從英雄式到后英雄式：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究
——以京東集團(tuán)劉強(qiáng)東為例

● 徐云福

從英雄式到后英雄式：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究
——以京東集團(tuán)劉強(qiáng)東為例

● 徐云福

領(lǐng)導(dǎo)情境理論指出，領(lǐng)導(dǎo)行為的效果是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境因素所決定的復(fù)雜函數(shù)。而企業(yè)發(fā)展過(guò)程是影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的重要因素，本文著眼于此，探究了劉強(qiáng)東在企業(yè)發(fā)展歷程中由英雄式領(lǐng)導(dǎo)向后英雄式領(lǐng)導(dǎo)演化的過(guò)程，揭示了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變的具體途徑和維系要素：其演化過(guò)程著眼于管理層面，依托價(jià)值觀維系實(shí)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，在過(guò)渡階段呈現(xiàn)出基于戰(zhàn)略層面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和基于管理層面的后英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的混合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變 英雄式領(lǐng)導(dǎo) 后英雄式領(lǐng)導(dǎo) 京東集團(tuán) 劉強(qiáng)東

一、引言

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Leadership Style）作為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的一個(gè)分支領(lǐng)域，由于其在實(shí)踐過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用而備受業(yè)界和學(xué)界關(guān)注。沿襲領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)域特質(zhì)論、行為論與權(quán)變論的影響，各種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格紛紛涌現(xiàn)，例如變革型領(lǐng)導(dǎo)、家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)，甚至是破壞型領(lǐng)導(dǎo)等。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)發(fā)生變化，這是在企業(yè)實(shí)踐中非常明顯的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)情境理論的觀點(diǎn)也闡明了這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)行為的效果是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境因素所決定的復(fù)雜函數(shù)，因此，不存在任何情境下都具有極高普適性的一種領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格（王輝等，2008），真正有效的領(lǐng)導(dǎo)是基于不同情境表現(xiàn)出與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即一種多重領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格動(dòng)態(tài)演變的綜合體（曹春暉等，2013）。

在領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的眾多情境因素中，企業(yè)的發(fā)展階段是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生顯著影響的一大因素，由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)呈現(xiàn)出不同的現(xiàn)實(shí)問題和應(yīng)對(duì)措施，包括企業(yè)規(guī)模、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)狀況等，從而影響領(lǐng)導(dǎo)與下屬的互動(dòng)關(guān)系（Quinn，1983）。但是，在已有文獻(xiàn)中，與之相關(guān)的實(shí)證和質(zhì)性研究相對(duì)匱乏，尤其是在不同的企業(yè)階段所呈現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征及其演化影響因素方面。吳春波等學(xué)者（2009）開創(chuàng)式地探索了企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呈現(xiàn)出交易型、變革型與家長(zhǎng)式三者混合的特點(diǎn)，但隨著企業(yè)日臻成熟，混合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的內(nèi)在比重出現(xiàn)了演變趨勢(shì)。曹春輝等學(xué)者（2013）在此基礎(chǔ)上探索了企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的演變歷程以及導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格演變的影響因素，并得出在不同的演化階段，造成顯著影響的因素有所側(cè)重?；诖?，本文著眼于企業(yè)發(fā)展階段中，中國(guó)企業(yè)家在不同層面（戰(zhàn)略層面和管理層面）的思想作用下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體特征及其演化趨勢(shì)。本文選取了京東集團(tuán)劉強(qiáng)東為研究對(duì)象，探究其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從創(chuàng)業(yè)期的英雄式領(lǐng)導(dǎo)（Heroic Leadership）過(guò)渡到成長(zhǎng)期的后英雄式領(lǐng)導(dǎo)（Post-heroic Leadership）這一演變過(guò)程，研究對(duì)象的選擇基于以下理由：劉強(qiáng)東從中關(guān)村代理銷售光碟的小創(chuàng)業(yè)到如今在美國(guó)納斯達(dá)克正式掛牌上市的京東集團(tuán)，其自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷極具有傳奇色彩，此外，盡管目前來(lái)看，京東自上市以來(lái)報(bào)表上呈現(xiàn)年年虧損（絕大部分是非經(jīng)營(yíng)性虧損）的狀態(tài)，但其發(fā)展規(guī)模和交易規(guī)模卻呈現(xiàn)出指數(shù)式的連年增長(zhǎng)，戰(zhàn)略合作以及風(fēng)險(xiǎn)投資也絡(luò)繹不絕，這一系列事件的背后與劉強(qiáng)東富有個(gè)人特色的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格息息相關(guān)。

