基于SWOT分析的集團(tuán)型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式研究

姜天　張洋

[摘要]文章對(duì)目前常見的三種集團(tuán)型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式進(jìn)行了客觀、全面、翔實(shí)的闡述，選擇SWOT分析法對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，采用SWOT矩陣總結(jié)歸納四種針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，并對(duì)各種市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分別適用何種營(yíng)銷管理模式進(jìn)行了分析，為集團(tuán)型企業(yè)根據(jù)自身情況確定營(yíng)銷管理模式和營(yíng)銷戰(zhàn)略提供了參考依據(jù)。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)型企業(yè)；市場(chǎng)營(yíng)銷；管理模式；SWOT

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.035

1 引 言

市場(chǎng)營(yíng)銷是公司通過(guò)為顧客創(chuàng)造價(jià)值并建立穩(wěn)固的顧客關(guān)系，進(jìn)而獲取顧客價(jià)值回報(bào)的過(guò)程。市場(chǎng)營(yíng)銷管理是計(jì)劃和執(zhí)行關(guān)于商品、服務(wù)、定價(jià)、促銷和分銷，以創(chuàng)造符合組織目標(biāo)的交換的一種過(guò)程。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定是市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的要求，是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制加強(qiáng)的要求，是合理配置企業(yè)營(yíng)銷資源的要求，是保證企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)順利進(jìn)行的要求。因此，集團(tuán)型企業(yè)必須以動(dòng)態(tài)的營(yíng)銷規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)營(yíng)銷活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)組織的目標(biāo)與核心競(jìng)爭(zhēng)力必須與不斷變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略性匹配。在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程中，如何建立企業(yè)自身的組織機(jī)構(gòu)，采用怎樣的市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式使企業(yè)內(nèi)部的各職能部門充分發(fā)揮協(xié)同作用，已經(jīng)成為企業(yè)管理者越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題。

本文針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷體制的設(shè)計(jì)原則，對(duì)目前常見的三種集團(tuán)型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式進(jìn)行了客觀、全面、翔實(shí)的闡述，選擇SWOT分析法對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，采用SWOT矩陣總結(jié)歸納出S—O（增長(zhǎng)型）、W—O（扭轉(zhuǎn)型）、S—T（多種經(jīng)營(yíng)）、W—T（防御型）四種針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，并對(duì)各種市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分別適用何種營(yíng)銷管理模式進(jìn)行了分析，使結(jié)果一目了然，為集團(tuán)型企業(yè)根據(jù)自身情況確定營(yíng)銷管理模式和營(yíng)銷戰(zhàn)略提供了參考依據(jù)。

2 集團(tuán)型企業(yè)營(yíng)銷體制設(shè)計(jì)原則

現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立從重視的程度不同可以有多種組建方法，即不同的模式，但不論采取什么樣的模式，都必須適應(yīng)營(yíng)銷活動(dòng)的四個(gè)基本方面：顧客市場(chǎng)、產(chǎn)品、功能和地理區(qū)域。就集團(tuán)型企業(yè)而言，它們有著不同于其他企業(yè)的特點(diǎn)：一是通過(guò)資產(chǎn)重組，將不同地區(qū)、不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)結(jié)起來(lái)，經(jīng)濟(jì)成分復(fù)雜；二是集團(tuán)成員企業(yè)很多是獨(dú)立法人，其經(jīng)濟(jì)利益更具有獨(dú)立性；三是集團(tuán)成員之間的資源流動(dòng)依靠等價(jià)交換，集團(tuán)內(nèi)部資源配置方式更加市場(chǎng)化。因此，集團(tuán)型企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷體制設(shè)計(jì)必須充分考慮集團(tuán)的現(xiàn)狀以及集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體有以下四個(gè)方面的原則。

