(wù)員任免和薪資待遇以及晉升降職等的重要參考憑據(jù)。

這種績效考核是各國對(duì)公務(wù)員的人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容，是提高政府人員工作效率的重要的中心環(huán)節(jié)。通過對(duì)政府部門的這些公務(wù)員的考核和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，可有利管理公務(wù)員和提高工作效率以及政府整體效率。這種文官管理制度考核制度的成功，使得后來的許多企業(yè)也開始紛紛借鑒效仿采用，開始實(shí)行采用績效管理績效考核制度，考核企業(yè)的員工的工作表現(xiàn)和實(shí)績，并對(duì)其進(jìn)行一定的系統(tǒng)的評(píng)估，作為員工相應(yīng)的獎(jiǎng)懲和職務(wù)升降等的重要參考依據(jù)。

在新形勢(shì)下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的的環(huán)境下，新的企業(yè)的績效考核，作為一種過程管理目標(biāo)管理存在于企業(yè)管理制度之中。它是一種不斷的制定規(guī)劃計(jì)劃，并去執(zhí)行再檢查在處理改進(jìn)的PDCA的一個(gè)循環(huán)過程，績效考評(píng)應(yīng)是去尋找人力資源方面的問題，發(fā)現(xiàn)問題之后改進(jìn)人力資源問題的過程，也是一個(gè)短期和長期的，日常的和定期的考核一起進(jìn)行的一個(gè)管理，考核的主客體應(yīng)包含企業(yè)組織內(nèi)部的所有人員和外部相關(guān)人員，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主管、同事、下屬、顧客的考評(píng)，自我考評(píng)也應(yīng)加入其中，考評(píng)根據(jù)相應(yīng)的工作性質(zhì)崗位等，應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的定性或者是定量考評(píng)，運(yùn)用合適的考評(píng)方法內(nèi)容進(jìn)行，諸如行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型的，把員工的實(shí)績和日常工作行為相結(jié)合，主觀考評(píng)與客觀考評(píng)相結(jié)合起來，而績效考核的主要目的是為了績效管理，為了人力資源管理，為了促進(jìn)各個(gè)員工達(dá)到自己的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，是為了更好的達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的效益目標(biāo)等，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同成長，績效考核需要和員工的聘用、職務(wù)的升降、員工的培訓(xùn)與發(fā)展以及員工的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等相緊密科學(xué)系統(tǒng)地結(jié)合起來，達(dá)到充分激勵(lì)員工的作用，促進(jìn)員工和企業(yè)的整體發(fā)展。

二、國企績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

在現(xiàn)今新形勢(shì)下的我國國有企業(yè)，績效考核已經(jīng)開始漸漸成為了人力資源管理績效管理中的一個(gè)重點(diǎn)工作。其實(shí)績效考核，早先就已經(jīng)被重視，特別是被許多的民營企業(yè)和外資合資企業(yè)所重視，他們很多的管理層和人力資源管理部門均是制定采用了科學(xué)系統(tǒng)有效的一整套績效考核制度，并以公司條例規(guī)章規(guī)定等文件文字形式成為公司的管理制度之一，并且嚴(yán)格的實(shí)施執(zhí)行這些績效考核方案，在這些民營企業(yè)和外資企業(yè)，長期績效不達(dá)標(biāo)的員工均是被懲處，降低薪資，扣除績效獎(jiǎng)金，降低職務(wù)職級(jí)等，甚至是解聘。

但是前些年在我國大部分的國有企業(yè)里，管理層和人力資源部門對(duì)于績效考核的認(rèn)識(shí)和態(tài)度則與其他民營外資企業(yè)相去甚遠(yuǎn)，他們對(duì)績效管理績效考核類的工作重視程度嚴(yán)重不足，且對(duì)這方面的管理缺乏正確科學(xué)的認(rèn)識(shí)，也因?yàn)閲蟮哪欠N特殊的環(huán)境，各種各樣的人情關(guān)系，所謂的做老好人的國企員工的根深蒂固的做人處世哲學(xué)觀念，管理層和人力資源考核人員等相關(guān)員工的那種怕得罪不敢得罪人不愿意得罪人處罰人的想法，難以改變的這些國企員工的處世做事工作態(tài)度方式和習(xí)慣等，造成了現(xiàn)在大部分國有企業(yè)績效考核處于不嚴(yán)格走形式走過場(chǎng)無實(shí)際效用的現(xiàn)狀，那些國企員工們工作無壓力無動(dòng)力，無熱情，工作效率低下，導(dǎo)致企業(yè)整體效益也低下，致使許多地方的國企最終走向倒閉或被其他企業(yè)收購的命運(yùn)。