二、英雄式領(lǐng)導(dǎo)與后英雄式領(lǐng)導(dǎo)

在中國(guó)情境下，受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，德才兼?zhèn)淝夷軗?dān)大任的將帥之才一直以來(lái)都是中國(guó)人心目中心悅誠(chéng)服的領(lǐng)導(dǎo)形象。張瑞敏之于海爾、任正非之于華為、董明珠之于格力、柳傳志之于聯(lián)想，都被視為是英雄式領(lǐng)導(dǎo)的詮釋。不僅是這些耳熟能詳?shù)木哂袀髌嫔实钠髽I(yè)家。在中國(guó)人普遍具有高傳統(tǒng)性的特質(zhì)下，英雄式領(lǐng)導(dǎo)備受認(rèn)可，尤其是具有傳奇創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種英雄式領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生了極高的期許和厚望，同時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者以及整個(gè)企業(yè)也對(duì)該領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生了極強(qiáng)的依賴。李飛等（2009）在對(duì)中國(guó)十家成功企業(yè)進(jìn)行多案例研究時(shí)指出，這些成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者均表現(xiàn)出英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，具有“擁有群眾威信”和“具有把握機(jī)會(huì)的能力”兩大典型特征，前者意味著領(lǐng)導(dǎo)者具有掌控企業(yè)重大決策的權(quán)力，后者意味著具有正確決策的能力。

然而，企業(yè)在某一階段賴以成功的管理經(jīng)驗(yàn)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不一定適用于另一個(gè)階段的現(xiàn)實(shí)問題（曹春輝等，2013）。更有甚至，企業(yè)今天的成功可能成為明天的阻礙，即心智模式鈍化的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也可能出現(xiàn)思維定勢(shì)的窘境，一味沿襲在創(chuàng)業(yè)時(shí)期發(fā)揮重要作用的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可能會(huì)在企業(yè)成長(zhǎng)期中面臨諸多問題和挑戰(zhàn)，限制企業(yè)的成長(zhǎng)。因此，隨著企業(yè)的日臻成熟，企業(yè)所面臨的問題也日益復(fù)雜，依靠掌控重大決策權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者做出正確決策的風(fēng)險(xiǎn)也日益漸長(zhǎng)，英雄式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)過(guò)渡到后英雄式領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)權(quán)力制約和下放。后英雄式領(lǐng)導(dǎo)是指在組織的任何層級(jí)都可以發(fā)生的，不依賴于正式職位權(quán)力，更多地依賴員工而非領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人力量的領(lǐng)導(dǎo)模式（劉松博，2014）。劉松博（2014）總結(jié)歸納了從英雄式領(lǐng)導(dǎo)向后英雄式領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出兩種途徑，一是轉(zhuǎn)變?yōu)槿趸瘋鹘y(tǒng)英雄式領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人色彩的領(lǐng)導(dǎo)力，二是轉(zhuǎn)變?yōu)橐约w為單位共同體現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力，例如分布式領(lǐng)導(dǎo)、共享式領(lǐng)導(dǎo)、集體式領(lǐng)導(dǎo)等。本研究認(rèn)為，第一種途徑事實(shí)上是一種半后英雄式領(lǐng)導(dǎo)，是由英雄式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)楹笥⑿凼筋I(lǐng)導(dǎo)的過(guò)渡階段，本研究通過(guò)對(duì)京東集團(tuán)劉強(qiáng)東領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變，對(duì)第一種途徑進(jìn)一步進(jìn)行剖析。

