加強(qiáng)合同管理提高EPC總承包項(xiàng)目管理水平

李亮杰

國核工程有限公司

加強(qiáng)合同管理提高EPC總承包項(xiàng)目管理水平

李亮杰

國核工程有限公司

基于EPC總承包模式的自身特性，合同管理有著重要作用，但是在實(shí)際情況中，對(duì)合同管理的意識(shí)不足，致使工程在出現(xiàn)問題時(shí)工程責(zé)任不明確，最終不僅對(duì)工程質(zhì)量造成極大影響，而且損害了雙方的經(jīng)濟(jì)效益?；诖吮疚姆治隽思訌?qiáng)合同管理提高EPC總承包項(xiàng)目管理水平的方法。

合同管理；EPC；總承包；項(xiàng)目管理

1. EPC工程總承包模式的特點(diǎn)

1.1 總承包項(xiàng)目專業(yè)管理復(fù)雜

工程總承包項(xiàng)目基于工程技術(shù)本身，在設(shè)計(jì)、采購、施工過程中體現(xiàn)出工藝復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高等特點(diǎn)。同時(shí)，因?yàn)榭偝邪?xiàng)目管理界面跨度大，項(xiàng)目管理關(guān)系到資金投資、社會(huì)公共利益、公眾安全等等各方面的問題，需要各專業(yè)無縫銜接、通力配合。專業(yè)涉及面廣、技術(shù)難度不一、項(xiàng)目需求各異，使得總承包項(xiàng)目的專業(yè)管理非常復(fù)雜。

1.2 總承包商承擔(dān)較大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)

EPC工程總承包項(xiàng)目一般是宏觀計(jì)價(jià)，通過精細(xì)管理能夠擠出更多的利潤。然而，利潤的反面即是風(fēng)險(xiǎn)，總承包商直接承擔(dān)了幾乎所有的風(fēng)險(xiǎn)。包括：1)項(xiàng)目內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)。EPC項(xiàng)目的進(jìn)行招標(biāo)工作時(shí)，雖然業(yè)主應(yīng)該對(duì)給出項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求及設(shè)計(jì)基準(zhǔn)這些內(nèi)容的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，但是，如果這些地方出現(xiàn)不合理、遺漏或失誤以及工程建設(shè)中業(yè)主指令變更，使得總承包商需要承擔(dān)項(xiàng)目內(nèi)容實(shí)施不確定的風(fēng)險(xiǎn)。2)投標(biāo)盲目報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC投標(biāo)階段，總承包商常常面對(duì)許多不確定的情況，總承包商以固定總價(jià)方式簽訂總承包合同，總承包的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)要大得多.因?yàn)椋瑘?bào)價(jià)太低，利潤目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)，報(bào)價(jià)過高又難以中標(biāo).因此，在EPC項(xiàng)目投標(biāo)中，總承包商面臨失去獲得工程機(jī)會(huì)和可能獲得工程同時(shí)制造了潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的雙重壓力。3)貿(mào)然進(jìn)入市場的風(fēng)險(xiǎn)。不同區(qū)域的工程背景往往存在差異，在國際工程承包市場尤為如此。由于總承包項(xiàng)目合同額大，具有很強(qiáng)的誘惑力.有些公司沒有深入了解工程所在地的政治、經(jīng)濟(jì)和地理環(huán)境因素，對(duì)招標(biāo)條件、自身?xiàng)l件與投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的分析也不夠透徹，而為了獲取總承包項(xiàng)目倉促投標(biāo)，這種做法造成的損失是典型的貿(mào)然進(jìn)入市場的風(fēng)險(xiǎn)。4)項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)備和材料采購階段，有可能會(huì)出現(xiàn)供貨商供貨延誤、所采購的設(shè)備和材料不合格、貨物在運(yùn)輸途中損毀或丟失等情況，這些都會(huì)給總承包商帶來采購風(fēng)險(xiǎn)。

2.加強(qiáng)合同管理提高EPC總承包項(xiàng)目管理水平

2.1 增強(qiáng)合同管理意識(shí)

在EPC總承包模式下，合同管理有著重要作用，其不僅能促進(jìn)建筑工程順利建設(shè)，而且能較好保障業(yè)主及總承包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以增強(qiáng)合同管理意識(shí)具有重大的意義。在現(xiàn)代的工程建設(shè)中，基于EPC總承包模式的特性，合同管理貫穿工程整個(gè)環(huán)節(jié)的始終，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行都有著重要作用，如果沒有較好的合同管理，業(yè)主及總承包商在多項(xiàng)環(huán)節(jié)中都不能較好達(dá)成一致，每一方都有自己的說辭，在這種情況下，總承包企業(yè)難以有效進(jìn)行工程建設(shè)，不僅對(duì)工程質(zhì)量造成影響，最終給雙方的經(jīng)濟(jì)效益都會(huì)帶來不利。