國有企業(yè)績效考核的問題，經(jīng)過分析梳理，總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

(一)缺乏科學(xué)準(zhǔn)確的定位和規(guī)劃

許多國企的績效考核不像現(xiàn)今的外企那樣，國企管理層領(lǐng)導(dǎo)層決策層，他們首先沒有一個(gè)準(zhǔn)確的定位或是定位較為模糊，他們的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略有偏差或脫節(jié)，考核制度方案方式與企業(yè)的整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相脫節(jié)，沒有做到以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)而設(shè)立相應(yīng)的績效目標(biāo)來進(jìn)行考核，沒有長期的目標(biāo)規(guī)劃，績效考核工作產(chǎn)生的作用與原本的目的目標(biāo)相背離。

(二)考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

許多國有企業(yè)人力資源部不專業(yè)，也不像民營企業(yè)那樣認(rèn)真考核，國企設(shè)定的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容條例不科學(xué)不合理，考核角度單一不完善，與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)不同的工作崗位性質(zhì)內(nèi)容相脫節(jié)，不相適應(yīng)，有些國企的績效考核標(biāo)準(zhǔn)定制和實(shí)施完全是敷衍了事，完全用了以一個(gè)或幾個(gè)籠統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)條例來考核所有的不同崗位的員工們，有的國企還只考核業(yè)務(wù)部門，不制定對(duì)管理部門的考核方案，不對(duì)其他后臺(tái)管理支持部門的工作人員進(jìn)行考核，更不對(duì)。國企的這些做法不科學(xué)也不合理，缺乏真正的效用，不能科學(xué)正確全面有效的反應(yīng)國企各個(gè)崗位的所有員工們各自在這個(gè)不同性質(zhì)內(nèi)容的工作上的任務(wù)完成度，工作行為和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，

(三)考核設(shè)置不專業(yè)

大部分國企的考核設(shè)置和考核工作不專業(yè)，沒有科學(xué)明確有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有量化標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的考核周期。許多國有企業(yè)的績效考核方式方法策略，各指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)等設(shè)置的不科學(xué)不合適不合理，考核周期過長，缺乏實(shí)際效用，缺乏效度信度，不嚴(yán)格，既不能科學(xué)有效量化的反應(yīng)不同員工們的績效，也不能達(dá)到激勵(lì)員工的作用，達(dá)不到應(yīng)有的目的，只是走了形式主義，完全不同于也無法與優(yōu)秀的民營企業(yè)或外資企業(yè)的嚴(yán)格績效考核執(zhí)行相提并論。

(四)考核不客觀不公正不透明

有些國企還存在著績效考核不全面、不客觀、不透明、不公開、不公正的問題，且考核缺乏全面有效的雙向多向的上下相互溝通交流反饋復(fù)審申訴等機(jī)制。許多國有企業(yè)在績效考核工作的事前事中事后不透明不公開，且均無全面的上下和同級(jí)以及被考核者與考核者之間的有效溝通交流反饋機(jī)制，使得上級(jí)無法確切了解員工績效高低的原因，無法去仔細(xì)具體實(shí)地了解分析并針對(duì)員工具體情況有效地改進(jìn)工作制度等，而考核者即考核部門也無法清楚了解如何改進(jìn)考核工作和激勵(lì)制度等，被考核者們也無法反饋具體的關(guān)于考核結(jié)果的實(shí)際情況或偏差或是自身的實(shí)際工作情況工作結(jié)果績效原因，長此以往可能導(dǎo)致這個(gè)國有企業(yè)的各級(jí)各部門無有效溝通交流產(chǎn)生矛盾，員工們產(chǎn)生抵觸反感情緒消極怠工或是將考核工作越來越形式化的狀況。