三、劉強(qiáng)東的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變

1998年，劉強(qiáng)東在中關(guān)村創(chuàng)辦京東公司，以代理銷售光磁產(chǎn)品租借柜臺(tái)銷售的方式起家，經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型成為了如今在美國(guó)上市的在線零售商京東集團(tuán)。這些年來(lái)的成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷形成了京東內(nèi)部的“倒三角”思想體系（如圖1），即依托最基礎(chǔ)的“團(tuán)隊(duì)”層面支撐著用戶感知層面“成本、效率、用戶體驗(yàn)”。最高層“用戶感知層面”取決于戰(zhàn)略層面的思想，而在戰(zhàn)略層面上，劉強(qiáng)東表現(xiàn)出非常強(qiáng)勢(shì)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，尤其是在創(chuàng)業(yè)期所展示的視權(quán)如命和專制決策。而團(tuán)隊(duì)層面一直以來(lái)備受劉強(qiáng)東關(guān)注，他認(rèn)為無(wú)論什么階段都應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)，最底層“團(tuán)隊(duì)層面”取決于管理層面的思想，劉強(qiáng)東正在從英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楹笥⑿凼筋I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，著重于對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的授權(quán)以及對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。

表1 英雄式領(lǐng)導(dǎo)與后英雄式領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)比

圖1 京東“倒三角”思想體系

（一）戰(zhàn)略層面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1. 視權(quán)如命

劉強(qiáng)東在戰(zhàn)略層面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最典型的體現(xiàn)在他對(duì)公司重大決策的絕對(duì)控制權(quán)。劉強(qiáng)東多次在公開場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)對(duì)公司控制權(quán)的重視，“如果有一天我真的失去了對(duì)京東的控制權(quán)，那我會(huì)直接把它賣掉，徹底退出，拿錢走人。這是我從京東一開始成立就定下來(lái)的底線”。這一底線的設(shè)置本質(zhì)上是劉強(qiáng)東對(duì)戰(zhàn)略決策的控制思想，他將自己視為司機(jī)和船長(zhǎng)，一旦控制權(quán)失控，戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)?huì)隨之失控，這對(duì)一家高速增長(zhǎng)的公司而言是非?？膳碌囊患虑?，因此，劉強(qiáng)東必須絕對(duì)掌控公司的控制權(quán)。在京東的各項(xiàng)實(shí)踐中，劉強(qiáng)東的“視權(quán)如命”表現(xiàn)得極為明顯。京東自2007年接受今日資本的A輪投資到2013年的F輪投資，再到接受騰訊投資以及展開合作，始終堅(jiān)持對(duì)公司的絕對(duì)控制。根據(jù)京東的招股說(shuō)明書，一方面，根據(jù)AB股的制度設(shè)計(jì)，指定機(jī)構(gòu)投資人的股票為A序列普通股，每股只能行使一個(gè)投票權(quán)，而指定劉強(qiáng)東個(gè)人所持有的23.1%股權(quán)（包含代持的4.3%激勵(lì)股權(quán)）為B序列普通股，每股可行使20個(gè)投票權(quán)，保障劉強(qiáng)東對(duì)京東的控制權(quán)；另一方面，上市前夕，京東有11家投資者將其股票權(quán)委托劉強(qiáng)東行使，使得劉強(qiáng)東掌控了京東超過(guò)50%的投票行使權(quán)。此外，為了進(jìn)一步保證劉強(qiáng)東對(duì)京東重大決策權(quán)的掌控，京東規(guī)定，只要?jiǎng)?qiáng)東擔(dān)任董事一職，如果本人不出席董事會(huì)時(shí)，董事會(huì)將無(wú)法構(gòu)成法定最低人數(shù)，即無(wú)法做出任何重大事項(xiàng)的決定（何伊凡、袁茵，2014）。

