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    紛享銷客惡戰(zhàn)阿里釘釘

    2016-03-11 20:52:32石海威
    財經(jīng)天下周刊 2016年4期
    關(guān)鍵詞:釘釘企業(yè)級微信

    石海威

    在企業(yè)SaaS移動應(yīng)用市場中,阿里釘釘于2015年強勢登場,作為原本的行業(yè)領(lǐng)跑者,紛享銷客的處境正變得愈發(fā)微妙。這不只是“野蠻人入場”攪局的通俗故事。巨頭陰影之下,遭遇殘酷競爭裹挾的創(chuàng)業(yè)公司,為了給自己贏得更多的時間和空間,不得不以最快速度改寫戰(zhàn)略,重新上路。

    野蠻人入場

    2014年5月,阿里社交App——“來往”產(chǎn)品團隊的五六個成員,以“小分隊”的身份,進(jìn)駐被視為在整個阿里巴巴集團創(chuàng)業(yè)史上的圣地——杭州湖畔花園別墅,開始針對一款面向企業(yè)用戶的IM產(chǎn)品展開封閉式研發(fā)。

    彼時,作為國內(nèi)企業(yè)級SaaS移動應(yīng)用中影響力最大的服務(wù)商,紛享銷客正因為產(chǎn)品功能出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)型而身陷創(chuàng)業(yè)兩年以來最大的一次融資危局。直到2014年7月紛享銷客終于宣布,成功獲得由北極光創(chuàng)投領(lǐng)投、IDG跟投的千萬美元B輪融資。

    “釘釘”的創(chuàng)始團隊對外并不回避他們最早是脫胎于“來往”產(chǎn)品組這一段歷史:2014年春節(jié)前后,一度曾由馬云親自上陣、拉攏周邊各種資源為其聚集人氣的移動社交產(chǎn)品“來往”,最終未能完成與微信的對抗,面對難以挽回的“高開低走”局面,開始為自己尋找更多深入的產(chǎn)品場景。

    釘釘創(chuàng)始人兼商務(wù)總監(jiān)的孔明對《財經(jīng)天下》周刊記者回憶說,當(dāng)時團隊只是懵懵懂懂提出了一個“工作場景”的方向,創(chuàng)立釘釘?shù)某踔砸埠芎唵巍褪且皫椭鷣硗鶎ふ乙粋€更好的轉(zhuǎn)型方向”。

    此后,關(guān)于是否應(yīng)該將釘釘從“來往”的“一個功能選項”徹底拆分成一款獨立App,一度也曾在團隊中引發(fā)了激烈分歧。

    否定拆分的一方認(rèn)為只有針對個人用戶需要的產(chǎn)品,才有可能成為擁有上億用戶的爆款應(yīng)用,而一個企業(yè)級App的市場需要到底有多大的潛力,答案則并不明晰。

    同樣也是在2014年春節(jié)前后,總部位于北京的紛享創(chuàng)業(yè)團隊,也同樣正在經(jīng)歷一次關(guān)鍵的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。當(dāng)時在企業(yè)級市場中已經(jīng)出現(xiàn)了許多做移動OA(企業(yè)協(xié)同辦公)的產(chǎn)品,由于CRM(客戶管理系統(tǒng))產(chǎn)品的底層邏輯太過復(fù)雜,當(dāng)時市面上除了一款名為“銷售易”的產(chǎn)品之外,敢于嘗試做CRM產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)公司少之又少。但公司創(chuàng)始人兼CEO羅旭看到,紛享如果想要做出業(yè)績,絕不能再停留于移動OA的層面,他對投資人提出,希望向功能更強大、客戶業(yè)務(wù)需求針對性也更強的CRM產(chǎn)品的升級。

    然而,頻繁的產(chǎn)品形態(tài)調(diào)整讓投資人心里沒底。紛享的A輪投資方IDG資本合伙人??庠鴮α_旭說:“你搞這些確實讓我們(投資人)很痛苦——我們本來要投一個中國的Yammer(美國一款企業(yè)社會化網(wǎng)絡(luò)服務(wù)),現(xiàn)在你又要說自己想做中國的Salesforce(美國一家客戶關(guān)系管理軟件服務(wù)提供商,已于2004年上市)。”

