五問“破壞性”領導

廣東技術師范學院管理學院 林 艷

五問“破壞性”領導

廣東技術師范學院管理學院 林 艷

毫無疑問，領導力是企業(yè)管理領域最重要的研究課題之一。但長久以來，人們的關注重點都是“好”領導應該怎樣，鮮有討論“壞”領導是怎樣。直到 2006 年小說和同名電影《穿普拉達的女王》廣泛流行，2007 年國際知名管理學雜志“領導季刊（The Leadership Quarterly）”將破壞性領導作為特殊專題加以討論，人們才開始關注領導的負面行為及其危害。目前盡管取得了一些共識，但分歧更多。

一問：如何定義破壞性領導？

一種觀點認為，破壞性領導是指具有某種特質的領導者，如 Thomas 就從管理理念、目的、后果、領導方法和用人等五個方面總結了“壞”領導的特征，包括為謀取私利不惜犧牲組織和下屬的利益，通過制造恐怖氣氛和卑劣的政治手腕建立和維系自己的“獨立王國”，對下屬采取“胡蘿卜加大棒”的高壓控制策略，等等。而 Einarsen 等人則指出，破壞性領導是指領導者、監(jiān)督者或管理者的一種系統(tǒng)重復的行為，是因破壞或妨礙組織目標、任務、資源、有效性以及下屬工作動力、幸福感和工作滿意度而造成對組織合法利益的侵害。

顯然，前者將破壞性領導視為一個具有某種不良特質的實實在在個體，而后者將其視為一種能帶來破壞作用的管理行為。筆者以為，以特征分析為主要手段的領導特質理論無論從理論上還是在實踐上都缺乏足夠的證據(jù)來解釋和說明“好”的領導應該是什么樣，所以在分析“壞”領導時若繼續(xù)糾纏于其可能具有的性格或行為特征，結果可能依然一無所獲。實際上，由于人的多樣性和外界環(huán)境的復雜性 ，“好”“壞”領導 并 不存 在絕對 的界限。例 如，有的時候“民主決策”等同于“沒有擔當”，“獨裁”可能與“勇挑重擔”劃上等號，而“急躁”則與“決策迅速”是同義詞。此外，從人性的角度看，除了極少數(shù)存在精神障礙的領導者（實際上他們屬于“不合格”領導，而非“壞”領導）外，大部分領導都希望得到下屬的認同和支持，而不是相反，這就決定了其并沒有在工作情景下對下屬造成身體或精神上傷害的主觀動機。下屬所感知到的傷害固然有可能是領導者的原因，但也有可能下屬自身的原因，若僅將下屬感知痛苦程度作為衡量領導“好”“壞”的標準，很可能就由于失去客觀判斷依據(jù)而變得莫衷一是。

所以，筆者同意 Einarsen 等人的觀點，認為破壞性領導是一種系統(tǒng)的重復性管理過程和行為，而不能被視為是人格化的個體。換言之，破壞性領導和”壞“領導并非是同義詞。

二問：破壞性領導究竟“破壞”了什么？

不同的研究者們往往用不同的語言來描述“壞”領導的破壞行為，如辱虐型管理、暴君行為、偽變革性行為、個性化的魅力型領導、戰(zhàn)略性欺凌、工作場所欺凌、管理者阻滯、管理者侵害等等。而筆者以為，“壞”領導者之所以“壞”，是因為他單方面破壞了與員工最初“簽定”的心理契約，而不是其他。

員工選擇進入一個組織并忍受組織規(guī)章制度可能對個人自由的限制，是因為其本人與組織達成潛在的心理契約，如“只有努力工作才會有好的待遇”、“只有為組織創(chuàng)造的業(yè)績越高才越有可能得到晉升”、“只有遵守紀律才會得到領導肯定，也才會有好的前途”、“只有 友善待 人才會 得到好報”，等等。而“壞”領導往往熱衷于建立契約之外的潛規(guī)則，如推崇江湖氣和匪氣，為追求短期業(yè)績隨意解釋制度，將遵規(guī)守紀視為迂腐無能，有的甚至出于個人職業(yè)生涯的考慮，威逼利誘下屬故意違反規(guī)定，對遵守心理契約的員工施加冷暴力，而對于違背契約的員工卻予以嘉獎。由于員工的心理契約是一種不完備契約，其特點之一就是“非完備性”，即當事人雙方在簽定契約之初，無法就未來所有可能發(fā)生的情況作出預測并確定其后果。例如，就“只有努力工作才會有好的待遇”而言，“努力工作”的具體含義和具體評價標準是什么？“好的待遇”內涵又是什么？“努力工作”達到什么程度就應該提供何種“好的待遇”？這些問題在簽約初期統(tǒng)統(tǒng)是無法窮盡一切可能并作出明確約定的；特點之二就是“不具備可驗證性”，即在絕大多數(shù)情況下除了簽定契約的雙方，是否違約第三方無從了解更無法裁定。這兩個特點都與人類固有的“有限理性”有關，這導致單方面違約成本很低。所以當“壞”領導違約時，員工除了表示無奈外，別無他法。

而這樣所產生的后果既可能對組織短期利益產生影響，如造成核心骨干員工離職出走或大客戶流失；也可能對長遠利益產生影響，如員工雖然繼續(xù)留在原崗位，但會在較長時間內采取一些異常行為逐步侵蝕損害組織利益；此外，還有可能是對組織利益影響不大甚至完全沒有影響。所以筆者不盡贊同僅僅從利益的角度來分析破壞性領導對組織的破壞程度的觀點，原因就是后兩種情況第三方是很難察覺并量化組織所遭受損失的具體程度。