2. 專制決策

對(duì)控制權(quán)的絕對(duì)掌控并非是劉強(qiáng)東的最終目的，而是實(shí)現(xiàn)專制決策的一個(gè)手段，最終目的是通過(guò)掌控決策權(quán)引領(lǐng)京東的戰(zhàn)略方向，體現(xiàn)了英雄式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。京東自成立以來(lái)，每一次重大轉(zhuǎn)型決策都來(lái)源于劉強(qiáng)東的力排眾議，專制決策（如表2）。但從結(jié)果而言，劉強(qiáng)東三次重大轉(zhuǎn)型的專制決策都帶來(lái)了積極效果，也成就了今天得以在美國(guó)納斯達(dá)克上市的京東。但是，劉強(qiáng)東具有掌控企業(yè)重大決策的能力僅是英雄式領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)方面，具有正確決策能力構(gòu)成其缺一不可的兩大方面。而具有正確決策的能力得益于劉強(qiáng)東對(duì)一線業(yè)務(wù)的了如指掌。京東有非常有名的早會(huì)制度，這是要求京東全體管理者都必須參加的日常會(huì)議，劉強(qiáng)東更是幾乎一次不落地參加八點(diǎn)半的早會(huì)以了解京東的各個(gè)層面的進(jìn)展，即使是在美國(guó)游學(xué)期間也會(huì)以電話會(huì)議的形式參加。此外，劉強(qiáng)東也表示，他會(huì)花很大一部分時(shí)間了解微博上、平臺(tái)上用戶的留言和投訴，真切地了解用戶的需求和痛點(diǎn)。這種對(duì)信息的掌控形成了劉強(qiáng)東的敏捷能力和機(jī)會(huì)識(shí)別能力，為其正確決策提供強(qiáng)力支持。

表2 京東的重大轉(zhuǎn)型與劉強(qiáng)東的專制決策

（二）管理層面的后英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

從創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期，京東的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了顯著的變化，所面臨的挑戰(zhàn)和難題也發(fā)生了變化。劉強(qiáng)東表示，過(guò)去他不必如此費(fèi)心地考慮人的問題，創(chuàng)業(yè)期間的快速“狂奔”本身就產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力，而如今，他將95%的時(shí)間花在了團(tuán)隊(duì)上，剩下的5%花在了戰(zhàn)略上。在管理層面上，劉強(qiáng)東也開始改變過(guò)去在戰(zhàn)略層面展示出來(lái)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，逐步將權(quán)力下放到高管團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，展示出后英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

1. 高管團(tuán)隊(duì)的授權(quán)

劉強(qiáng)東對(duì)于控制權(quán)的追求是希望戰(zhàn)略決策免受董事會(huì)的操控，但也明確表示并不追求運(yùn)營(yíng)層面的控制權(quán)，而是將商城、金融、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等各個(gè)環(huán)節(jié)的具體安排下放到高管團(tuán)隊(duì)。目前來(lái)看，京東的高管團(tuán)隊(duì)主要都是來(lái)源于外部聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人，這些高管成員具有相當(dāng)高的專業(yè)業(yè)務(wù)能力和豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，劉強(qiáng)東也承認(rèn)在專業(yè)的領(lǐng)域自己肯定比不上這些高管團(tuán)隊(duì)成員。但是，對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)的授權(quán)建立在依托價(jià)值觀維系的基礎(chǔ)上。京東非常強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀導(dǎo)向，堅(jiān)持高管文化一定要符合“京東價(jià)值觀”，在聘請(qǐng)高管進(jìn)入京東之前會(huì)經(jīng)歷一個(gè)三級(jí)溝通的體系，通過(guò)人力資源副總、劉強(qiáng)東以及劉強(qiáng)東的助理進(jìn)行多次坦誠(chéng)的溝通，強(qiáng)調(diào)京東的價(jià)值觀以及劉強(qiáng)東的個(gè)人風(fēng)格，以確保高管對(duì)京東有一個(gè)更加真實(shí)的認(rèn)知。在高管進(jìn)入京東之后，進(jìn)一步采用“農(nóng)村包圍城市”的策略使他們?nèi)谌刖〇|的價(jià)值觀。

2. 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)