    B輪融資前后是羅旭創(chuàng)業(yè)至今壓力最大的一段時間。他形容自己當(dāng)時“基本上每天為融資的事情苦惱的不行,焦頭爛額”,在2014年初公司決定產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的同時,紛享的賬面現(xiàn)金只夠維持發(fā)兩個月的工資,中間正好還趕上一個“半個月不上班”的春節(jié)長假。在資金壓力如此巨大的情況下,為了更方便招攬IT人才,羅旭又“狠心”將公司辦公地點從南城搬到了昂貴的中關(guān)村。

    2014年上半年,羅旭帶著項目轉(zhuǎn)型的想法,跟北極光創(chuàng)投先后聊了兩次,被斃掉兩次,第三次努力,羅旭找到北極光創(chuàng)始人、董事總經(jīng)理鄧峰,做企業(yè)級市場出身的鄧峰決定投資紛享。整個B輪融資的談判歷時小半年時間?!澳莻€時候我們假想自己能拿到錢,做好了銷售CRM產(chǎn)品的一切準(zhǔn)備,該擴張擴張,該干嘛干嘛。”羅旭對《財經(jīng)天下》周刊記者回憶說。

    B輪融資之后,紛享堅持了當(dāng)初的轉(zhuǎn)型思路,在2014年下半年完成了對產(chǎn)品的CRM功能添加升級。這款產(chǎn)品,相比Salesforce甚至做得更為輕便簡潔、更互聯(lián)網(wǎng)化的收費產(chǎn)品,很快幫助紛享獲得了不錯的銷售收入。其最核心的功能——面對銷售團隊的銷售日志功能,亮點也比較清晰——不僅可以寫,還可以關(guān)聯(lián)客戶進(jìn)行分享,這些都是當(dāng)時移動OA同行們所沒有想到的。

    轉(zhuǎn)型成功,業(yè)績迅速爬升,為紛享銷客順利完成下一輪融資打下基礎(chǔ)。時隔5個月不到,紛享于2014年12月便對外宣布已獲得由DCM領(lǐng)投,北極光、IDG跟投的C輪5000萬美元融資。

    在那個階段,埋頭苦干的釘釘幾乎被外界所遺忘。不只外界對釘釘不曾耳聞,甚至在整個阿里巴巴集團內(nèi)部對于這款產(chǎn)品的存在,也鮮有人知。

    自5月末進(jìn)入閉關(guān)研發(fā)階段的釘釘產(chǎn)品團隊,在9月底推了第一個內(nèi)測版本,隨后拿給杭州的一些企業(yè)老板去使用,收集回各種需求后,再不斷打磨產(chǎn)品。

    “那個階段我們拜訪的客戶加起來至少有上百家吧,各種類型的企業(yè)客戶?!笨酌鲗Ρ究浾呋貞浾f,與這些企業(yè)級用戶最初的溝通非常痛苦,因為對方講不清楚自己最大的痛點需求,對釘釘當(dāng)時的產(chǎn)品方向也并不看好。最初的客戶拜訪主要集中于阿里的老朋友——那些電商企業(yè),而拜訪效果則讓團隊十分受挫?!八麄兌颊f我們是集中辦公,有什么事吼一聲就好了,平時用微信就挺好的,不太需要你們這個東西。”

    后來,直到釘釘團隊偶然結(jié)識了杭州的一個電腦城老板,聽到其抱怨說每天“一會兒是QQ,一會兒是微信,一會兒是郵件,一會兒是電話……自己的一天就這樣被各種信息給淹沒了”。就是這句抱怨,幫助過去一直習(xí)慣于圍著C端用戶需要設(shè)計產(chǎn)品的釘釘團隊,第一次找到了做企業(yè)級產(chǎn)品的靈感。

    到底什么樣的產(chǎn)品才能夠解決這個電腦城老板的痛點?答案其實就是包括紛享在內(nèi)的一大批SaaS創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品早已經(jīng)在琢磨的那個方向:企業(yè)內(nèi)部的移動協(xié)同辦公工具。2014年下半年的釘釘,無疑還是這個領(lǐng)域的一名初學(xué)者。

