為什么我的這一次創(chuàng)業(yè)注定失?。?/h1>
2016-02-23 22:32:22王斐文
銷售與市場·渠道版 2016年1期
王斐文
技術(shù)合伙人本身不會Coding，早期負責項目的技術(shù)評估。當時大家得出的結(jié)論是：APP開發(fā)技術(shù)已經(jīng)成熟，可以利用外包的方式完成技術(shù)迭代。然而，項目開展后不久，我們便發(fā)現(xiàn)自身缺乏技術(shù)能力而導致的大量問題。
一個成功的公司，除了需要在一個合適的環(huán)境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確地選擇行事。我希望從投資人和創(chuàng)業(yè)者兩個角度來總結(jié)這一次的創(chuàng)業(yè)歷程中的問題。
1.投資人：資本數(shù)目
創(chuàng)辦泛崎科技的早期，我們只面見了唯一一位投資人，他簡單評估了我們的項目，并決定投資給我們 20 萬元作為啟動資金，當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以快速讓項目運轉(zhuǎn)起來，之后，他便成了我們的種子輪投資人。在項目正式運轉(zhuǎn)的10個月里面，我們?nèi)缓匣锶藳]有拿過一元錢工資，僅憑自己的積蓄花銷生活與墊付工作上的費用，我們的短租辦公室在9月份租期告急，由于資金吃緊的關(guān)系，我把團隊帶回了自家的客廳進行辦公。這一切，都在無形之中影響著團隊的士氣。
除了APP 是由外包商完成，整個外包費用在10萬元左右，包含一個IOS前端和后臺，還有一位設(shè)計師是我從之前的公司挖來一起創(chuàng)業(yè)，他的工資每月是 1萬1000元，加上4月—9月的辦公室房租，在公司最后清算的時候，我們每人還背負了不少債務(wù)。
產(chǎn)品11月11日上線，12月9日公司宣布清算，上線時間還未滿1個月。所有人的經(jīng)濟狀況都已經(jīng)亮了紅燈。這時候同時有4家機構(gòu)在正式跟進項目，希望可以看到我們上線2個月的用戶行為數(shù)據(jù)，可我們的資本根本無法支撐2個月的時間。即便有機構(gòu)立馬注入資本，正常的投資到賬流程最快也需要額外的1個月，我們似乎站在了黎明前的黑暗里，卻無力走出。
雖然是種子輪融資，但是金額過小只會對團隊和項目造成不可逆的傷害，有一些壓力，創(chuàng)業(yè)者是可以扛過去的，但是如果創(chuàng)業(yè)對于創(chuàng)業(yè)者們在生活上的要求是山窮水復疑無路，這顯然是不合理的。投資資本過少對于項目的損傷還會體現(xiàn)在項目進展的方方面面，包括項目自身的調(diào)整、市場策略的推廣、人力資源的運用等等。
項目的資本縱深決定了時間縱深和發(fā)展縱深，對于創(chuàng)業(yè)者來說，不是有了錢立馬開干，更應(yīng)該在項目發(fā)展前，對于整體項目的財務(wù)有一個詳細的規(guī)劃。資金鏈對于任何企業(yè)都是至關(guān)重要的事兒。
2.投資人：投后
從接受投資到最后公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅實際溝通過三次。
作為公司的產(chǎn)品負責人，我在每一代產(chǎn)品原型制作完成或現(xiàn)有產(chǎn)品有所修改后，都會給我們的種子輪投資人發(fā)去，尋求他的建議，也真誠地希望他可以給到我們團隊一些意見，但是幾番聯(lián)系，最后都是杳無音訊。創(chuàng)業(yè)者本身是非常孤獨的，也是非常迷茫的，特別對于早期團隊來說，可能更希望能夠聽到前輩們的一些聲音，來保證自己在黑暗里不會迷失方向。
我仍然非常清楚地記得最后一次與種子輪投資人的會面是在11月底的時候。當時，由于團隊技術(shù)能力匱乏導致產(chǎn)品迭代停滯，市場方案無法配合等問題已經(jīng)暴露無遺，我們在會面時明確提出需求技術(shù)援助的想法，可就在一頓訓斥之后依然沒有得到任何幫助。在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，在簡單的兩通電話交流后，便再無音信，我曾與投資人反映此事，可也沒有得到相應(yīng)的處理。
早期創(chuàng)業(yè)公司就好像一名呱呱落地的嬰兒，他可能在經(jīng)過良好的教育與培養(yǎng)后成為一名可塑之材。從創(chuàng)業(yè)與投資的角度來看，投后就好像父母后天對于子女的教育與培養(yǎng)。不教，不育，望子女天然成龍鳳，恐怕很難。所以作為創(chuàng)業(yè)者，請謹慎接受 “支票型投資人” 的投資。
