從圈地到圈“利”

1月4日晚間，去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超宣布正式辭職，卸任CEO一職，由去哪兒網(wǎng)原執(zhí)行副總裁和無線事業(yè)群負(fù)責(zé)人諶振宇接任。同時(shí)，去哪兒網(wǎng)的首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官兩個(gè)職位的管理層人員也相應(yīng)替換。

而上述消息在當(dāng)前九大航空公司聯(lián)手封殺去哪兒的陰影之下，顯得尤為意味深長(zhǎng)。

就O2O的視角來看，純粹從營(yíng)銷端入手做大的國(guó)內(nèi)OTA（在線旅游）行業(yè)，正在遭遇以線下資源為主的所謂被整合者們（主要是酒店和機(jī)票）的強(qiáng)力反擊。首先，近一兩年來紛紛成立的酒店聯(lián)盟就意在提升和OTA們的議價(jià)能力，比如，綠地、海航、中興和泰以及亞朵4家酒店集團(tuán)宣布成立“中國(guó)未來酒店聯(lián)盟”，城市名人、華天、開元、紐賓凱、曙光、粵海宣布成立“中國(guó)酒店聯(lián)盟”等等。其次，長(zhǎng)期熱衷于價(jià)格戰(zhàn)的航空公司們已經(jīng)來到去代理化的門口，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的披露，國(guó)資委對(duì)于航空公司的機(jī)票銷售提出了一個(gè)近期標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于未來的航空機(jī)票，需要有50%達(dá)到直銷，第二個(gè)就是要代理費(fèi)下降50%。按照相應(yīng)的內(nèi)部測(cè)算，航空公司每提高10%的直銷比例，就可以減少十億元的分銷費(fèi)用。

僅僅在兩年半以前，去哪兒的上市還被視為中概股納斯達(dá)克破冰的里程碑，真可謂“天上浮云似白衣，斯須改變?nèi)缟n狗”。而究其根本，去哪兒所在的泛O2O領(lǐng)域，正在發(fā)生一場(chǎng)從圈地到圈“利”的轉(zhuǎn)折性變化。為此，《首席財(cái)務(wù)官》選取了藝龍和途牛這兩個(gè)與去哪兒的業(yè)務(wù)類型具有一定相似性的案例進(jìn)行上述轉(zhuǎn)型的深度剖析，力圖為更廣泛的O2O商業(yè)模式所殷鑒。

資本天性從來都是逐利的，只不過它的表現(xiàn)形式有時(shí)候看似血腥，有時(shí)候看似天使，不管看到哪一面，我們都權(quán)且把資本當(dāng)做一個(gè)白天在辦公室化淡妝而晚上在夜店化濃妝的Office lady吧。

圈地二字向來在中文的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)語境中帶有較濃重的血腥氣，盡管現(xiàn)在國(guó)內(nèi)接觸到越來越多的海外資料顯示，伴隨著英國(guó)產(chǎn)業(yè)革命而大行其道的圈地運(yùn)動(dòng)，在另一種歷史敘事語境中遠(yuǎn)沒有“羊吃人”這么激烈和殘酷。

圈地模式?jīng)Q定先天命運(yùn)

從時(shí)間上看，可以稱為圈地運(yùn)動(dòng)的土地集中從13世紀(jì)就開始，到1876年英國(guó)議會(huì)頒布法令禁止圈地終止，跨越600多年;從類型上看，也是五花八門，主要的大類就可以分為4種：小塊零散土地的集中;對(duì)公荒地的圈占;議會(huì)圈地;打破租約的圈地。而所謂“羊吃人”的血腥暴力，僅適用于打破租約的圈地，而且暴力的范圍和程度也和早前國(guó)內(nèi)語境中的大有出入。

我們剔除政府強(qiáng)制層面的“議會(huì)圈地”，就其他三個(gè)層面的圈地類型來與O2O領(lǐng)域自創(chuàng)始以來所引發(fā)的資本圈地運(yùn)動(dòng)進(jìn)行一個(gè)代入式的對(duì)應(yīng)分析（詳見表1）。

不同模式下的O2O圈地行為必然帶來不同的燒錢速度，同時(shí)也形成不同的財(cái)務(wù)模型。其中，“小塊零散土地的集中”的圈地模式進(jìn)入門檻最低，但資本消耗速度也最快，數(shù)年前的千團(tuán)大戰(zhàn)就是如此，而且由于低價(jià)團(tuán)購(gòu)所引發(fā)的客戶滿意度并不高;“對(duì)公荒地的圈占”則是國(guó)內(nèi)三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度、阿里和騰訊的拿手好戲，憑借其龐大的入口流量，不停地向相鄰的領(lǐng)域進(jìn)行滲透和擴(kuò)展，目前正處于和線下產(chǎn)業(yè)巨頭進(jìn)行捉對(duì)整合的高潮時(shí)期;與歷史上的圈地運(yùn)動(dòng)類似，“打破租約的圈地”是O2O整合線下資源過程中最具有矛盾沖突的模式，各地不時(shí)爆發(fā)的出租司機(jī)罷運(yùn)行為，以及航空公司封殺去哪兒都是其中比較極端的案例。