    在潛行了大半年之后,2015年1月16日,釘釘正式對外推出其1.0版本,格外低調(diào),幾乎沒有引起外界同行的關(guān)注。直到2015年2月,釘釘借助其1.3版本的上線,才為產(chǎn)品舉辦了首個正式的媒體溝通會。

    首次相遇

    2015年初,就在C輪融資結(jié)束后不久,羅旭帶領(lǐng)團隊又開始琢磨對紛享銷客產(chǎn)品的新一輪轉(zhuǎn)型升級。在完成上一輪從OA向CRM產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型之后,羅旭發(fā)現(xiàn)只做企業(yè)CRM也不對,只專注于CRM這一項產(chǎn)品,在中國互聯(lián)網(wǎng)市場充其量也只能做成中等規(guī)模的公司,但紛享的野心不止于此,公司戰(zhàn)略不斷演進(jìn)的結(jié)果,讓羅旭和團隊看到,紛享更大的目標(biāo)應(yīng)該是做企業(yè)級服務(wù)的入口。

    作為“70后”創(chuàng)業(yè)者代表,羅旭表現(xiàn)出超強的執(zhí)行力和控局能力。

    2015年元旦剛過沒多久,在杭州出差的羅旭,受到釘釘?shù)膭?chuàng)始人邀請,希望向其演示釘釘1.0版本的產(chǎn)品。這是羅旭第一次聽說了釘釘?shù)拇嬖凇a斸斚蛄_旭拋出了橄欖枝,提出“釘釘負(fù)責(zé)做通訊、做平臺,若紛享加入這個平臺,釘釘可為其導(dǎo)流,而紛享則為釘釘提供更針對銷售業(yè)務(wù)層的產(chǎn)品服務(wù)”。

    以淘寶為旗幟,阿里巴巴幾乎是國內(nèi)“平臺”級互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最成功的先行者,圍繞平臺產(chǎn)品邀請各類合作伙伴一起來打造系統(tǒng)生態(tài),也一向是阿里最為得心應(yīng)手的產(chǎn)品運營思路。釘釘?shù)膭?chuàng)始人正是順著阿里多年來的這一慣性思維,理所當(dāng)然地將紛享銷客視為自身平臺需要拉攏的一個重要的ISV(Independent Software Vendors,獨立軟件開發(fā)商)。

    羅旭對釘釘?shù)倪@一心態(tài)早有預(yù)計。在看過釘釘?shù)牡谝淮a(chǎn)品之后,羅旭認(rèn)為,釘釘產(chǎn)品底層的通訊和業(yè)務(wù)是相分離的,更像是一個傳統(tǒng)企業(yè)OA軟件的升級版,“在釘釘最初的產(chǎn)品版本中,只側(cè)重了通訊功能,看不到更多以人為核心的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)交互”。

    事實上,這并不是BAT第一次提出要“招安”紛享。2014年5月,微信嘗試推出“企業(yè)號”,也是以開放平臺的姿態(tài),對外招募第三方軟件產(chǎn)品提供商成為其ISV,而紛享便是第一批獲邀加入產(chǎn)品內(nèi)測的公司。

    紛享此前也曾受邀參與騰訊企業(yè)QQ項目的合作,前后籌備大半年,結(jié)果對方突然將產(chǎn)品“說關(guān)掉就關(guān)掉了”。這次,羅旭對與微信的合作仍然很重視,做了很多人力投入,認(rèn)為“沒準(zhǔn)可以產(chǎn)生很多奇妙的東西”。那時,與巨頭的合作,被羅旭稱為是紛享的一種“投機性戰(zhàn)略”。

    這場與微信的合作僅維持了不到一個月。又是在毫無征兆的情況下,微信關(guān)掉了對紛享開放的所有產(chǎn)品接口。分析原因,羅旭這樣總結(jié),“他不會怕你的,他是個巨人,而你就是個小孩,他有什么好怕的。內(nèi)測階段可能別人一去挺聽話的,我們一去不聽話”。

    與微信合作的不歡而散,也為羅旭帶來了前所未有的反思:“機會來了,你總想著要爭取一下。所以說人性中有兩大弱點——貪婪和恐懼。他(微信)有開放平臺,那你為什么要去呢?還是因為貪婪,因為他能給你帶來流量。有關(guān)恐懼,則是說‘如果我不去,我的對手去了怎么辦?所以你才會面臨很多很痛苦的事情。”