劉強(qiáng)東非常強(qiáng)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，并聲稱95%的時(shí)間花在了團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，相比于外聘職業(yè)經(jīng)理人，劉強(qiáng)東更傾向于從京東內(nèi)部提拔干部，因此，對(duì)于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)成為了劉強(qiáng)東在管理上的重中之重。在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)授權(quán)方面，劉強(qiáng)東采用ABC原則進(jìn)行管理。ABC原則即京東的三級(jí)管理架構(gòu)，按照層級(jí)劃分為ABC三個(gè)等級(jí)，C級(jí)匯報(bào)給B級(jí)，B級(jí)匯報(bào)給A級(jí)，C級(jí)的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等由B級(jí)負(fù)責(zé)，依次遞推，B級(jí)的人事權(quán)管理由A級(jí)負(fù)責(zé)。按照公司章程，A級(jí)不可跳過(guò)B級(jí)直接給C級(jí)加薪或升職，人事部HR僅享有提名權(quán)和審核權(quán)，不享有最終人事決策權(quán)（劉強(qiáng)東，2015）。但是A級(jí)與C級(jí)之間也并非完全分離，C級(jí)對(duì)B級(jí)匯報(bào)的周報(bào)日?qǐng)?bào)也應(yīng)該抄送給A級(jí)，A級(jí)要對(duì)B級(jí)與C級(jí)的加薪升職最終負(fù)責(zé)，B級(jí)也要為C級(jí)和D級(jí)負(fù)責(zé)，即京東內(nèi)部向上匯報(bào)兩級(jí)即可完成審批。例如，一位創(chuàng)業(yè)者表示京東的授權(quán)程度之高體現(xiàn)在，當(dāng)他與京東一位級(jí)別不高的員工談?wù)搩r(jià)值一千多萬(wàn)的合作時(shí)，第二天該員工就帶來(lái)了合同。這源于京東對(duì)員工的授權(quán)以及兩級(jí)審批的高效，既實(shí)現(xiàn)了授權(quán)，也避免了由單一員工掌握大權(quán)（何伊凡、袁茵，2014）。此外，授權(quán)來(lái)源于信任，而京東對(duì)員工的信任基于對(duì)能力價(jià)值觀考核制度的信任（如圖2）。京東的能力價(jià)值觀考核以價(jià)值觀的匹配程度為主要決定因素，一個(gè)價(jià)值觀與京東不匹配的員工無(wú)論能力高低都會(huì)被放棄，甚至是能力越高越需要盡快放棄，因?yàn)檫@類員工很可能由于個(gè)人能力而成為群體領(lǐng)導(dǎo)，破壞京東團(tuán)隊(duì)凝聚力。

圖2 京東能力價(jià)值觀考核體系

四、基于企業(yè)家思想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變化分析

（一）從英雄式到后英雄式：基于戰(zhàn)略層面和管理層面的分階段過(guò)渡

中國(guó)情境下，許多創(chuàng)始人被賦予了英雄式的領(lǐng)導(dǎo)色彩，在企業(yè)創(chuàng)立、成長(zhǎng)、成熟過(guò)程的每一次重大轉(zhuǎn)型和危機(jī)處理中承擔(dān)著力排眾議，力挽狂瀾的角色。劉強(qiáng)東之于京東也是如此，創(chuàng)業(yè)早期，劉強(qiáng)東表現(xiàn)出了極為明顯的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，而這種風(fēng)格主要來(lái)源于劉強(qiáng)東強(qiáng)勢(shì)的戰(zhàn)略思想，認(rèn)為高速發(fā)展的企業(yè)猶如高速行駛的大船，一旦創(chuàng)始人掌舵受到牽制，則很可能會(huì)迷失方向或觸礁，因此在引入投資時(shí)期劉強(qiáng)東表現(xiàn)出視權(quán)如命的底線，在重大轉(zhuǎn)型上也表現(xiàn)出專制決策的風(fēng)格。英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有掌控企業(yè)重大決策的權(quán)力以及具有正確決策的能力，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來(lái)了積極的作用，例如劉強(qiáng)東轉(zhuǎn)型時(shí)期的專制決策成就了如今在線上零售行業(yè)占據(jù)強(qiáng)勢(shì)份額的京東。