同時(shí)，三種圈地模式所需要的外力注入也有相當(dāng)?shù)牟町?。其中，“小塊零散土地的集中”的圈地模式最考驗(yàn)的是資本的可持續(xù)性;“對(duì)公荒地的圈占”的圈地模式更考驗(yàn)的是線下頂級(jí)資源的整合能力;而“打破租約的圈地”是這三種模式中先天命運(yùn)最具懸念的，很大程度上能否抵御住線下產(chǎn)業(yè)力量的群起反嚙往往具有決定性，比如，去哪兒雖然在很大程度上贏得了OTA領(lǐng)域市場(chǎng)份額的燒錢戰(zhàn)，但最后卻是遭受線下資源反擊最激烈的、正在面臨出局壓力的慘淡贏家。

運(yùn)營(yíng)效率決定后天命運(yùn)

在過去的一年里，國(guó)內(nèi)O2O領(lǐng)域所發(fā)生的兩大變化就是，連續(xù)出現(xiàn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合并，以及線上電商平臺(tái)巨頭和線下實(shí)體巨頭之間的資本合作。這在很大程度上標(biāo)志著國(guó)內(nèi)O2O領(lǐng)域正在快速度過燒錢的初創(chuàng)期，而進(jìn)入追求營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的成長(zhǎng)期。

從2015年發(fā)生的四起較大的O2O行業(yè)整合案來看，滴滴吃下快的、58聯(lián)手趕集、美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)合并以及攜程控股去哪兒，不論當(dāng)初兩家機(jī)構(gòu)之間爭(zhēng)斗得如何寸土不讓，合并后無一例外都大幅度削減了創(chuàng)立之初用以吸引流量、培養(yǎng)客戶習(xí)慣的巨額補(bǔ)貼。

以滴滴和快的為例，兩家起步于2013年底的公司，憑借瘋狂的補(bǔ)貼成為2014年O2O領(lǐng)域最熱門的話題，在最瘋狂的月份里，兩家公司均因補(bǔ)貼行為而導(dǎo)致月開支高達(dá)數(shù)億人民幣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年上半年，在滴滴與快的為爭(zhēng)奪出租車市場(chǎng)發(fā)動(dòng)的“燒錢大戰(zhàn)”中，雙方共補(bǔ)貼超過24億元資金。進(jìn)入后整合時(shí)代，不僅巨額補(bǔ)貼不再，而且管理費(fèi)用在合并同類項(xiàng)下的大幅削減也是情理之中的事情。畢竟身處產(chǎn)業(yè)政策具有高度風(fēng)險(xiǎn)性的行業(yè)，合并后的滴滴快的公司仍然在融資方面表現(xiàn)出一如既往的“貪婪”——滴滴快的公司在去年年中宣布，已完成了20億美元融資，公司將擁有超35億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。大幅提升現(xiàn)金儲(chǔ)備的同時(shí)，又大幅縮減了燒錢補(bǔ)貼的支出，滴滴快的公司在資本支出的特點(diǎn)上也開始向成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型。同時(shí)，根據(jù)公開披露的信息，我們注意到，兩家公司的合并并未帶來大幅的裁員，這也符合滴滴快的公司已經(jīng)進(jìn)入成長(zhǎng)期的判斷。

相比滴滴快的而言，其余三個(gè)合并案例的公司不僅度過了初創(chuàng)期，而且也明顯度過了成長(zhǎng)期的早期甚至中期，攜程甚至已經(jīng)是在美國(guó)上市超過10年的中概股，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也是運(yùn)營(yíng)超過10年的互聯(lián)網(wǎng)老兵。因此，這三個(gè)公司合并案例之后所帶來的的裁員和支出削減，均未出乎業(yè)內(nèi)觀察人士的一般判斷。同時(shí)，由于合并后的58趕集、美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)在業(yè)務(wù)擴(kuò)展形態(tài)上與秉持“對(duì)公荒地的圈占”模式的BAT越來越像，因此未來保持獨(dú)立性的可能性也在不斷下降，而在運(yùn)營(yíng)效率層面，早已進(jìn)入成熟期管理模式的BAT會(huì)對(duì)它們有更深的影響。

無論如何，手握巨額現(xiàn)金的O2O創(chuàng)業(yè)公司們，都應(yīng)借鑒《新京報(bào)》創(chuàng)刊之初震驚媒體圈兒的那句話——“一落地就是參天大樹”，而真正的參天大樹不僅有強(qiáng)大的資本樹干，更有支撐它傲立風(fēng)霜雪雨中的、綿密到無數(shù)細(xì)節(jié)的發(fā)達(dá)的運(yùn)營(yíng)根系。