(五)無嚴(yán)格的執(zhí)行

缺乏嚴(yán)格有效的執(zhí)行。國企的環(huán)境，不同于那些民營企業(yè)外資企業(yè)，國企那些復(fù)雜的人情關(guān)系，和國有企業(yè)那種特殊的氛圍，搞平均主義，考核者不愿意得罪人，吃大鍋飯思想，老好人觀念思想等的根深蒂固，管理層對(duì)績效考核的不了解不重視等，這些因素制約了影響力內(nèi)部的嚴(yán)格有效的績效考核的執(zhí)行，一些管理層和人力資源部門等的考核人員們因?yàn)檫@些因素?zé)o法去嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行考核，除此之外，國有企業(yè)的考核過程中還會(huì)有特殊的不良現(xiàn)象產(chǎn)生，如腐敗，給好處則打高分，關(guān)系好則打高分，關(guān)系差打低一些，又比如會(huì)有暈輪效應(yīng)，和對(duì)各部門各個(gè)員工的尺度不一等問題，大部分國有企業(yè)都長期存在這類問題。

(六)考核與個(gè)人薪資待遇和崗位晉升關(guān)聯(lián)程度低

薪酬獎(jiǎng)金等于績效考核關(guān)聯(lián)程度低，績效考核的結(jié)果與個(gè)人的職級(jí)薪酬調(diào)整和發(fā)展的掛鉤相關(guān)程度不高。許多國有企業(yè)的職務(wù)晉升和薪酬等與績效考核關(guān)聯(lián)程度低，因而無法給員工績效壓力，無法激勵(lì)員工去努力工作超量完成績效，因?yàn)榭冃瓿稍俣嘁参幢啬艿玫饺魏为?jiǎng)勵(lì)。績效指標(biāo)未完成的未達(dá)到相應(yīng)指標(biāo)的有些員工，因其他原因或國有企業(yè)的不良氛圍等，反而能夠晉升到高級(jí)崗位，反而能升職加薪，而那些績效高的員工卻未必能夠得到提拔晉升，晉升制度對(duì)績效的要求沒有嚴(yán)格的條紋制度條例等去規(guī)定限制。

三、新形勢(shì)下對(duì)國企績效考核改進(jìn)的建議

在新形勢(shì)下，國有企業(yè)應(yīng)注重改進(jìn)績效管理績效考核工作，提升考核對(duì)于科學(xué)性有效性激勵(lì)性，在此，對(duì)國企績效考核的改進(jìn)提出幾點(diǎn)建議：

(一)提高對(duì)考核的重視，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)考核進(jìn)行改進(jìn)的人員

國有企業(yè)在以往，因?yàn)楦鞣N人情關(guān)系和特殊的國企官僚氛圍，導(dǎo)致對(duì)考核工作不重視，執(zhí)行也不嚴(yán)格，獎(jiǎng)懲也不嚴(yán)厲?，F(xiàn)今在新形勢(shì)下，應(yīng)改變現(xiàn)狀，重視績效考核工作，提高對(duì)考核的認(rèn)識(shí)，全員嚴(yán)肅對(duì)待考核。國有企業(yè)的決策層和管理層對(duì)績效考核工作的重視和支持對(duì)考核的作用和工作的執(zhí)行開展至關(guān)重要，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的相關(guān)考核工作人員，應(yīng)充分學(xué)習(xí)了解人力資源管理績效管理方面的知識(shí)，了解績效考核的重要性和作用，提升對(duì)此的認(rèn)識(shí)，思想要到位，提高重視程度，嚴(yán)肅對(duì)待考核管理工作，重視相關(guān)部門考核工作方案和規(guī)劃計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)績效考核提出改進(jìn)的人員和嚴(yán)格執(zhí)行的工作人員給予獎(jiǎng)勵(lì)。被考核的所有企業(yè)員工們也應(yīng)提高對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)今國企的許多員工們?nèi)狈?duì)績效考核的科學(xué)全面的認(rèn)識(shí)，沒有認(rèn)真對(duì)待的態(tài)度，國企需要改變這種現(xiàn)狀，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，將考核方案考核內(nèi)容作用告知所有員工，提高全體的對(duì)績效考核工作的認(rèn)知理解和重視程度，提高他們對(duì)此的理性認(rèn)識(shí)，利于以后考核工作的實(shí)施開展，利于工作的推進(jìn)。這樣決策層和管理層均重視支持考核，且員工們也理解接受了考核，那么考核工作推進(jìn)的阻力就會(huì)減少，工作也能順利開展下去，從而為國企整體改革為全面嚴(yán)格地執(zhí)行績效考核打下良好的基礎(chǔ)。

