學(xué)習(xí)型組織與領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

學(xué)習(xí)是人的本性之一，也是企業(yè)持續(xù)存在和發(fā)展的必要條件。殼牌的一份報(bào)告顯示，1970年財(cái)富五百?gòu)?qiáng)企業(yè)在1983年已經(jīng)消失了三分之一，在今天，大型企業(yè)的平均壽命大概是自然人的一半。而同時(shí)，一小部分的企業(yè)卻存續(xù)了75年以上，其存續(xù)的關(guān)鍵是“在邊緣試驗(yàn)”的能力，持續(xù)探索新業(yè)務(wù)與組織機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)新的企業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)的能力。麻省理工Sloan商學(xué)院教授Peter M. Senge說(shuō)，在今日這個(gè)瞬息萬(wàn)變、相互依存、難以預(yù)測(cè)的世界里，固有的“上級(jí)思考下級(jí)行動(dòng)”的理念必須向全體思考與全體行動(dòng)讓步了?；ㄆ煦y行CEO Walter Wriston即曾說(shuō)過(guò)，學(xué)會(huì)駕馭并開發(fā)組織的整體智慧者，將會(huì)立于不敗之地。

從上世紀(jì)90年代開始，學(xué)習(xí)型組織的觀念就被提出，當(dāng)時(shí)的主要目的，是為了讓組織變革僵化的可憎制度，調(diào)動(dòng)智力資源以增加對(duì)日新月異變革的適應(yīng)性。但這種“適應(yīng)性學(xué)習(xí)”僅僅是學(xué)習(xí)型組織的第一步。學(xué)習(xí)的根本目的，不是適應(yīng)而是成長(zhǎng)，是增強(qiáng)能力。21世紀(jì)的組織，要進(jìn)行成長(zhǎng)性學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造，而非僅僅是適應(yīng)。

建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者。傳統(tǒng)上，所謂領(lǐng)導(dǎo)者是指出方向、做出關(guān)鍵決策并鼓舞士氣的英雄一般的特殊人群。然而這一觀念并不適合愈發(fā)系統(tǒng)化、長(zhǎng)期化的商業(yè)社會(huì)，也不符合學(xué)習(xí)型組織的需要。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，是教師，是管家。他們需要建立共同的愿景，挑戰(zhàn)固有的思維模式，培育系統(tǒng)化的思考方式。一句話，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)有責(zé)任。

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，始于創(chuàng)造性張力的基本原則。所謂創(chuàng)造性張力，源于愿景的明確，同時(shí)了解當(dāng)前的實(shí)際狀況：愿景與實(shí)際的差距形成了張力。而組織的目標(biāo)則在于努力接近這一愿景。馬丁·路德·金就曾說(shuō)過(guò)“蘇格拉底說(shuō)思想的張力促使人們從謬見(jiàn)和人云亦云中覺(jué)醒，我們也需要為社會(huì)創(chuàng)造同樣的張力，以促使人們從偏見(jiàn)與種族主義的深淵中覺(jué)醒?！睙o(wú)愿景則無(wú)創(chuàng)造性張力，事實(shí)的明確，只會(huì)使人抵抗對(duì)事實(shí)的改變。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)謀劃組織的愿景，而后在明確當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，形成組織成長(zhǎng)的張力。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色

在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)扮演設(shè)計(jì)師、教師和管家的角色。

1. 設(shè)計(jì)者

假設(shè)組織是一艘船，領(lǐng)導(dǎo)者的角色，會(huì)是船長(zhǎng)、是領(lǐng)航員、是舵手、是發(fā)動(dòng)機(jī)。然而在一艘船上，最為重要的也最容易為人忽略的是船本身的設(shè)計(jì)師。設(shè)計(jì)的功能，在于社會(huì)架構(gòu)建設(shè)，其在幕后進(jìn)行。過(guò)去工作帶來(lái)今日的成果，而今日的工作造成未來(lái)的受益。

組織設(shè)計(jì)中，首要者為理念、愿景與核心價(jià)值的工作。1982年，強(qiáng)生公司發(fā)現(xiàn)其當(dāng)時(shí)最暢銷的產(chǎn)品泰諾發(fā)生了部分污染，便立即將所有三千一百萬(wàn)份泰諾產(chǎn)品下架銷毀。盡管其直接損失是慘重的，但是此舉卻保全了強(qiáng)生公司的名譽(yù)與信條“消費(fèi)者第一，職工其次，社區(qū)再次，股東居其后”。

其次，則為戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與組織規(guī)章的設(shè)計(jì)，這是組織目標(biāo)的制度嵌入過(guò)程。戰(zhàn)略的核心，不在于得到正確的戰(zhàn)略，而是培養(yǎng)戰(zhàn)略思維。管理者應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)從復(fù)雜事務(wù)中發(fā)現(xiàn)本質(zhì)的能力，在處理復(fù)雜問(wèn)題中形成觀念與世界觀。