2.2 提高合同簽訂質(zhì)量

在EPC總承包模式下，工程合同的種類較多，主要包括總承包合同、工程分包合同等，每種合同中都涉及到多項(xiàng)內(nèi)容，且每種內(nèi)容都會(huì)對(duì)工程的順利建設(shè)以及業(yè)主與總承包企業(yè)的利益造成影響，所以業(yè)主及總承包企業(yè)都必須明確自身責(zé)任、義務(wù)，嚴(yán)格按照相關(guān)法律簽訂工程合同，并提高合同質(zhì)量，這樣才能提升EPC總承包項(xiàng)目管理水平?；诠こ烫匦?，業(yè)主及總承包企業(yè)必須從多方面進(jìn)行考慮，主要包括工程施工條件、經(jīng)費(fèi)配置、工程工期等，并對(duì)實(shí)地進(jìn)行嚴(yán)格考察，就多項(xiàng)環(huán)節(jié)達(dá)成一致后，業(yè)主和總承包業(yè)就可以簽訂各類合同，并確保合同的準(zhǔn)確性和實(shí)用性。

2.3 合同跟蹤、監(jiān)控和檢查

2.3.1 跟蹤、監(jiān)督和檢查的內(nèi)容

根據(jù)制定的規(guī)定，在合同執(zhí)行過程中對(duì)合同情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督和檢查，重點(diǎn)包括：(1)進(jìn)入施工現(xiàn)場的材料、構(gòu)件、制品和設(shè)備等的質(zhì)量，以及施工或安裝的質(zhì)量是否符合合同要求；(2)工程進(jìn)度是否在預(yù)定期限內(nèi)施工，工期有無拖延；(3)有無工程成本增加和減少現(xiàn)象，業(yè)主或總包方是否及時(shí)并足額的支付了工程進(jìn)度款等；(4)承分包單位是否按合同要求完成了全部施工任務(wù)，有無合同規(guī)定以外新增加的工程任務(wù)等。

2.3.2 加強(qiáng)合同履行階段的監(jiān)督審核

建立合同履行過程中的監(jiān)督審核制度。監(jiān)督審核工作以合同管理部門為主，項(xiàng)目相關(guān)管理部門參加，組成內(nèi)審小組，對(duì)合同履行情況進(jìn)行監(jiān)督審核。由內(nèi)審小組針對(duì)合同履行情況、履行中的難點(diǎn)、重點(diǎn)和存在的一些問題，進(jìn)行定期或不定期的審核。審核時(shí)有重點(diǎn)性地列出審核提綱，可以先發(fā)到被審核單位，也可直接進(jìn)行現(xiàn)場審核，檢查是否存在問題。監(jiān)督審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題交給被審核單位限期整改。對(duì)可能導(dǎo)致企業(yè)違約的項(xiàng)目，向企業(yè)決策層提出書面報(bào)告。履行階段監(jiān)督審核的重點(diǎn)是工程質(zhì)量是否達(dá)到原定的目標(biāo)要求；進(jìn)度是否達(dá)到原定的中交或投產(chǎn)目標(biāo)；費(fèi)用是否處于限額范圍以內(nèi)；安全是否處于受控狀態(tài)；人員是否符合項(xiàng)目執(zhí)行的要求等。

2.4 后期合同管理

項(xiàng)目執(zhí)行后期也是合同管理的重要階段，合同管理部門按合同的規(guī)定應(yīng)完成項(xiàng)目終止前的各項(xiàng)工作。(1)按合同要求，協(xié)助項(xiàng)目將承建完成的工程移交給業(yè)主，從此，總承包方照管項(xiàng)目責(zé)任結(jié)束和業(yè)主方照管項(xiàng)目責(zé)任開始；(2)將所有合同文件包括合同、合同附件有關(guān)簽證、記錄、協(xié)議、合同變更、備忘錄、函件、電報(bào)、電傳等進(jìn)行系統(tǒng)整理裝訂成冊(cè)，移交公司檔案室備案；(3)根據(jù)合同及合同相關(guān)資料指導(dǎo)預(yù)算人員按合同要求編制總承包和分包工程結(jié)算書。在編制結(jié)算書時(shí)，通過提供的合同信息與預(yù)算人員一起對(duì)比合同控制價(jià)和項(xiàng)目實(shí)際成本的盈虧額，核算項(xiàng)目的利潤；(4)結(jié)算后按合同要求組織項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等相關(guān)人員根據(jù)合同要求，按專業(yè)編制項(xiàng)目資產(chǎn)移交工作，將所承建項(xiàng)目的資產(chǎn)全部交付給業(yè)主方；(5)對(duì)項(xiàng)目前期、實(shí)施期及后期三個(gè)階段合同管理的利弊得失、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等進(jìn)行分析總結(jié)，在缺陷責(zé)任期滿后完成合同的最終關(guān)閉工作。

[1]李剛.面向EPC總承包項(xiàng)目的信息流模擬仿真研究[D].重慶大學(xué)，2010.

[2]陳偲勤.EPC總承包模式中的設(shè)計(jì)管理研究[D].重慶大學(xué)，2010.

[3]張學(xué)利.EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理研究[D].西安建筑科技大學(xué)，2008.