2.1 面向顧客原則

在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，消費(fèi)者個(gè)性化需求成為推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的核心力量，消費(fèi)信息在企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售中的地位越來(lái)越重要，由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的大規(guī)模批量生產(chǎn)正轉(zhuǎn)變成由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的小規(guī)模靈活定制。在機(jī)制上必須體現(xiàn)顧客導(dǎo)向，要考慮顧客的需求量、需求品種結(jié)構(gòu)、地域分布、行業(yè)分布、采購(gòu)與庫(kù)存策略、發(fā)展等因素，建立與顧客需求相適應(yīng)的營(yíng)銷體制，滿足并引導(dǎo)用戶需要，挖掘和發(fā)展?jié)撛谛枨?，否則顧客不會(huì)“支付賬單”，企業(yè)便無(wú)法獲利。

2.2 面向市場(chǎng)原則

市場(chǎng)特性、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和態(tài)勢(shì)的不斷演變需要不同的體制、功能與之相適應(yīng)，即營(yíng)銷體制必須與市場(chǎng)相匹配。從市場(chǎng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，供過(guò)于求導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，要求營(yíng)銷體制必須有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力。一方面與行業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)和用戶，其依靠的力量是體制特色和產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。另一方面需要合作，營(yíng)銷體制必須有較強(qiáng)的合作能力，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作謀求市場(chǎng)價(jià)格與份額的穩(wěn)定，與代理代銷合作，開拓市場(chǎng)。

2.3 面向產(chǎn)品原則

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品品種與結(jié)構(gòu)不同，所服務(wù)行業(yè)各異時(shí)，不可能構(gòu)建相同的營(yíng)銷體制和組織機(jī)構(gòu)。因此，營(yíng)銷體制必須與產(chǎn)品相適應(yīng)。從產(chǎn)品行業(yè)流向、區(qū)域分布看，與顧客原則所要求的一樣，營(yíng)銷體制要具有行業(yè)特性和區(qū)域性，同時(shí)，營(yíng)銷體制還必須與產(chǎn)品品種的生命周期相匹配。

2.4 適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)原則

由于各個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理思想、權(quán)力分配模式和組織結(jié)構(gòu)不同，須配置不同的營(yíng)銷體制。從權(quán)力模式看，集權(quán)管理企業(yè)的營(yíng)銷權(quán)力主要集中在管理部門，而營(yíng)銷部門權(quán)力較小。對(duì)于集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)，營(yíng)銷職能分為兩級(jí)，總公司重在指導(dǎo)，子公司重在實(shí)際操作。對(duì)于多元經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的企業(yè)，總公司基本不設(shè)營(yíng)銷職能，子公司具備強(qiáng)大的營(yíng)銷功能。從內(nèi)部協(xié)調(diào)看，營(yíng)銷是企業(yè)直面市場(chǎng)的第一線，由此確定了營(yíng)銷在企業(yè)中的主導(dǎo)性，但僅有營(yíng)銷部門是無(wú)法完成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，又確定了營(yíng)銷體制的系統(tǒng)性，即必須與技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)炔块T協(xié)調(diào)配合。

3 集團(tuán)型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式

集團(tuán)型企業(yè)的整體營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力并不等于其下屬子公司營(yíng)銷能力的簡(jiǎn)單相加，它們必須通過(guò)企業(yè)營(yíng)銷體制的熔鑄，以此為載體實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。一般來(lái)說(shuō)，狹義的市場(chǎng)營(yíng)銷體制主要解決銷售與行政、生產(chǎn)、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)等的關(guān)系，以及資源平衡和運(yùn)作機(jī)制等問(wèn)題；而廣義的市場(chǎng)營(yíng)銷體制是指營(yíng)銷組織模式、組織機(jī)構(gòu)及主要功能設(shè)置問(wèn)題，以及作為營(yíng)銷體制延伸的銷售網(wǎng)點(diǎn)布局、區(qū)域協(xié)調(diào)、控制與功能等問(wèn)題。在營(yíng)銷管理體制的設(shè)計(jì)變量中，最為重要的是兩個(gè)方面：一是集權(quán)，二是分權(quán)。據(jù)此，按照“總部—下屬部門/單位”在市場(chǎng)營(yíng)銷管理方面職能配置的不同，典型的市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式可劃分為以下三種模式。