    很難說懷揣“老大心態(tài)”的微信在當(dāng)時是否已經(jīng)嗅到了紛享在企業(yè)市場的更大野心。

    談到公司文化,每一個紛享員工都能對答如流:我們是“阿里+華為”。

    2015年3月,紛享銷客上線4.0版本,在工作管理、CRM和其他工具應(yīng)用之上,將產(chǎn)品的底層架構(gòu)改為企業(yè)級通訊系統(tǒng)。從基礎(chǔ)UI上看,銷客App長得酷似微信,并將其即時通訊功能直接命名為“企業(yè)微信”。

    這次改版之后,紛享將終極目標(biāo)確立為要打造一款面向企業(yè)級用戶、像微信一樣的入口和平臺級產(chǎn)品。

    交鋒于無形

    整個2015年,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最顯著的變化之一,就是合縱連橫層出不窮,以BAT為代表的產(chǎn)業(yè)資本正不斷蠶食各個產(chǎn)品領(lǐng)域,并加快向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滲透的步伐。往往,巨頭進(jìn)場,同業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司便會風(fēng)聲鶴唳。

    釘釘在早期用以快速吸引用戶的一項強大功能,是其拿出數(shù)億元,補貼每個用戶可獲得“每月300分鐘免費打電話”。但釘釘手中的底牌,顯然不只阿里的資金支持,懵懂期一過,2015年,釘釘對整個企業(yè)級市場有了越來越清晰的認(rèn)知,并慢慢形成一套名為“共創(chuàng)客戶”的打法。所謂“共創(chuàng)客戶”是指釘釘早期選擇了十幾家深度用戶,和他們一起打磨產(chǎn)品,根據(jù)用戶的需求調(diào)整產(chǎn)品方向,目前釘釘?shù)墓矂?chuàng)客戶已經(jīng)超過1000多家。而這個過程中,釘釘正在快速學(xué)習(xí)和成長,已逐漸看清了整個企業(yè)級服務(wù)市場的全貌。

    孵化于巨頭羽翼下的阿里釘釘,當(dāng)然也會心懷與紛享相同的愿景:做平臺級的產(chǎn)品,有朝一日成為整個市場的“入口”角色。

    紛享銷客產(chǎn)品經(jīng)理王昕回憶,釘釘讓紛享團隊第一次真正感受到危機,是在2015年6月后。

    2015年5月26日,團隊規(guī)模從一年前的6人已經(jīng)擴張到130多人的釘釘,對外推出2.0版本,從最早的企業(yè)通訊工具,升級為移動協(xié)同平臺。釘釘對媒體表示,該產(chǎn)品只用了短短的五個月,其服務(wù)的企業(yè)用戶數(shù)已經(jīng)突破30萬,覆蓋100多個行業(yè)和全國300個城市。

    起初釘釘?shù)闹黧w,只是一個IM通訊工具,如羅旭所說,“看表面長相好像很像,但兩家產(chǎn)品的內(nèi)涵不同”。但是,當(dāng)后期釘釘開始尋求越來越多的優(yōu)秀ISV加入其平臺,因而不斷為產(chǎn)品加入日志、審批等功能,王昕和同事很快意識到,“他們推出的這些功能點和我們的重合度越來越高,功能迭代也開始符合互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法”。紛享的銷售人員去企業(yè)做地推時,也開始頻繁遇到釘釘?shù)挠脩艉椭С终摺?/p>

    7月20日,深圳市藍(lán)凌軟件股份有限公司(下稱藍(lán)凌軟件)與阿里釘釘簽署戰(zhàn)略合作,共同開發(fā)“日報”和“考勤”兩個功能。在中國的軟件產(chǎn)品,藍(lán)凌的江湖地位有目共睹,它既是全國最大的OA辦公系統(tǒng)軟件服務(wù)商,同時也是知識管理解決方案的領(lǐng)軍品牌。

