淺談縣供電企業(yè)全員績效管理

趙青海++喬晨++陳寧強

為推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，湯陰縣公司自2010年引入績效管理開始，2012年初步建立KPI+TAA的績效考核體系，通過近幾年的完善和實踐，逐步形成了既有自身特色，又基本符合電力建設(shè)施工特點的績效管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略導向和壓力的全員傳遞，統(tǒng)一的步調(diào)，使個人、團隊與公司目標密切結(jié)合，確保員工、部門（經(jīng)營單位）績效與公司總體目標協(xié)調(diào)一致，以保障公司戰(zhàn)略的有效達成。

一、公司績效運行情況

公司績效考評體系作為公司績效管理核心，主要由基于傳遞公司戰(zhàn)略與壓力的年度績效合同（KPI）系統(tǒng)、基于引導員工行為的定期TAA考評系統(tǒng)、基于提升員工能力的員工能力評價系統(tǒng)及基于提拔、任免管理者的360度行為測評系統(tǒng)四大模塊構(gòu)成。最終使考評結(jié)果與培訓、選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤。并通過目標設(shè)定、過程監(jiān)督、考核反饋、績效提升進行全過程溝通。過程中檢驗戰(zhàn)略實施情況，為領(lǐng)導者決策提供全面客觀的依據(jù)。

績效管理作為人力資源管理體系的中樞和關(guān)鍵，“發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用”是其核心目的之一。牽引作用是指績效管理不能與戰(zhàn)略實施脫節(jié)，要建立一種導向作用，使員工都朝著一個戰(zhàn)略去努力，要通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標來引導員工行為趨向公司的戰(zhàn)略目標?！澳繕藢騅PI體系”即以公司短中期目標體系規(guī)劃為基礎(chǔ)，采用目標分解方式建立部門、單位層面關(guān)鍵績效指標體系，形成年度績效合同，以此來考量團隊整體的經(jīng)營績效。公司以“戰(zhàn)略目標四級分解體系”作為公司戰(zhàn)略有效推進和達成的重要手段。它首先以平衡計分卡（財務(wù)、客戶與市場、管理流程改進、學習和成長等四維度）作為分解框架，將公司短中期發(fā)展戰(zhàn)略分解為公司導向目標（一級目標）和公司年度目標（二級目標），然后再進行量化，逐級轉(zhuǎn)化為各系統(tǒng)（經(jīng)營單位）的關(guān)鍵績效指標KPI（三級目標），最后將KPI落實到相關(guān)責任崗位或部門，體現(xiàn)為崗位具體工作目標和行動計劃（四級目標），通過上述四個層級的目標分解，體現(xiàn)對各層級目標的逐級落實和逐級負責，以此對公司戰(zhàn)略形成有效的支撐并積極推進。

季度任務(wù)行為考評（簡稱TAA定期考評）是以績效改進為目的，以各單位年度績效合同要求、考核期工作重點為基礎(chǔ)，以員工崗位職責為標準，以季度工作任務(wù)書完成質(zhì)量和進度為導向，兼顧個人行為表現(xiàn)（能力、態(tài)度）評價進行的季度績效考評。TAA考評主要包括個人任務(wù)填報、任務(wù)行為考核、考核反饋溝通等環(huán)節(jié)。個人任務(wù)填報是一個確定員工績效期望并得到員工認可的過程，必須清楚地說明員工的工作任務(wù)及任務(wù)目標。員工個人任務(wù)填報應(yīng)圍繞：年度KPI分解項、部門（專業(yè)）考核期內(nèi)重點工作、上級期望的重點工作、員工工作職責強化與改善要項、考核反饋溝通中上級明確工作目標。

任務(wù)行為考核分為一次考核和二次考核。任務(wù)考核中考核人要對被考核人任務(wù)績效達成情況從質(zhì)量、進度方面進行評價（結(jié)果反應(yīng)在績效溝通中）考核等級分為“超出預期、達到要求、基本達到要求和未達要求”。行為評價中不同層面員工設(shè)置不同的評價要素，要素均來源于員工能力素質(zhì)模型，每一評價要素均備注定義、優(yōu)秀及不足者行為表現(xiàn)點，以供參考。評價指標包括2方面：對被考核人的各行為要素本期表現(xiàn)進行本期評價，分為強、較強、中等、較弱、弱五個等級；對被考核人各行為要素本期與上考核期表現(xiàn)進行評價，分為較大進步、小幅提高、維持原水平、小幅退步等四個等級。員工各行為要素評價記錄形成“員工能力變化、改善曲線”記錄。

針對日?？己酥薪?jīng)常出現(xiàn)的手松手緊、尺度不一、分數(shù)集中、做老好人、二次考核不好平衡等等問題，我們通過增加分布規(guī)則（對評價結(jié)果進行控制，設(shè)置條件，強制分布）、強調(diào)評價層次（不按照SABCD進行打分，按文字描述等級進行評價，附定義說明，隨時提醒）、結(jié)合能力模型（按不同崗位能力要求進行評價）等方式客觀評估員工績效。此外，我們從客戶角度和管理特點方面考慮，注重細節(jié)問題，以減少各級管理者填報負擔為出發(fā)點，將需要填報的欄位全部自動帶出“中性結(jié)果（維持原水平、達到要求、良好）”，這樣用戶在一般情況下多數(shù)欄位不用重復選填，不但提高了他們的效率，增加了大家對績效工作的認同和支持，人力資源部門的工作就更好的開展了。

二、員工能力評價

員工能力評價管理系統(tǒng)是通過建立火電項目和公司總部標桿崗位能力素質(zhì)模型，形成不同崗位的不同能力素質(zhì)要求。并通過建立和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部員工的核心能力體系，來支持企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要。通過將各崗位能力素質(zhì)需求模型與任職人實際能力進行定期評估，明確員工能力現(xiàn)狀與崗位要求的差異，形成公司核心崗位的整體能力情況分析及個人360度能力評價報告，得到公司整體及個人能力優(yōu)勢領(lǐng)域、稍弱領(lǐng)域及短板領(lǐng)域以及個人針對性一對一的改進建議，為培訓需求規(guī)劃、人力資源繼任計劃，干部選拔等提供決策參考。能力評價系統(tǒng)主要包括能力庫構(gòu)建、能力360度評價及出具公司、個人分析報告。

能力360度評價：通過各種方法分析結(jié)果，總結(jié)提煉能力特征，并對不同能力特征在調(diào)查分析中出現(xiàn)的頻次進行分析對比，找出不同特征和績效結(jié)果的關(guān)系及其影響的權(quán)重。在清晰定義能力、能力級別及各級具體行為描述的基礎(chǔ)上起草出能力素質(zhì)模型。全員核心能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進行評估；通用能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進行評估；專業(yè)技術(shù)能力由經(jīng)理/專家根據(jù)專業(yè)技術(shù)能力模式評審確定。

績效管理系統(tǒng)綜合各考評子模塊，涵蓋了目標分解、計劃制定、過程輔導、結(jié)果溝通、結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容，保證了績效管理處于有目標、有溝通、有輔導、有記錄、有反饋、可追溯的狀態(tài)。隨著歷史績效數(shù)據(jù)信息的積累，績效管理逐漸成為公司培養(yǎng)和保留人才的管理財富，為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力的人力資源保障，促進了公司整體經(jīng)營管理水平的提升。