3.1 集權(quán)化模式

所謂集權(quán)化市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式，是指企業(yè)在營(yíng)銷決策權(quán)的分配上主要集中于集團(tuán)總部。集團(tuán)公司設(shè)立專門的營(yíng)銷部門，將下屬子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，包括市場(chǎng)細(xì)分、價(jià)格制定、渠道選擇等，都集中在集團(tuán)總部。各子公司不再設(shè)立營(yíng)銷相關(guān)部門，只負(fù)責(zé)采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)等功能。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的行為與決策直接參與和評(píng)價(jià)，了解下屬公司的各項(xiàng)工作，并對(duì)各子公司工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)。

集權(quán)化模式從集團(tuán)整體利益出發(fā)，將市場(chǎng)與銷售的營(yíng)銷職能全部在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)，扁平化程度較高，對(duì)銷售終端的控制能力較強(qiáng)，政策執(zhí)行力強(qiáng)；有效配置使用企業(yè)資源，降低交易成本，提高協(xié)作能力；幫助企業(yè)建立有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，防范不必要的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。存在的問(wèn)題是很難兼顧到不同層次的工作，對(duì)人員素質(zhì)要求高，對(duì)子公司積極性促進(jìn)不足；當(dāng)集團(tuán)公司內(nèi)產(chǎn)品跨度較大、營(yíng)銷的專業(yè)要求較高時(shí)，會(huì)增加整合市場(chǎng)和銷售的難度；靈活性不夠，決策的準(zhǔn)確性低，反應(yīng)速度和行動(dòng)的速度慢，代理和影響成本高，同時(shí)會(huì)由于市場(chǎng)信息不對(duì)稱而導(dǎo)致非正常關(guān)系，比如拉幫結(jié)派、不合理授權(quán)等。

3.2 分權(quán)化模式

所謂分權(quán)化市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式，是指由集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司提出指導(dǎo)性意見，各子公司擁有相對(duì)完全的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，獨(dú)立擬定營(yíng)銷策略，利用自身資源開展?fàn)I銷活動(dòng)。在此模式下，各子公司作為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，自主組織其營(yíng)銷活動(dòng)，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展需要，設(shè)計(jì)其內(nèi)部營(yíng)銷的各職能部門。

分權(quán)化模式可以克服集權(quán)管理的種種不利之處，給予子公司獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)利，使其專注于自身的市場(chǎng)分析和銷售業(yè)務(wù)拓展。存在的問(wèn)題是集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的控制力度不夠，兩者目標(biāo)可能會(huì)不一致，容易造成品牌形象不統(tǒng)一，資源不易協(xié)同，犧牲集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益，提高交易成本，甚至可能會(huì)產(chǎn)生子公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，造成不必要的損失。

3.3 整合營(yíng)銷控制職能模式

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，集團(tuán)型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷模式的選擇更多是采用“辯證”的方法，即某一些營(yíng)銷職能活動(dòng)采用集權(quán)，而另一些采用分權(quán)。集團(tuán)公司總部?jī)H負(fù)責(zé)營(yíng)銷的管控職能，監(jiān)控考核，建立信息平臺(tái)，進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)和人員培訓(xùn)。即制定“以集權(quán)為主、分權(quán)為輔，行為控制為主、結(jié)果控制為輔”的管理機(jī)制，由集團(tuán)總部設(shè)立專門的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一相關(guān)產(chǎn)品的營(yíng)銷工作，各子公司以集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，加上一整套的相關(guān)機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享優(yōu)勢(shì)，保證共同利益的最大化以及各自利益的平衡。

