基于“三制模式”的班組管理打造班組復合型人才

劉恒杰 等

摘要：班組是企業(yè)管理中最基礎的一級管理組織，是企業(yè)組織生產經營活動的基本單位，是企業(yè)一切工作的立足點。全面加強班組建設，實現(xiàn)班組管理的科學化、制度化、規(guī)范化，是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的一項重要工作。文章介紹了基于項目經理負責制、ABB角工作制和崗位定期輪換制即“三制模式”的班組建設管理新模式。

關鍵詞：班組管理；復合型人才；項目經理負責制；ABB角工作制；崗位定期輪換制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）06-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.080

班組是企業(yè)最基層的組織單元，是企業(yè)各項工作的落腳點，也是各項知識的匯聚點。隨著企業(yè)發(fā)展，班組承載的業(yè)務越來越多，與相關專業(yè)的工作配合也越來越多，而班員是各項業(yè)務的執(zhí)行單元。因此，加強班組管理，培養(yǎng)既懂業(yè)務又會管理的復合型人才是班組建設的重中之重。當前班組的主要運作模式為管理方面實行班長一人負責制，班組成員參與度較低；技術方面執(zhí)行業(yè)務專人負責制，不同業(yè)務分工之間的交流較少。由此導致班組成員管理能力提升緩慢，技術廣度和深度不足，成長成才速度跟不上公司發(fā)展的需求，因此班組管理模式亟待改進。

萊蕪公司調控中心建立基于項目經理負責制、ABB角工作制和崗位定期輪換制即“三制模式”的班組建設管理新模式，實現(xiàn)了班員的技術業(yè)務和管理能力由點到線、由線至面的拓寬和提升，加速“T”型人才培養(yǎng)。同時以月度為周期，開展組間競賽，建立考核機制，對所有項目的所有角色進行考評。在管理上建立了項目經理、班長助理、副班長、班長成才通道，以業(yè)務和管理雙輪驅動促班員成長成才，打造適應建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司需求的復合型人才，實現(xiàn)班員與班組、班組與企業(yè)同步發(fā)展。

1 三制模式的理念

1.1 項目經理負責制

萊蕪公司調控中心摒棄傳統(tǒng)的“一人堂”的管理模式，實行“項目經理負責制”。根據(jù)業(yè)務特點對工作進行分類，劃分項目小組，選出“項目經理”。項目經理需全程跟蹤小組工作的前期準備、方案制定、人員安排、計劃實施、組織協(xié)調和整改提升等各個環(huán)節(jié)，對小組所有工作的推進方法、進度、質量全權負責，實行所有項目的全壽命周期閉環(huán)管理。

1.2 ABB角工作制

為了做到工作補位同時加快新員工成長，萊蕪公司調控中心建立“ABB角工作制”，項目經理作為A角，兩名協(xié)助人員分別為B1角和B2角，激發(fā)全體人員的工作積極性。若項目的A角不在，則由B1角接手項目；若A角和B1角同時不在，則由B2角接手項目，確保項目時時有人負責，保證工作的連續(xù)性。

1.3 崗位定期輪換制

為了拓寬人員業(yè)務視野，建立季度“崗位定期輪換制”，將班組各項目小組排列成序，采用項目經理即A角順時針輪換、雙B角逆時針輪換的“雙循環(huán)”機制。所有成員交流學習，多崗鍛煉，增強技能，既能強化內部監(jiān)督，也能避免和排查工作中的習慣性不足和盲點。

2 強化班組管理，打造復合型人才

2.1 細化“三制模式”，助力人才建設

基于項目經理負責制，萊蕪公司調控中心自動化運維班結合自身業(yè)務情況，劃分三個項目小組，即主網(wǎng)運維組、配網(wǎng)運維組和綜合組，其中主網(wǎng)運維組主要負責調度自動化系統(tǒng)（EMS）和備用調度自動化系統(tǒng)的運行維護；配網(wǎng)運維組主要負責智能配網(wǎng)自動化系統(tǒng)（DMS）的運行維護；綜合組主要負責機房管理、倉庫管理、分站自動化設備管理、班組建設和對標指標管