(二)明確目的和定位

國企的管理層和相關(guān)部門應(yīng)明確績效考核的目的，建立科學(xué)合理有效的規(guī)范化系統(tǒng)化的適合這個(gè)組織的適合那些不同工作崗位的績效考核制度體系方案內(nèi)容等，對(duì)績效考核要有一個(gè)科學(xué)準(zhǔn)確合適的定位，建立一個(gè)以適應(yīng)企業(yè)的整體各方面戰(zhàn)略和達(dá)到人力資源科學(xué)有效的利用和開發(fā)管理為目的目標(biāo)的科學(xué)有效的績效考核制度。

(三)設(shè)定科學(xué)的周期

還應(yīng)該注重考核時(shí)間周期的科學(xué)性。國企應(yīng)該制定科學(xué)的長期和短期均有的人力資源績效考核方案計(jì)劃規(guī)劃，與企業(yè)長期的和短期的發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合想匹配，也應(yīng)注意考核不同周期的不同指標(biāo)內(nèi)容要求的科學(xué)合適合理性，將考核周期分為，月度，季度，半年度和年度考核四種較為科學(xué)合適，不同的考核周期制定匹配不同的績效考核指標(biāo)內(nèi)容方案，在短期內(nèi)如月考核也要有小目標(biāo)小績效指標(biāo)，長期的考核應(yīng)用長期的與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的總量型的指標(biāo)。

(四)設(shè)立專門負(fù)責(zé)的部門

國企在組織結(jié)構(gòu)上也應(yīng)該提升對(duì)績效考核的管理和重視，在管理層設(shè)置相應(yīng)的負(fù)責(zé)管理績效考核的小組或部門辦公室，制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)專門管理監(jiān)督此事，在負(fù)責(zé)具體實(shí)施績效考核的人力資源部門，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視注重對(duì)績效考核的規(guī)劃管理監(jiān)督和嚴(yán)格的執(zhí)行，設(shè)立相應(yīng)的績效考核小組，明確小組各成員的工作崗位職責(zé)任務(wù)，考核領(lǐng)域等，制動(dòng)工作說明書，除這個(gè)考核小組外，還應(yīng)該設(shè)立一個(gè)專門的監(jiān)督績效考核小組人員工作的另一個(gè)小組，以監(jiān)督督促考核專員們嚴(yán)格公平公正地進(jìn)行考核工作。

(五)制定系統(tǒng)有效的適合國企的考核制度方案和量化考核體系

國企應(yīng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的外資企業(yè)，再結(jié)合自身特點(diǎn)企業(yè)特質(zhì)，設(shè)計(jì)并實(shí)施先進(jìn)科學(xué)有效的一整套績效考核制度和管理辦法以及科學(xué)精確有效的量化考核體系，輔以專業(yè)考核方法，諸如推進(jìn)關(guān)鍵事件法、行為錨法以及實(shí)施全面的360°交叉考核等，建立一整套國企績效考核系統(tǒng)，并使上級(jí)，下級(jí)，同級(jí)考核和自我考核評(píng)估一起進(jìn)行。結(jié)合具體崗位做出不同的細(xì)分的有對(duì)應(yīng)的科學(xué)系統(tǒng)客觀有效有差別地反應(yīng)貢獻(xiàn)程度的考核制度標(biāo)準(zhǔn)條例內(nèi)容，科學(xué)設(shè)置不同崗位人員的績效考核指標(biāo)體系內(nèi)容，盡量能做到有關(guān)鍵指標(biāo)和量化考核結(jié)果，改原來的粗放式定性考核為細(xì)化的定量化考核，并與各部門負(fù)責(zé)人和廣大員工們討論協(xié)商議定各部門各崗位的考核指標(biāo)，在不同時(shí)期做出根據(jù)具體變動(dòng)情況的相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，持續(xù)地隨時(shí)代隨具體情況改進(jìn)考核機(jī)制、考核內(nèi)容形式等，應(yīng)保證績效考核方案中的每種考核方式標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，能夠充分客觀全面有效的量化的考核出反映出不同崗位的員工的工作表現(xiàn)和實(shí)績工作績效工作結(jié)果的完成情況。