整合營(yíng)銷控制職能模式的實(shí)施需要提高集團(tuán)總部的營(yíng)銷控制力，需要通過(guò)信息系統(tǒng)建設(shè)、流程體系規(guī)范、績(jī)效考核系統(tǒng)等多維度加強(qiáng)總部的控制力。各子公司則可根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)整銷售策略、價(jià)格策略和推廣模式。存在的問(wèn)題是管理效率有所下降，信息要經(jīng)過(guò)逐級(jí)傳遞；營(yíng)銷人員數(shù)量增多，管理成本上升；營(yíng)銷人員無(wú)法得到充分鍛煉；容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清的情況。

4 市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式的SWOT分析

4.1 SWOT分析法

SWOT分析即優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threat）分析，從根本意義上說(shuō)是一個(gè)決策過(guò)程，最早由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在20世紀(jì)80年代初提出來(lái)，經(jīng)常被用于制定、選擇企業(yè)戰(zhàn)略，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。它通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的評(píng)價(jià)分析識(shí)別出企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)和威脅因素，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的評(píng)價(jià)識(shí)別企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)因素。它用系統(tǒng)的思想將這些因素進(jìn)行戰(zhàn)略組合，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面加以調(diào)整方法、資源保障被分析對(duì)象的實(shí)行，制定出適合自身的戰(zhàn)略以達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。它的主要思想就是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，避免威脅。SWOT中四個(gè)要素的關(guān)系如下圖所示。

SWOT各要素歸納分析示意

4.2 集團(tuán)型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析

4.2.1 優(yōu)勢(shì)（S）

（1）財(cái)務(wù)合力：集團(tuán)公司對(duì)外融資的能力往往比子公司強(qiáng)且融資成本較低。

（2）品牌效應(yīng)：集團(tuán)公司在市場(chǎng)上長(zhǎng)時(shí)間形成的品牌效應(yīng)，是子公司所不具備的；集團(tuán)公司一般在區(qū)域或行業(yè)內(nèi)擁有良好的外部聲譽(yù)，會(huì)給人產(chǎn)生在其中工作是能力的體現(xiàn)、身份的象征等榮譽(yù)感。

（3）公關(guān)合力：在我國(guó)目前的體制中，集團(tuán)公司在政府資源、媒體關(guān)系、處理經(jīng)驗(yàn)等方面具備強(qiáng)大的能力，能夠?yàn)樽庸緲?gòu)筑一道保護(hù)墻。

（4）渠道合力：集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中，積累了相當(dāng)多的渠道，可以供子公司共享，而子公司自己的渠道則無(wú)法與之相比。

4.2.2 劣勢(shì)（W）

（1）市場(chǎng)意識(shí)薄弱：集團(tuán)型企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中大多有政府扶持背景，收入結(jié)構(gòu)較為單一。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，集團(tuán)公司整體市場(chǎng)意識(shí)較為薄弱，很多員工都希望能繼續(xù)坐享其成，沒有意識(shí)到集團(tuán)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)，在未來(lái)發(fā)展及轉(zhuǎn)型方面考慮不足。

（2）管理體制滯后：由于集團(tuán)型企業(yè)的歷史沿革，經(jīng)營(yíng)職能發(fā)育相對(duì)落后，管理水平低。在營(yíng)業(yè)方面，投資經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)，只管投資不管回報(bào)。

4.2.3 機(jī)遇（O）

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于穩(wěn)定快速發(fā)展時(shí)期，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求擴(kuò)大，國(guó)際貿(mào)易增加，各行業(yè)逐漸出現(xiàn)實(shí)力雄厚、占據(jù)領(lǐng)軍地位的集團(tuán)型企業(yè)。中國(guó)發(fā)展過(guò)程中需要大型集團(tuán)企業(yè)起到支柱作用，會(huì)為其提供良好的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，并將繼續(xù)加大對(duì)人力、物力、財(cái)力的投資。