    上述合作消息對外宣布僅僅過了8天,紛享銷客在SaaS行業(yè)移動銷售管理軟件領(lǐng)域另一個很重要的對手——“紅圈營銷”,也宣布與釘釘達(dá)成了戰(zhàn)略合作。紅圈在全國擁有32個分公司和200多家代理商,憑借多年來打下的渠道基礎(chǔ),手握三萬五千多家企業(yè)客戶資源。

    8月底,外界終于毫無懸念地迎來了釘釘宣布推出其開放平臺戰(zhàn)略。

    隨后從9月開始,為了進(jìn)一步招攬用戶,阿里集團為釘釘闊氣地擲出5億元人民幣,展開國內(nèi)企業(yè)級產(chǎn)品最大力度的市場推廣攻勢,請出投資人、明星站臺,釘釘?shù)钠放茝V告開始在商務(wù)人群集中出現(xiàn)的各個線下場景頻頻出現(xiàn)——機場、高鐵、寫字樓電梯間……如此瘋狂撒錢的用意只有一個,用孔明的話來說,“因為我們沒有地推團隊,所以我要強化釘釘?shù)钠放啤薄?/p>

    2015年紛享給自己制定的發(fā)展目標(biāo)是全年新增10萬個企業(yè)客戶,銷售收入則力爭能夠突破2億元。為此,紛享圍繞著北京、上海、廣州和杭州四個城市的直銷團隊,從年初的100多人至年末已經(jīng)擴充10倍,再加上代理商,紛享旗下的銷售人員有3000多人,而且目前仍基本保持著每月20%的規(guī)模增長。

    一切看起來都非常順利,2015年7月,紛享獲得1億美元D輪融資,進(jìn)入第四季度不久,銷售額就已經(jīng)突破了1.6億元人民幣,而且在前三個季度,單季業(yè)績始終超額接近10%,全年2億元的總銷售額似乎指日可待。

    但是面對一直執(zhí)行免費政策的釘釘在2015年整個夏天強勢登場并快速圈地的一連串動作,紛享既定的發(fā)展節(jié)奏被對手打破。

    2015年9月,羅旭結(jié)束在美國的度假回國后,第一件事就是召集紛享團隊在武漢做了產(chǎn)品改版拆分的大會。10月,紛享銷客決定正式拆分AB版,即免費版和收費版。羅旭承認(rèn),這一重大改革在推行之初,直接意味著砍掉了公司在2015年第四季度絕大部分的收入,也導(dǎo)致眼看勝利在望的2億元全年銷售額目標(biāo),最終功虧一簣。從第四季度開始,紛享加大了廣告投放的力度,全年廣告投放金額也超過了1億元。

    面對媒體,羅旭倒也并不隱瞞,這1億元對紛享意味著什么?!敖衲耆绻淮?個億的廣告,利潤也就出來了,但是沒必要這么考慮問題?!?/p>

    作為紛享的B輪投資方,北極光副總裁張朋對《財經(jīng)天下》周刊記者分析指出,早在2014年,羅旭就開始考慮公司未來的方向可能是免費加付費的模式,核心目的是讓產(chǎn)品免費,會更利于早期用戶圈地,也為后來競爭對手挖下一個無法逾越的鴻溝。此后,羅旭一直在等待推出免費版本的最佳時點,他告訴記者,事實上在2015年初,公司管

    理層已經(jīng)將做這件事的日程表定在了2016年第一季度。

    張朋坦言,是釘釘?shù)娜雸鲎尲娤淼恼麄€免費計劃提前了。

    羅旭則對本刊記者透露了另一個細(xì)節(jié):其實自己還在美國休假時,就在思考一個命題——要怎么做才能讓公司更互聯(lián)網(wǎng)化。他知道只有一個真正執(zhí)行互聯(lián)網(wǎng)化思路運營的公司,“才會更帶有網(wǎng)絡(luò)化效益和社會化效益,而不是像傳統(tǒng)的軟件公司,去一個客戶一個客戶地推銷產(chǎn)品”。

    既然選擇了壯士斷腕,與對手一起在免費的基礎(chǔ)上拼產(chǎn)品服務(wù),那么擺在紛享面前的路,其實也變得非常清楚了——舍棄收入,就是為了要堅定不移地做大用戶規(guī)模。