3.合伙人：技術(shù)
團隊的技術(shù)合伙人是我以前的高中同學，他曾經(jīng)是技術(shù)背景出身，大學畢業(yè)后從事與技術(shù)相關(guān)的市場方面工作，本身不會CODING，主要負責技術(shù)外包管理的事務(wù)。早期對于項目的技術(shù)評估都是由他完成。當時，我們得出的結(jié)論是：目前 APP 開發(fā)的技術(shù)已經(jīng)成熟，可以利用外包的方式完成技術(shù)迭代方面的工作。可是，在項目開展后不久，我們便發(fā)現(xiàn)了自身缺乏技術(shù)能力而導致的大量問題。
（1）產(chǎn)品的工期無法控制。項目原定與外包方簽訂的最后期限是 8月20號交付所有的產(chǎn)品內(nèi)容，包括服務(wù)器部署等運維工作，可最后由于各種原因，項目在 11月11日 才得以上線。
（2）產(chǎn)品的質(zhì)量無法控制。我們在后期進行產(chǎn)品驗收的過程中發(fā)現(xiàn)大量 BUG，部分 BUG 造成的原因是由于底層技術(shù)邏輯架構(gòu)設(shè)置不合理的原因造成的，而要改動這些 BUG 則又耗費了大量的時間去修改底層架構(gòu)，這也是產(chǎn)品工期拖延的一部分原因。
（3）產(chǎn)品運營的后遺癥。創(chuàng)業(yè)早期，由于我們是一個以 PGC 內(nèi)容為核心的 “瀏覽器” 式 APP，所以需要一個具備發(fā)布功能的后臺系統(tǒng)去維護內(nèi)容。由于我們自身設(shè)計的后臺功能比較復雜，加上資金有限，在與外包團隊交涉后，對方提出采用他們自己的方案來解決，我們也接受了這樣的提議。但在產(chǎn)品上線后我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品后臺的設(shè)計非常不合理，原本簡單的排版工作每天需要占用大量的時間去完成。最后階段，我們甚至動用設(shè)計師參與到內(nèi)容的編排工作里，所有人一起開工每天也只能夠完成 3 個議題的編輯。包括對于文章與評論的收集，本身這些工作可以借助爬蟲技術(shù)實現(xiàn)，但之后的運營過程中基本都依靠人力來完成。
（4）市場配合無力。由于自身沒有技術(shù)能力，我們曾經(jīng)策劃過多次以事件為中心的 H5 頁面營銷方案被擱置，傳統(tǒng)非技術(shù)層面的人力宣傳效率低下，導致市場局面難以打開。
麻雀雖小，五臟俱全。特別在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里面，技術(shù)、產(chǎn)品、運營必須三足鼎立，缺一不可。
4.合伙人：紀律
任何一家公司，紀律嚴明都是一道不可逾越的底線。在我們公司中，遲到現(xiàn)象是屢見不鮮的，但在這生生不息的遲到現(xiàn)象背后，體現(xiàn)的問題是合伙人自身規(guī)范意識的匱乏。
作為聯(lián)合創(chuàng)始人之一，我從項目正式運營至今僅遲到過一次，事情的原因是交通事故導致的擁堵。但在短租辦公室的那段時期，另外兩位合伙人一周遲到的時間基本在半數(shù)以上。項目移至我家以后，基本上是天天遲到。在這樣一種氛圍下，公司運作的后期，除了我，基本沒有人準時上班。很多人可能會問：遲到一兩分鐘又怎么樣呢？但任何事情都是以小見大的，如果連每天區(qū)區(qū)兩分鐘的時間都無法克服，很難想象一個公司的執(zhí)行力如何持續(xù)下去。初創(chuàng)公司的合伙人不能以身作則，又如何指望員工對待公司事如自己事。
5.合伙人：服從與執(zhí)行力
我和公司的技術(shù)合伙人是高中的摯交，具備了比較深厚的感情基礎(chǔ)，但也就是這層基礎(chǔ)，讓公司運作產(chǎn)生了極大的問題。
在項目外包的早期，技術(shù)合伙人對于項目監(jiān)管的處理方式是比較松散的。由于我自己曾經(jīng)管理過幾個外包的項目，深知外包管理當中的一些問題，于是幾次強調(diào)對于外包管理需要做到以下幾點：每日監(jiān)控，包括電話溝通，郵件溝通等；如果對方無法每日提供工作日報，那也必須要以三日報或者周報的形式向我們提供相應(yīng)的工作進度；每周必須保持親自前往外包團隊一次進行現(xiàn)場指導。
然而，一方面我們的技術(shù)合伙人認為我不懂技術(shù)，對于外包管理的流程提議并不合理，另一方面，他認為制定這些流程是形式化的，沒有必要。于是我要求其對于流程進行披露，但至今為止，公司尚未保存下來任何一份與外包技術(shù)相關(guān)的管理流程。外包團隊在項目結(jié)束至今，仍然沒有向我們提供過任何一份周報或者月報。