三問：破壞性領導的“受害者”僅僅是組織中的員工嗎？

筆者以為，“受害者”應該是組織的全部利益相關者，包括員工、客戶、繼任的領導、股東、上級及外部監(jiān)管機構。例如，美國安然公司倒閉后，不但員工遭受滅頂之災，為其提供審計服務的安達信會計師事務所也因此而倒閉，其上下游供應商和服務商損失摻重，甚至董事會里獨立董事亦未能幸免。筆者收集到這樣的案例：A企業(yè)多年來在系統(tǒng)內排名一直名列前茅。去年前任董事長因故辭職后，繼任董事長發(fā)現(xiàn)，為粉飾利潤，前任董事長多次授意和指揮下屬脅迫交易對手向A企業(yè)支付大筆了所謂“咨詢服務費”，然后 A 企業(yè)再利用行業(yè)壟斷地位和私人關系，向客戶輸出利益以實現(xiàn)回饋?，F(xiàn)因原答應提供給客戶的“交換條件”無法落實，客戶紛紛要求 A 企業(yè)退款，導致公司正常的業(yè)務活動受到強烈沖擊。目前A企業(yè)聲譽嚴重受損，經營狀況一落千丈，員工收入大幅削減，繼任董事長成天疲于應付，股東意見很大，母公司和外部監(jiān)管機構的管理能力受到嚴重質疑。

四問：破壞性領導一定會導致組織績效下滑嗎？

答案是否定的。甚至有種觀點認為，正是因為“壞”領導無所顧忌，所以其主導的企業(yè)更傾向于實施盈余管理，通過虛構收入、調節(jié)支出、偷稅漏稅等方式，在短期內可以將企業(yè)利潤保持在一個較高的水平；而當組織陷入危機時，“壞”領導比“好”領導更容易采取一些激烈而短期有效的方式脫困，如大規(guī)模裁員、逃廢在銀行等債權人債務、制造群體事件向政府部門施壓以減少稅費支出，等等。而且“壞”領導往往又和圈子文化和個人崇拜緊密聯(lián)系在一起，這使得個別人的破壞性領導可以順利地轉變成為集體性的破壞性領導，甚至成為一種企業(yè)文化（例如“領導布置的工作理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行，要在執(zhí)行中加深理解”就是如此），在短期內可以激發(fā)出很強的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，整個組織萬馬一聲，第三方很難及時察覺不妥并予以糾正，相反在一定時間段內可能還覺得這樣的領導有魄力有擔當，是個難得的人才。

五問：“壞”領導是如何產生的？

根據(jù) Padilla 于 2007 年提出的毒性領導三角形理論，“壞”領導是其個人內在因素與外在條件相結合的產物。為驗證該理論在中國企業(yè)語境中是否依然適用，筆者進行了現(xiàn)場訪談和問卷調查，對象包括企業(yè)（國營企業(yè)與民營企業(yè)各占一半）中高層管理者及一般員工、大學人力資源研究者、管理咨詢公司項目負責人。結果顯示，27.32% 的被訪談者認為如果董事會將一個“壞人”放到領導崗位，則組織中很快就會充滿了“壞”領導，因為“壞人”更熱衷于選擇“壞人”當領導；22.69% 的人表示，如果逢迎上級成為組織的主流文化，則“壞”領導當?shù)绖莩杀厝唬驗槊總€人身上都有“壞”領導的基因，關鍵是看周圍是否有合適的土壤；18.97% 的人表示組織績效考評機制越精密細致，則組織中出現(xiàn)“壞”領導的可能性越大，因為過度考評與考評不足同樣都會導致管理失靈，從而為領導者尋求個人利益打開方便之門；15.38% 的人表示工作經歷是決定“好領導”和“壞領導”的關鍵。如果是依靠個人能力成為領導的，則成為“好”領導的機率很大，如果是通過“拼爹”、逢迎上級或偽造業(yè)績等途徑成為領導的，則有很大可能成為“壞”領導；11.13% 的人認為缺乏對制度的敬畏為“壞”領導提供了良好的生存環(huán)境，若類似“制度是死的，人是活的”等觀念在組織內得到廣泛認同，則“壞”領導必然會大興其道；其余的 4.51% 的人雖表示不同意 Padilla 的觀點，但亦未提出更多有價值的意見。

對一般員工進行的問卷調查與訪談結果基本吻合。有趣的是，在回答“為什么會產生壞領導”的問題時，59.76% 的被調查人選擇了“因為沒有客觀的評價標準來區(qū)分好領導和壞領導”，這也證明由于不具備可驗證性的契約在組織中大量存在，第三方根本無法立即觀測到領導者是否存在“違約”行為，因而除了以業(yè)績論英雄外，上級和監(jiān)管機構對于“壞”領導基本上不能及時采取措施予以干預。

從數(shù)據(jù)的分析結果看，Padilla 的理論模型大部分符合中國企業(yè)管理現(xiàn)狀。略有不同的是，領導者的個人特質（如狂妄自大、有魅力、性格內向或外向等）與成為“壞”領導的關聯(lián)度不大，相反不良的個人成長經歷和不健康的外部環(huán)境因素（如唯上唯權的意識成為了企業(yè)的主流文化）是產生“壞”領導絕佳的的孵化器。至于如何定義“壞”領導，被調查者雖然普遍同意不能僅僅從表象出發(fā)，如是否辱罵員工或存在暴君行徑等等，但選擇何種評價標準爭議很大，無法形成統(tǒng)一的視圖，這也是今后研究的重點和難點。

領導負面行為及產生機制研究無論在國內還是在國外都處于起步階段，產生不同的看法是非常正常的，這需要挖掘更多的具有中國特色的案例和數(shù)據(jù)，從而發(fā)展出新的觀點和思路。

欄目主持：張 奕 王夢琪 邵慶義