最后，則是學(xué)習(xí)過(guò)程的建立。1970年代初，殼牌石油是全球七大石油公司中最為弱小的，而今天，殼牌和?？松梨诓榫揞^。殼牌的成功始于挫折，1971年，世界石油市場(chǎng)開始劇變震蕩，殼牌的規(guī)劃師們清醒地認(rèn)識(shí)到了這一現(xiàn)象的歷史性，然而，管理層拒絕相信二十年來(lái)穩(wěn)定的石油市場(chǎng)將不復(fù)存在了。由是，規(guī)劃師們開始將改造管理層的思想，即促進(jìn)學(xué)習(xí)，作為自己的核心任務(wù)。他們鼓勵(lì)管理層思考如何在不同虛擬情境下進(jìn)行管理——盡管管理層認(rèn)為這些虛擬情境不會(huì)真的到來(lái)。這種學(xué)習(xí)方式，有效地促使殼牌在高價(jià)與不穩(wěn)定市場(chǎng)積累管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)OPEC成立后，殼牌因其學(xué)習(xí)中積累的經(jīng)驗(yàn)，迅速超越其他行業(yè)巨頭。

2. 教師

作為教師，并非指的是作為技術(shù)權(quán)威而教導(dǎo)人們?nèi)绾稳プ龅念I(lǐng)導(dǎo)人，而是幫助組織中的人認(rèn)清當(dāng)前的實(shí)際。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色，首先在于明確人群關(guān)于重要問(wèn)題的思想模式。思想模式是人對(duì)于世界的描繪和假設(shè)，它對(duì)于處理問(wèn)題、做出選擇至關(guān)重要。思想是緘默的，形成了潛規(guī)則。當(dāng)美國(guó)人認(rèn)為“汽車象征著社會(huì)地位時(shí)”，底特律的汽車商不會(huì)說(shuō)“我們目前的思想模式是所有人都在乎格調(diào)”——但就是這種潛在的思想模式?jīng)Q定了汽車商的運(yùn)營(yíng)方式。領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助人們重塑事實(shí)觀念，超出表面的事務(wù)而得到潛在的原因，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)塑造未來(lái)的新機(jī)遇。這是作為教師的領(lǐng)導(dǎo)者。

一般的，事實(shí)可以被分為三個(gè)層次：事件——行為模式——社會(huì)結(jié)構(gòu)。信息社會(huì)使人們過(guò)度地注意事件，它是稍縱即逝的、充滿戲劇性的新聞。對(duì)于事實(shí)的認(rèn)知并沒(méi)有長(zhǎng)足的幫助。而行為模式，例如趨勢(shì)分析，一般以長(zhǎng)期的歷史變化解釋當(dāng)前的事實(shí)。最后，社會(huì)結(jié)構(gòu)則會(huì)解釋行為模式的原因。

在某種意義上，三個(gè)層面的解釋都為真實(shí)，但是其效用差異巨大。事件層面陳述“誰(shuí)對(duì)誰(shuí)做了什么”；行為模式評(píng)估潛在問(wèn)題，有助于我們應(yīng)對(duì)未來(lái)的變遷；結(jié)構(gòu)解釋則發(fā)現(xiàn)行為的根本原因。在學(xué)習(xí)型組織中，三個(gè)層面的問(wèn)題均不可忽視，而結(jié)構(gòu)層面的解釋則能以滲透的方式幫助組織成員成長(zhǎng)。

3. 管家

管家的角色，更多地是一個(gè)態(tài)度問(wèn)題。Robert Greenleaf在其《公仆式的領(lǐng)導(dǎo)者》中就曾說(shuō)過(guò)，“公仆式的領(lǐng)導(dǎo)者，首先是個(gè)仆人……它源于服務(wù)的自然情感。而有意的選擇則使人能夠去領(lǐng)導(dǎo)。這類人與那些因權(quán)力或物質(zhì)驅(qū)使而成為領(lǐng)導(dǎo)者的人有根本的不同”。

管家式的領(lǐng)導(dǎo)者通常有兩個(gè)層次：其一，為其領(lǐng)導(dǎo)的人群而服務(wù)；其二，為其組織的愿景和目標(biāo)而服務(wù)。第一類動(dòng)機(jī)，一般在于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的審慎使用，源于其強(qiáng)大的責(zé)任感；第二類動(dòng)機(jī)，則源于個(gè)人對(duì)于組織目標(biāo)和愿景的承諾。當(dāng)人因承諾和情感而投身于一項(xiàng)事業(yè)時(shí)，其學(xué)習(xí)的意愿就會(huì)最大迸發(fā)；而勞倫斯·穆勒也做出過(guò)類似的斷言“股權(quán)紅利并不能激發(fā)我們心靈中最高尚的力量”。