但是，這種在創(chuàng)業(yè)期非常適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一定適用于企業(yè)走向成長(zhǎng)期和成熟期，劉強(qiáng)東在其自傳《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營(yíng)模式》中也談及這一問題，他表示“如果有一天京東失敗了，那么不是市場(chǎng)的原因，不是京東對(duì)手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團(tuán)隊(duì)出了問題，而團(tuán)隊(duì)這100%的責(zé)任中，一定有99%是由我造成的……要么是戰(zhàn)略、方向錯(cuò)了，我沒有把企業(yè)帶到正確的道路上；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動(dòng)京東的發(fā)展?！币虼?，隨著京東日益步入正軌走向成長(zhǎng)期，劉強(qiáng)東原有的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不再適用，應(yīng)逐步向后英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變，弱化劉強(qiáng)東個(gè)人的英雄色彩。從這一角度出發(fā)，劉強(qiáng)東首先著眼于管理層面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了高管團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，但依然在戰(zhàn)略層面保持著英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，這一過(guò)渡階段呈現(xiàn)出了基于戰(zhàn)略層面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和基于管理層面的后英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的混合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)，逐步下放權(quán)力轉(zhuǎn)向后英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（如圖3）。

圖3 基于戰(zhàn)略思想和管理思想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變

（二）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過(guò)渡階段：依托價(jià)值觀的維系

此外，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從英雄式到后英雄式的過(guò)渡階段中，不可忽略的一個(gè)因素是價(jià)值觀的維系作用。始于管理層面的過(guò)渡本質(zhì)上是將劉強(qiáng)東個(gè)人的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以價(jià)值觀為途徑內(nèi)化于京東各個(gè)層面的團(tuán)隊(duì)之中，包括對(duì)高管團(tuán)隊(duì)要求符合京東價(jià)值觀，對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)進(jìn)行能力價(jià)值觀考核，授權(quán)的前提是通過(guò)價(jià)值觀的考核，從而將劉強(qiáng)東個(gè)人的價(jià)值觀擴(kuò)散至整個(gè)京東團(tuán)隊(duì)之中，逐步形成以此為基調(diào)的組織文化，進(jìn)一步為后英雄式領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)渡進(jìn)行鋪墊。

五、總結(jié)與討論

本文基于領(lǐng)導(dǎo)情境理論，探究了劉強(qiáng)東在企業(yè)發(fā)展歷程中由英雄式領(lǐng)導(dǎo)向后英雄式領(lǐng)導(dǎo)演化的過(guò)程，揭示了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變的具體途徑和維系要素。本文的研究結(jié)果表明，劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)期表現(xiàn)出較為明顯的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在京東向成長(zhǎng)期邁進(jìn)的過(guò)程中日益轉(zhuǎn)向后英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，具體途徑是首先著眼于管理層面，依托價(jià)值觀的維系實(shí)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，轉(zhuǎn)向后英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其過(guò)渡階段呈現(xiàn)出基于戰(zhàn)略層面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和基于管理層面的后英雄式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的混合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。本研究的理論意義在于以下兩個(gè)方面：第一，本文剖析了劉強(qiáng)東的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變，豐富了領(lǐng)導(dǎo)情境和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變的研究?jī)?nèi)容，為后續(xù)研究者提供了一定的借鑒；第二，本文基于劉強(qiáng)東的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從英雄式到后英雄式的過(guò)程，提煉了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過(guò)渡的具體途徑和維系因素，并提出基于戰(zhàn)略層面和管理層面的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變，為后續(xù)研究提供了新思路。從實(shí)踐意義方面來(lái)看，本研究有助于領(lǐng)導(dǎo)者看到在企業(yè)不同的發(fā)展階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變的重要性，克服自身的心智模式鈍化和思維定勢(shì)，主動(dòng)在不同的情境下形成與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