(六)提高考核與薪資和職務(wù)的關(guān)聯(lián)性，打破國企干部能上不能下模式

國企應(yīng)將績效考核有關(guān)的制度方案考核體系內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)等都以文字文件形式具體地明細(xì)地在企業(yè)內(nèi)部公開公布出來，讓所有員工都能清楚了解理解績效考核，尤其是被考核的人員知曉了解全面的各項(xiàng)精細(xì)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)條例等，并要做到考核公平，公正，公開，透明，嚴(yán)格，和有差別，考核內(nèi)容指標(biāo)分?jǐn)?shù)和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲要公開，并要挖掘不同崗位不同員工績效不佳或績效良好的各類原因和深層次問題，以改進(jìn)企業(yè)的其他人力資源或是生產(chǎn)方面的制度，并針對(duì)不同的考核結(jié)果設(shè)置有一定的相適用適應(yīng)的獎(jiǎng)懲，增減薪水績效工資獎(jiǎng)金。打破國企僵化的領(lǐng)導(dǎo)干部能上不能下的模式，以每年或每三年的績效考核結(jié)果為主要指標(biāo)，決定國企各領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)職級(jí)的升降，并將結(jié)果公開。這種講考核與獎(jiǎng)懲相結(jié)合的制度，對(duì)于員工的激勵(lì)壓力作用將會(huì)是非常明顯的，采用這些措施最能起到提升員工績效的作用。

(七)建立科學(xué)有效的一整套國企的績效考核機(jī)制

國企，應(yīng)該建立一種適合自身特點(diǎn)的科學(xué)系統(tǒng)合適合理有效的績效考核方式，構(gòu)建出合適的科學(xué)合理有效的評(píng)估體系，并形成一個(gè)事前互相交流溝通的慣例，事前以合同契約條款聲明約定等形式確立下考核制，考核當(dāng)中過程中建立及時(shí)溝通交流機(jī)制，對(duì)于考核結(jié)果應(yīng)還設(shè)置有審核申訴復(fù)審機(jī)制，以及事后評(píng)估反饋交流改進(jìn)機(jī)制，還應(yīng)形成上下級(jí)和同級(jí)之間的各級(jí)各層面的全體全面的溝通交流反饋評(píng)估改進(jìn)機(jī)制。

(八)提高考核的激勵(lì)效用，創(chuàng)新國企激勵(lì)方式

國企應(yīng)向民營企業(yè)學(xué)習(xí)，將績效考核與企業(yè)效益員工發(fā)展和人力資源管理工作科學(xué)有效的全面的緊密結(jié)合起來，充分有效的去利用考核達(dá)到激勵(lì)促進(jìn)員工工作的目的，而不是僅僅將其作為指導(dǎo)工資高低的分?jǐn)?shù)，應(yīng)把人力資源方面的員工發(fā)展和崗位晉升這方面與績效管理績效考核緊密的科學(xué)合理的結(jié)合起來，制定相應(yīng)的調(diào)理規(guī)范，以公司制度的形式確立起來，確定職級(jí)的增長和崗位的晉升必須要符合達(dá)到高績效的這一基本條件，并創(chuàng)新國企的激勵(lì)方式，將給予部分管理層和績效突出的員工部分股票期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)。向民營企業(yè)學(xué)習(xí)，使得國企員工在擁有企業(yè)股權(quán)后衷心地為企業(yè)付出，超額完成績效指標(biāo)，將績效考核與員工利益相緊密結(jié)合起來，使得員工們不得不重視績效考核工作，不得不努力完成績效指標(biāo)，也能夠達(dá)到鼓勵(lì)員工提高績效，提高工作熱情和積極性，提升國企效益，催動(dòng)公司整體向前發(fā)展的作用。相應(yīng)的提高績效工資在原總體工資中的比例，以此激勵(lì)員工完成指標(biāo)。