在外包管理的初始階段，我基于信任將這些工作完全交由技術(shù)合伙人完成，但后來發(fā)現(xiàn)其中存在大量隱患，希望他對工作做出相應(yīng)的調(diào)整，未果。并由此引發(fā)了大量的抵觸情緒與爭吵。事后，整個團隊卻因為技術(shù)外包管理不佳而付出了慘痛的代價。
11月18日，產(chǎn)品上線后的 7 天，我曾經(jīng)參與互聯(lián)網(wǎng)一對一的導師物語活動，并向?qū)熣f明了市場焦慮。導師當即建議把精力放在打造用戶評論社區(qū)的活躍度上。于是，我對工作做了大致的拆分，由我負責硬廣部分的創(chuàng)意，內(nèi)容合伙人負責微信微博的粉絲引流與社區(qū)氛圍的運營，技術(shù)合伙人負責網(wǎng)絡(luò)渠道的拓展。我以1%相對較低的轉(zhuǎn)化率倒推出需要的渠道數(shù)量和要求，并下放了相應(yīng)的工作任務(wù)，可一周過去，技術(shù)合伙人向團隊反饋的渠道數(shù)量距離需求相差甚遠，并提出了一大堆無法達成的理由。
對于初創(chuàng)團隊來說，我們看待問題的出發(fā)點應(yīng)該是設(shè)定一個目標，并尋求路徑完成它，而不是設(shè)定一個目標，辯證地來說明這個目標無法實現(xiàn)。
項目上線早期，我們有幾次機會獲得融資，其中，我們和 A 資本前后約談共 7 次，對方在談判中指出了我們?nèi)狈夹g(shù)的痛點，也提及了機構(gòu)本身因為缺乏技術(shù)投資后遇到的一些失敗案例，并希望我們可以通過吸納新的技術(shù)合伙人來解決這個問題。
后來我們通過各種渠道尋覓合伙人選，并最終鎖定。與投資人談判前，我再三叮囑現(xiàn)有的技術(shù)合伙人，要與新技術(shù)人員就項目內(nèi)容進行深層次溝通，為第二天的談判做準備。不幸的是，當A資本合伙人問他 “你對于 ‘全民優(yōu)點 怎么看？為什么要加入這個項目？” 的時候，這個新技術(shù)人員的回答是：“其實我沒有什么想法，感覺還行?！?/p>
這一輪的項目投資，終以“流產(chǎn)”告終。
執(zhí)行力其實包含三個方面：1.是否用正確的方式做事。2.是否具備時間的高效性。3.是事件的結(jié)果如何。對于創(chuàng)業(yè)者來說，最應(yīng)該具備的能力還應(yīng)該是二話不說擼起袖子干的能力。
作者為原“泛崎科技”CEO
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王斐文
技術(shù)合伙人本身不會Coding，早期負責項目的技術(shù)評估。當時大家得出的結(jié)論是：APP開發(fā)技術(shù)已經(jīng)成熟，可以利用外包的方式完成技術(shù)迭代。然而，項目開展后不久，我們便發(fā)現(xiàn)自身缺乏技術(shù)能力而導致的大量問題。
一個成功的公司，除了需要在一個合適的環(huán)境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確地選擇行事。我希望從投資人和創(chuàng)業(yè)者兩個角度來總結(jié)這一次的創(chuàng)業(yè)歷程中的問題。
1.投資人：資本數(shù)目
創(chuàng)辦泛崎科技的早期，我們只面見了唯一一位投資人，他簡單評估了我們的項目，并決定投資給我們 20 萬元作為啟動資金，當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以快速讓項目運轉(zhuǎn)起來，之后，他便成了我們的種子輪投資人。在項目正式運轉(zhuǎn)的10個月里面，我們?nèi)缓匣锶藳]有拿過一元錢工資，僅憑自己的積蓄花銷生活與墊付工作上的費用，我們的短租辦公室在9月份租期告急，由于資金吃緊的關(guān)系，我把團隊帶回了自家的客廳進行辦公。這一切，都在無形之中影響著團隊的士氣。
除了APP 是由外包商完成，整個外包費用在10萬元左右，包含一個IOS前端和后臺，還有一位設(shè)計師是我從之前的公司挖來一起創(chuàng)業(yè)，他的工資每月是 1萬1000元，加上4月—9月的辦公室房租，在公司最后清算的時候，我們每人還背負了不少債務(wù)。