本研究存在著一定的不足之處。第一，本研究以劉強(qiáng)東為對(duì)象進(jìn)行單案例研究，得出的結(jié)論在外部效用和復(fù)制邏輯仍有進(jìn)一步提高的空間。第二，由于劉強(qiáng)東個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變目前處于由英雄式領(lǐng)導(dǎo)向后英雄式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變的過(guò)渡階段，因此，目前所得出的結(jié)論僅適用于當(dāng)前的情境，在完全向后英雄式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中仍然可能出現(xiàn)新的途徑和維系因素，以待進(jìn)一步研究。因此，未來(lái)的研究方向可從多案例研究角度入手，進(jìn)一步探討領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演化的具體途徑和維系因素，也可以考慮更長(zhǎng)時(shí)間視角下的縱向案例研究以得出更為完善的結(jié)論。

1.曹春輝、席酉民、張笑峰：《企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變研究——來(lái)自民營(yíng)企業(yè)的案例》，載《軟科學(xué)》，2013年第9期，第97-101+106頁(yè)。

2.大衛(wèi)·L·布萊德福德，阿倫·R·科恩（編著），楊佩樺等（譯）：《對(duì)“英雄式”領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)NO》，重慶出版社，2005。

3.方志遠(yuǎn)：《“情境領(lǐng)導(dǎo)”理論評(píng)述》，載《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，1994年第4期，第25-26頁(yè)。

4.高福輝：《情境領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)證分析》，載《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，2013年第11期，第34-35頁(yè)。

5.何伊凡、袁茵：《劉強(qiáng)東控制&借力》，載《中國(guó)企業(yè)家》，2014年第11期，第34-45+10頁(yè)。

6.李飛、王高、楊斌、馬寶龍、林健、趙俊霞、陳浩：《高速成長(zhǎng)的營(yíng)銷神話：基于中國(guó)10家成功企業(yè)的多案例研究》，載《管理世界》，2009年第2期，第138-151頁(yè)。

7.劉靜、李朋波：《馬化騰領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變對(duì)騰訊企業(yè)文化塑造的影響研究——基于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的視角》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2015年第20期，第99-104頁(yè)。

8.劉強(qiáng)東：《劉強(qiáng)東：京東如何管理7.5萬(wàn)人》，載《商周刊》，2015年第8期，第62-63頁(yè)。

9.劉強(qiáng)東：《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營(yíng)模式》，中信出版集團(tuán)，2016年版。

10.劉松博：《后英雄式領(lǐng)導(dǎo) 概念叢林、研究進(jìn)展與實(shí)證分析》，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2014。

11.王輝、忻榕、徐淑英：《中國(guó)企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)行為及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響》，載《管理世界》，2006 年第 4 期，第87-96+139頁(yè)。

12.吳春波、曹仰鋒、周長(zhǎng)輝：《企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變：案例研究》，載《管理世界》，2009年第2期，第123-137頁(yè)。

13.尹鋒：《劉強(qiáng)東 注定震驚世界》，北京聯(lián)合出版公司，2012年版。

14.Crevani L, Lindgren M, Packendorff J. Shared Leadership: A Post-heroic Perspective on Leadership as a Collective Construction. International Journal of Leadership Studies, 2007, 3(1): 40-67.

15.Robert E Quinn，Kim Cameron．Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science, 1983,29( 1): 33-51.

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

From Heroic Leadership to Post-heroic Leadership: The Study of Leadership Style during the Development of Enterprise——Take Jingdong’s Liu Qiangdong for An Example

Xu Yunfu
（Sin-Danish Collage; School of Public Policy and Management，University of Chinese Academy of Sciences）

Situational leadership theory has shown that the effectiveness of leadership is a complex function of leaders, followers and environmental factors. And the development process of enterprise is an important infuence factor to leadership style, this paper focus on which and explores the leadership style evolution process of Liu Qiangdong from heroic leadership to post-heroic leadership. Finally, this paper reveals how leadership style evolves, which focus on management level and rely on maintaining values to achieve empowering top management team and cultivating executive team. During transition phase, Liu’s leadership style blends heroic leadership in strategic level with host-heroic leadership in management level.

Leadership Style Evolution; Heroic Leadership; Post-heroic Leadership; Jingdong; Liu Qiangdong

徐云福，中國(guó)科學(xué)院大學(xué)中丹學(xué)院、公共政策與管理學(xué)院，碩士研究生。電子郵箱：tsinghuayunfu@163.com。