(九)嚴(yán)格執(zhí)行考核，打破國企人情關(guān)系和老好人思維等弊病

國有企業(yè)不像外資企業(yè)民營企業(yè)，外企民企不講多少所謂的人情，績效考核嚴(yán)格按完成結(jié)果進(jìn)行，做出相應(yīng)的嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，但大部分的國企做不到這點(diǎn)，因?yàn)閲髢?nèi)部的人際人情關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，而且國企有多年的得過且過做事也不認(rèn)真的各種陋習(xí)，國有企業(yè)的管理模式也固化僵化，老好人等觀念盛行，在這么多因素下，很難做到幾乎無法做到民營企業(yè)那樣的嚴(yán)格嚴(yán)厲的績效考核的實(shí)施執(zhí)行，一定要在制度規(guī)定條例上從根本上解決這個(gè)弊病，一定要讓考核人員嚴(yán)格的去執(zhí)行績效考核，切勿走形式走過場(chǎng)。應(yīng)對(duì)人力資源部門進(jìn)行績效考核工作的人員實(shí)行考核和監(jiān)督，由部門或上級(jí)對(duì)其進(jìn)行工作的跟蹤監(jiān)督和考核評(píng)估工作，建立一個(gè)跟蹤考核監(jiān)督工作的小組，設(shè)置專門人員去監(jiān)督執(zhí)行考核工作的人力資源部的工作人員，對(duì)走形式走過場(chǎng)，不認(rèn)真不嚴(yán)格，或是不公正不仔細(xì)進(jìn)行考核的人力資源部們的相應(yīng)員工進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，從而促使考核專員們不得不拋開所謂的國企的人情關(guān)系情面問題等，促使他們嚴(yán)格按制度規(guī)章條例來進(jìn)行考核。

(十)形成國企特色的績效考核文化

國企的績效考核管理應(yīng)與國有企業(yè)自身的企業(yè)文化相結(jié)合，并逐漸達(dá)到將嚴(yán)格的全員的績效考核，融進(jìn)融入到企業(yè)文化當(dāng)中，使嚴(yán)格性的激勵(lì)性的績效考核也成為企業(yè)文化的一種，讓員工充分接受這種文化，改變?cè)械哪欠N國企慵懶的人浮于事的工作作風(fēng)，在這種績效考核文化和考核激勵(lì)制度之下發(fā)自內(nèi)心的去努力工作完成績效。

結(jié)論

許多國企在績效考核方面的疾病頗深，企業(yè)員工工作態(tài)度消極，企業(yè)效益低下。在現(xiàn)今的新形勢(shì)下，應(yīng)去及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決這些問題，改進(jìn)人力資源績效考核管理制度，細(xì)分并量化考核指標(biāo)方案體系，運(yùn)用先進(jìn)的績效考核方法，提升考核的科學(xué)性、實(shí)效性和激勵(lì)性，提高考核的公開度透明度，跟蹤監(jiān)督督促考核專員認(rèn)真嚴(yán)格按照要求進(jìn)行考核，建立起考核交流溝通反饋評(píng)價(jià)改進(jìn)機(jī)制，將績效考核與員工職務(wù)薪酬等緊密結(jié)合，適度提高員工的壓力，激勵(lì)員工提高工作效率和工作完成度，以此改變?cè)袪顩r，提升國企的整體效益，達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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[責(zé)任編輯：陳紹松]

Suggestions on improvement of performance assessment of human resources in state owned enterprises in the new situation

Li Chang-zhen1, Zhang Xiao-hong2

(1.2.Guangxi University, Nanning, Guangxi 530004)

Performance appraisal plays an important role in the human resource management of state-owned enterprises, but the majority of state-owned enterprises in this area of work did not attach great importance to the work of enterprise employees lack of pressure and power, and indirectly led to the problem of low efficiency of the whole company. The Party Central Committee and the State Council put forward state-owned enterprises should be reformed, and should adapt to market competition, under the new situation, the state-owned enterprises should recognize the shortcomings in the past, the performance appraisal work to improve, develop and implement strict scientific and reasonable system of performance appraisal system of effective supervision and examination personnel, in strict accordance with the standards for staff assessment, correlation degree and increase the promotion with the development of post salary and employee occupation, in order to improve the staff's work enthusiasm, improve the overall efficiency.

Human resources management; Performance management; Performance assessment

2016-10-29

新世紀(jì)廣西高等教育教學(xué)改革工程項(xiàng)目：《績效管理》課程教學(xué)改革的研究與實(shí)踐(2012JGA109)；廣西自然科學(xué)

“企業(yè)社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)績效的影

1.黎昌珍(1968-)，女，廣西大學(xué)公共管理學(xué)院，教授，管理學(xué)博士，碩士研究生導(dǎo)師。研究方向：人力資源管理研究。2.張峣弘(1993-)，男，廣西大學(xué)公共管理學(xué)院，助教，管理學(xué)碩士。研究方向：人力資源管理研究。

F243

A

1671-9549(2016)04-0067-06