    事后回想,羅旭認(rèn)為當(dāng)年沒能及時執(zhí)行拆分方案,一個原因就是原有的收費版一直跑得很舒服,行業(yè)內(nèi)也看不到有人威脅自己,“一個月掙幾千萬進(jìn)來是多爽的事”。

    現(xiàn)在,釘釘?shù)某霈F(xiàn)讓羅旭修正了自己的想法,他覺得但凡是創(chuàng)業(yè)公司,始終要給自己有一個假想敵,也就是所謂市場PK的對象,只不過因為你的能力在不斷變化,就像打擂臺一樣,從小學(xué)生級別打起,剛開始你打的也是很弱小的對手,當(dāng)你不斷長大的同時,對手也會越來越強大,“一直打到最后,你要面對的對手終將會是BAT這一檔”。

    銷客狂奔

    拆分AB版,產(chǎn)品從付費到不付費的過渡,帶來的最大挑戰(zhàn),主要集中在銷售團隊。

    為配合拆分后的AB版產(chǎn)品方案,2015年第四季度后,紛享內(nèi)部開始不斷在研討什么才是最為合理的銷售組織架構(gòu)。

    紛享銷客北京區(qū)總經(jīng)理楊智慧一直負(fù)責(zé)紛享銷售團隊的管理和搭建。在10月這次轉(zhuǎn)型的前兩個月,他便帶領(lǐng)團隊試跑過AB版模式的銷售流程,從精準(zhǔn)營銷到廣泛客戶,在幾周內(nèi)迅速摸索完善了相應(yīng)的溝通話術(shù)。他形容這次快速轉(zhuǎn)型“就像一輛快速行駛的重噸位列車突然來了一個急轉(zhuǎn)彎”。

    目前,無論其直銷團隊,還是對應(yīng)于渠道商,都被劃分為風(fēng)、林、火、沙四個部門,風(fēng)林二部主要負(fù)責(zé)免費版OA產(chǎn)品的客戶覆蓋,火部成員的任務(wù),則是基于免費產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋到的客戶資源,實現(xiàn)這部分客戶向付費CRM產(chǎn)品用戶的轉(zhuǎn)化,沙部負(fù)責(zé)客服。

    紛享銷客執(zhí)行總裁、營銷中心總經(jīng)理吳昊對《財經(jīng)天下》周刊記者表示,劃分AB版之后,紛享的付費產(chǎn)品的簽單成功率反而比以前有所提高。原因也很簡單,經(jīng)過風(fēng)林兩個部門銷售的前期掃樓戰(zhàn)役,通過免費的OA產(chǎn)品已經(jīng)讓客戶對紛享的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生了一定認(rèn)知,這時候再由火部團隊跟上,向客戶推銷CRM產(chǎn)品的效率就會大大提升。

    截至2015年末,紛享的付費客戶數(shù)從2014年的五六千家企業(yè)上升到超過30萬家。

    在羅旭和投資人看來,BAT的進(jìn)入并不是壞事,起碼能夠證明這個市場足夠龐大,此外既然已經(jīng)入局,那就必須承認(rèn)——“所有想做入口的公司一定是針鋒相對的競爭對手”。

    盡管在外界看來,出身于個人用戶市場的釘釘,缺乏企業(yè)級產(chǎn)品的基因,但羅旭卻很謹(jǐn)慎,他坦言,不能小視釘釘?shù)耐{,至少對手鋪天蓋地的品牌宣傳是否會影響自己的用戶獲取和產(chǎn)品銷售,這是紛享必須要去考慮的一個問題。

    2015年11月,紛享聯(lián)合IDG資本、北極光創(chuàng)投及華軟投資成立紛享投資基金,首期基金規(guī)模2000萬美金,主要投資于那些與紛享產(chǎn)業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同或未來有廣闊成長空間的SaaS應(yīng)用,對其進(jìn)行早期孵化。

    目前該基金已投資的個人CRM產(chǎn)品“客脈”,被看做是紛享為產(chǎn)業(yè)鏈延伸所做的準(zhǔn)備。

    ??鈱Α敦斀?jīng)天下》周刊表示,作為一家創(chuàng)業(yè)公司,紛享目前還遠(yuǎn)沒有到靠投資來拉動增長的階段。做投資更多的意義其實是未雨綢繆,搭建生態(tài)。