4.2.4 威脅（T）

目前，國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，集團(tuán)型企業(yè)主要面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不斷增多，這些企業(yè)在資源、生產(chǎn)能力、技術(shù)裝備、管理人才及戰(zhàn)略營(yíng)銷等方面都具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，再加上集團(tuán)型企業(yè)在管理體制和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面處于劣勢(shì)，使得集團(tuán)型企業(yè)在與這些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中遭遇困難。

4.3 SWOT矩陣分析

在對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后，將SWOT分析結(jié)果列入矩陣，如下表所示。

4.3.1 S—O戰(zhàn)略

S—O戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)如何利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)把握發(fā)展機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，屬于增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)充分利用財(cái)力、品牌、公關(guān)、渠道等各方面集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，在大環(huán)境支持下，使企業(yè)利益最大化。因此，此戰(zhàn)略需要企業(yè)集團(tuán)集合整體力量，適合于采用集權(quán)化市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式的集團(tuán)型企業(yè)。

4.3.2 W—O戰(zhàn)略

W—O戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)如何克服企業(yè)劣勢(shì)把握發(fā)展機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，屬于扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)通過(guò)增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)，改革管理體制兩個(gè)方面克服自身劣勢(shì)，迎合市場(chǎng)和環(huán)境需求，謀求更大發(fā)展。因此，此戰(zhàn)略既需要企業(yè)整體控制，又需要子公司各自靈活經(jīng)營(yíng)，適合于采用整合營(yíng)銷控制職能模式的集團(tuán)型企業(yè)。

4.3.3 S—T戰(zhàn)略

S—T戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)如何利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)應(yīng)對(duì)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的威脅的戰(zhàn)略，屬于多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)型企業(yè)為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷增多，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型速度相對(duì)緩慢的不利因素，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)資源，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。因此，此戰(zhàn)略既需要企業(yè)運(yùn)用整體合力，又需要子公司配合協(xié)調(diào)，適合于采用整合營(yíng)銷控制職能模式的集團(tuán)型企業(yè)。

4.3.4 W—T戰(zhàn)略

W—T戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)如何克服企業(yè)劣勢(shì)應(yīng)對(duì)威脅的戰(zhàn)略，屬于防御型戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)型企業(yè)可以通過(guò)增強(qiáng)企業(yè)人員市場(chǎng)意識(shí)，提高營(yíng)業(yè)能力；加快集團(tuán)公司體制改革，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等手段應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷增多，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型速度相對(duì)緩慢的威脅。因此，此戰(zhàn)略主要需要各子公司在集團(tuán)總部的引導(dǎo)下創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮各自特色，適合于采用分權(quán)化市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式的集團(tuán)型企業(yè)。

5 結(jié) 論

在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的潮流中，企業(yè)更加直接面對(duì)全球跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)，集團(tuán)型企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為許多企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。縱觀近年來(lái)成功或失敗的企業(yè)集團(tuán)，不論其市場(chǎng)、產(chǎn)品是什么，也不論其規(guī)模大小，其市場(chǎng)營(yíng)銷模式是否符合企業(yè)發(fā)展需求對(duì)企業(yè)的成敗都起著至關(guān)重要的作用。本文根據(jù)營(yíng)銷體制的設(shè)計(jì)原則，對(duì)目前集團(tuán)型企業(yè)常見的三種市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式的含義、特性及優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)闡釋。為了向企業(yè)提供選擇營(yíng)銷模式的參考，采用SWOT工具進(jìn)行分析，首先分析環(huán)境因素，解析出集團(tuán)型企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，明確企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及可能面臨的機(jī)會(huì)和威脅，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素；其次構(gòu)造SWOT矩陣，利用各種因素來(lái)構(gòu)造SWOT矩陣；最后根據(jù)SWOT矩陣，把優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行匹配組合，形成了SO、ST、WO、WT四種不同的具體策略，據(jù)此確定企業(yè)應(yīng)該采取的具體營(yíng)銷模式。

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