理等。

項目經理負責制細化了分工，進一步明確了責任，做到“事事有人管、人人是專責”，打造全班一盤棋、人人有擔當?shù)木置?，充分調動全員工作積極性，班組管理實現(xiàn)由“事事找班長”到“時時找經理”的轉變，創(chuàng)新了班組管理的新思路。

根據(jù)ABB角工作制，每個項目小組選出一個A角和兩個B角，其中A角為項目經理，A角和B1角由經驗豐富的老員工擔任，B2角由從事本專業(yè)不足三年的新員工擔任，充分發(fā)揮“傳幫帶”的作用。第一任項目經理以工作業(yè)績、工作特長、工作經驗和工作思路為考評依據(jù)，在班組內部采用項目競聘、投票選舉的方式決出。ABB角工作制使不同角色在工作中互為補充，打破了過去“各自為戰(zhàn)”的慣例，避免了工作缺位和錯位的現(xiàn)象，既確保了工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，提高了工作效率，也培養(yǎng)了業(yè)務和管理“多面手”。

在以上兩種制度的基礎上，萊蕪公司調控中心推行“崗位定期輪換制”，將各項目小組排列成序，采用項目經理即A角順時針輪換、雙B角逆時針輪換的“雙循環(huán)”機制。所有角色每季度輪換一次，但為保證工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，ABB角的輪換時間分別為季度初、季度中和季度末。崗位定期輪換制讓每一個班組成員參與到班組的各項工作中，有效促進班組工作的順利推進。

該制度的實施為每個班組成員打造了業(yè)務學習和能力鍛煉的平臺，使普通班組成員從過去單純的做技術、搞服務，轉變?yōu)榧榷夹g又通管理的復合型人才，實現(xiàn)了班組建設與個人成長的雙贏。

2.2 開展組間競賽，落實業(yè)績考核

為激發(fā)員工工作熱情，增強工作積極性和主動性，結合“三制模式”，萊蕪公司調控中心制定《調控中心績效考評管理辦法》和《班組建設管理考核實施細則》，班組開展組間競賽，將各項工作從安全管理、勞動紀律、職工培訓和業(yè)績提升四個方面進行量化和細化，制定詳細的考核標準和獎懲規(guī)定，每月對每組的三個角色進行打分，并將考評結果作為班組獎金二次分配和年度先進工作者評定的重要依據(jù)，營造了比、學、趕、幫、超的氛圍。

通過業(yè)績考核，實現(xiàn)多勞多得和獎勤罰懶，同時將每月評選出的優(yōu)勝項目經理，在班組競賽專欄中張榜公布，起到了表揚先進、激勵后進的作用，達到提升班組績效管理水平、保障安全運行的目的。

2.3 設置班長助理，加快人才成長

為加強人才培養(yǎng)和管理，幫助班員盡快成長，萊蕪公司調控中心創(chuàng)新管理思路，在班組中設置班長助理，建立了項目經理、班長助理、副班長和班長通道成才渠道。班長助理的主要職責包括協(xié)助班長組織開展班組日常工作，根據(jù)每個班員的特點結合“三制模式”分工，合理安排好各項工作任務。班長助理應主動加強與班長及班員的溝通，從班長的角度思考問題、處理問題，在實踐中不斷提升自己的業(yè)務能力和管理能力。同時，班長也應對班長助理的工作安排是否合理進行監(jiān)督和指導，幫助其盡快成長。

3 結語

基于“三制模式”的班組管理，使班組工作職責分明、責任到人，實現(xiàn)工作任務量化分解和全員落實，同時又明確了人才培養(yǎng)和職責互補。三制融合，工作中既有分工，又有協(xié)作，相互補位、同步驅動，促進了班組建設的有效推進。結合業(yè)績考核和班長助理制，打造出技術上“精一會二懂三”，管理上既專業(yè)又全面的復合型

人才。

參考文獻

[1] 劉壽紅.班組精細化管理[M].北京：新華出版社，2009.

[2] 徐征，等.2015年調控班組建設專業(yè)化管理提升實施方案[R].國網(wǎng)山東省電力公司，2015.

作者簡介：劉恒杰（1971-），男，國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司高級工程師；賈鳳（1988-），女，國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司工程師；陳緒菊（1978-），女，國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司助理工程師。

（責任編輯：王 波）