    從2C轉(zhuǎn)向2B,從IM工具到功能更為復(fù)雜的企業(yè)級產(chǎn)品,快速成長的釘釘延續(xù)了阿里屢試不爽的平臺戰(zhàn)略。

    “成立這支to B基金,是為了想清楚哪些是自己做,哪些不做,哪些是可以分給合作伙伴去做的。紛享在這個基礎(chǔ)上,扶持一些能滿足客戶需求的公司,是從體驗角度出發(fā)?!迸?庹f。

    進(jìn)入2016年度,紛享計劃做到5億元營收,其中將有40%來自北上廣的直銷團隊。如何實現(xiàn)?首先,盡管紛享的直銷市場將繼續(xù)維持在原有的四個城市,但其直銷團隊規(guī)模將擴大到2000人,此外目前盤踞于全國二三線城市的100多家代理商,其規(guī)模也還在繼續(xù)擴張。

    有一筆賬其實是羅旭早就算清楚的:一個海淀區(qū)優(yōu)質(zhì)有效的企業(yè)就是十三萬多,全北京十八個區(qū)縣,小的區(qū)縣三五萬、兩三萬,再加下幾個企業(yè)密集的城區(qū),總體那就是四十萬潛在企業(yè)客戶。如果一個企業(yè)在基礎(chǔ)軟件SaaS服務(wù)上可以投入一兩萬元,單就一個北京就是接近八十億到一百億的市場規(guī)模。

    紛享是一個極其注意團隊價值觀建設(shè)的公司。在紛享的辦公室,隨便抓住任何一個90后的一線銷售人員,向其提問紛享的文化究竟有何特色,他們都會脫口而出一句話:我們的文化就是“阿里+華為”。

    事實上,羅旭本人一直很欣賞阿里早年創(chuàng)業(yè)時為服務(wù)于國內(nèi)中小規(guī)模外貿(mào)企業(yè)所組建的那支有數(shù)萬人規(guī)模的銷售團隊,因而他也堅信,“企業(yè)級產(chǎn)品就是需要這樣一支隊伍,所以紛享現(xiàn)在要做的事,其實就是把當(dāng)年百度、阿里所走的路重新走一遍”。與此同時,分管全公司銷售團隊的執(zhí)行總裁吳昊,深受其在華為工作多年的影響,將華為的文化帶到了紛享。

    創(chuàng)投圈都知道,紛享這家公司的創(chuàng)始人群體,是圈內(nèi)鮮有的一批“70后”,卻表現(xiàn)出那個年齡的人超強的執(zhí)行力以及控局能力。

    羅旭喜歡向媒體舉出自己早年在執(zhí)行力方面的一個成功案例。2000年,羅旭隨南方報業(yè)集團的一批同事北上創(chuàng)辦《新京報》。這當(dāng)然也算是一次非凡的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。其間,羅旭曾幫助年輕的報社在兩個月內(nèi)迅速召集了2000人規(guī)模的發(fā)行團隊,助力《新京報》在很短時間內(nèi)便成為國內(nèi)頗具影響力的都市報媒體。

    “創(chuàng)業(yè)要極其敏銳,你可能終點都是到那里去,但是走的過程中你會遇到不同的東西,有人會突然殺進(jìn)來,你要不停變化,這是其一。其二,你在面對轉(zhuǎn)型的時候,最考驗?zāi)愕氖悄阌袥]有能力去轉(zhuǎn)型,因為創(chuàng)業(yè)公司只有一顆子彈,所以我們根本不能分心做任何其他事情?!?/p>

    羅旭告訴記者,自己現(xiàn)在每次去杭州都會和釘釘?shù)娜艘娒?,大家一起喝茶聊天?!斑@個行業(yè)沒有敵人?!彼f。

    “跟打牌一樣,你出第一張的時候,會想到后面第五張怎么出嗎?競爭就是一種交互、,一種博弈,第一,你有你的目標(biāo),第二,要看這個環(huán)境的變化。如果說環(huán)境變化了,我可能換個打法,目的是為了打贏?!?/p>

    “你是喜歡打先手還是后手?”

    “你必須學(xué)會打先手,有錢你就打先手,或者你被別人打了一下,那就要學(xué)會后手打?!绷_旭說。

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