關(guān)于建筑工程項(xiàng)目管理模式的探討

農(nóng)業(yè)吉 周東旭 鐘偉玲

關(guān)于建筑工程項(xiàng)目管理模式的探討

農(nóng)業(yè)吉 周東旭 鐘偉玲

（廣西大學(xué) 廣西南寧 530004）

良好的工程管理模式有助于確保工程建設(shè)施工質(zhì)量，降低成本，節(jié)省時(shí)間等。本文指出了現(xiàn)存建筑工程管理中出現(xiàn)的一些問(wèn)題，同時(shí)介紹了幾種比較先進(jìn)的管理模式，希望為我國(guó)的建筑工程事業(yè)提供參考。

建筑工程；管理模式；分類(lèi)

建筑工程不同于其他種類(lèi)的項(xiàng)目，不僅前期投資巨大，并且整個(gè)工程的建設(shè)周期很長(zhǎng)，很容易出現(xiàn)問(wèn)題導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失，這就需要我們針對(duì)不同的建筑工程來(lái)制定不同的管理模式。讓項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成，通過(guò)項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，從而使項(xiàng)目建設(shè)增值，使項(xiàng)目使用增值。經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展使得建筑工程的規(guī)模和復(fù)雜程度都有所提升，一套適合的管理模式是必不可少的。下面我們就說(shuō)一下現(xiàn)存模式存在的問(wèn)題，并簡(jiǎn)述幾種新型管理模式。

1 建筑工程管理模式存在的問(wèn)題

1.1 思想觀念落后

個(gè)別的部門(mén)存在著思想觀念落后的問(wèn)題，雖然在國(guó)際上已經(jīng)通行了一些工程的管理模式，但是并沒(méi)有得到肯定。因?yàn)槟承┙?jīng)濟(jì)利益的原因，個(gè)別部門(mén)仍在保持傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制，由指揮處和籌備處直接管理。這樣的話會(huì)直接掌握資金投入，設(shè)備管理，建材購(gòu)買(mǎi)和施工管理，對(duì)于項(xiàng)目的建設(shè)極為不利。

1.2 法律制度不健全

我國(guó)的法律對(duì)于建筑工程只做出了相關(guān)的規(guī)定，并沒(méi)有強(qiáng)制。并且還存在著很多執(zhí)法不嚴(yán)的情況，極大的限制了科學(xué)有效的管理模式的出現(xiàn)，并且監(jiān)管部門(mén)權(quán)利過(guò)小，往往只負(fù)責(zé)施工過(guò)程中的監(jiān)督，缺乏其他的職能，對(duì)管理工作的定位不足，與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

1.3 人才匱乏

就目前而言，我國(guó)工程管理方面的人才非常稀少，專(zhuān)業(yè)知識(shí)掌握不到位，不能滿足工程整體的需要，尤其體現(xiàn)在工程初期的設(shè)計(jì)和材料的購(gòu)買(mǎi)方面，人才的匱乏極大的限制了我國(guó)建筑工程管理的發(fā)展，處于整體滯后階段。

1.4 模式單一

我國(guó)管理模式過(guò)于守舊，沒(méi)有融入外國(guó)先進(jìn)的元素，不能突破和創(chuàng)新，沒(méi)有自身鮮明的特色。根據(jù)這一點(diǎn)，我們要根據(jù)實(shí)際情況吸收國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，讓我國(guó)建筑工程管理有較大的進(jìn)步。

2 新管理模式及優(yōu)點(diǎn)

2.1 DBB模式

即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式（Design-Bid-Build），它是一種在國(guó)際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項(xiàng)目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)工作（如進(jìn)行機(jī)會(huì)研究、可行性研究等），待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商；而有關(guān)單項(xiàng)工程的分包和設(shè)備、材料的采購(gòu)一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行，只有一個(gè)階段全部結(jié)束另一個(gè)階段才能開(kāi)始。這種模式會(huì)減少業(yè)主的壓力，比較適合發(fā)型土木工程或者公共設(shè)施的建設(shè)等。

2.2 PMC模式

項(xiàng)目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式是指由業(yè)主通過(guò)招標(biāo)的方式聘請(qǐng)一家有實(shí)力的項(xiàng)目管理承包商，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行集成化管理。這種模式下，PMC承包商與業(yè)主簽合同。并與業(yè)主咨詢顧問(wèn)進(jìn)行密切合作，對(duì)工程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。PMC承包商一般具有監(jiān)理資質(zhì)，如不具備監(jiān)理資質(zhì)，則需另行聘請(qǐng)監(jiān)理單位。項(xiàng)目管理承包模式下施工承包商具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，包括施工、設(shè)備采購(gòu)以及對(duì)分包商的管理。PMC模式可以協(xié)調(diào)工程的施工和設(shè)計(jì)，有效的減少矛盾和爭(zhēng)議，管理整個(gè)前期的準(zhǔn)備階段，減少計(jì)劃的變更和縮短工程周期。

2.3 PM模式

PM項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。這種管理模式通用性比較的強(qiáng)，無(wú)論大中小型工程都可以通過(guò)都可以啟用，比較高效實(shí)用。

2.4 EPC模式

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。此模式可以降低業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，并且更具有靈活性，被廣大工程企業(yè)應(yīng)用。

3 結(jié)語(yǔ)

建筑工程管理模式各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)項(xiàng)目特征采用適合管理模式。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)及其人員的市場(chǎng)行為監(jiān)管，建立項(xiàng)目管理信用評(píng)價(jià)體系，對(duì)違法違規(guī)等不良行為進(jìn)行處罰，努力的完善制度，提高項(xiàng)目管理的有效性和針對(duì)性。

[1]（美）凱西·施瓦爾貝（Kathy Schwalbe）著，王金玉，時(shí)郴，譯.IT項(xiàng)目管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2002.

[2]孫耀乾.建筑工程管理模式的優(yōu)化探討研究[J].價(jià)值工程，2014（27）.

[3]葉有泉.大型建筑工程項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新分析研究[J].中外建筑，2011（06）.

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