產(chǎn)品11月11日上線，12月9日公司宣布清算，上線時間還未滿1個月。所有人的經(jīng)濟狀況都已經(jīng)亮了紅燈。這時候同時有4家機構(gòu)在正式跟進項目，希望可以看到我們上線2個月的用戶行為數(shù)據(jù)，可我們的資本根本無法支撐2個月的時間。即便有機構(gòu)立馬注入資本，正常的投資到賬流程最快也需要額外的1個月，我們似乎站在了黎明前的黑暗里，卻無力走出。
雖然是種子輪融資，但是金額過小只會對團隊和項目造成不可逆的傷害，有一些壓力，創(chuàng)業(yè)者是可以扛過去的，但是如果創(chuàng)業(yè)對于創(chuàng)業(yè)者們在生活上的要求是山窮水復疑無路，這顯然是不合理的。投資資本過少對于項目的損傷還會體現(xiàn)在項目進展的方方面面，包括項目自身的調(diào)整、市場策略的推廣、人力資源的運用等等。
項目的資本縱深決定了時間縱深和發(fā)展縱深，對于創(chuàng)業(yè)者來說，不是有了錢立馬開干，更應(yīng)該在項目發(fā)展前，對于整體項目的財務(wù)有一個詳細的規(guī)劃。資金鏈對于任何企業(yè)都是至關(guān)重要的事兒。
2.投資人：投后
從接受投資到最后公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅實際溝通過三次。
作為公司的產(chǎn)品負責人，我在每一代產(chǎn)品原型制作完成或現(xiàn)有產(chǎn)品有所修改后，都會給我們的種子輪投資人發(fā)去，尋求他的建議，也真誠地希望他可以給到我們團隊一些意見，但是幾番聯(lián)系，最后都是杳無音訊。創(chuàng)業(yè)者本身是非常孤獨的，也是非常迷茫的，特別對于早期團隊來說，可能更希望能夠聽到前輩們的一些聲音，來保證自己在黑暗里不會迷失方向。
我仍然非常清楚地記得最后一次與種子輪投資人的會面是在11月底的時候。當時，由于團隊技術(shù)能力匱乏導致產(chǎn)品迭代停滯，市場方案無法配合等問題已經(jīng)暴露無遺，我們在會面時明確提出需求技術(shù)援助的想法，可就在一頓訓斥之后依然沒有得到任何幫助。在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，在簡單的兩通電話交流后，便再無音信，我曾與投資人反映此事，可也沒有得到相應(yīng)的處理。
早期創(chuàng)業(yè)公司就好像一名呱呱落地的嬰兒，他可能在經(jīng)過良好的教育與培養(yǎng)后成為一名可塑之材。從創(chuàng)業(yè)與投資的角度來看，投后就好像父母后天對于子女的教育與培養(yǎng)。不教，不育，望子女天然成龍鳳，恐怕很難。所以作為創(chuàng)業(yè)者，請謹慎接受 “支票型投資人” 的投資。
3.合伙人：技術(shù)
團隊的技術(shù)合伙人是我以前的高中同學，他曾經(jīng)是技術(shù)背景出身，大學畢業(yè)后從事與技術(shù)相關(guān)的市場方面工作，本身不會CODING，主要負責技術(shù)外包管理的事務(wù)。早期對于項目的技術(shù)評估都是由他完成。當時，我們得出的結(jié)論是：目前 APP 開發(fā)的技術(shù)已經(jīng)成熟，可以利用外包的方式完成技術(shù)迭代方面的工作。可是，在項目開展后不久，我們便發(fā)現(xiàn)了自身缺乏技術(shù)能力而導致的大量問題。
（1）產(chǎn)品的工期無法控制。項目原定與外包方簽訂的最后期限是 8月20號交付所有的產(chǎn)品內(nèi)容，包括服務(wù)器部署等運維工作，可最后由于各種原因，項目在 11月11日 才得以上線。
（2）產(chǎn)品的質(zhì)量無法控制。我們在后期進行產(chǎn)品驗收的過程中發(fā)現(xiàn)大量 BUG，部分 BUG 造成的原因是由于底層技術(shù)邏輯架構(gòu)設(shè)置不合理的原因造成的，而要改動這些 BUG 則又耗費了大量的時間去修改底層架構(gòu)，這也是產(chǎn)品工期拖延的一部分原因。
（3）產(chǎn)品運營的后遺癥。創(chuàng)業(yè)早期，由于我們是一個以 PGC 內(nèi)容為核心的 “瀏覽器” 式 APP，所以需要一個具備發(fā)布功能的后臺系統(tǒng)去維護內(nèi)容。由于我們自身設(shè)計的后臺功能比較復雜，加上資金有限，在與外包團隊交涉后，對方提出采用他們自己的方案來解決，我們也接受了這樣的提議。但在產(chǎn)品上線后我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品后臺的設(shè)計非常不合理，原本簡單的排版工作每天需要占用大量的時間去完成。最后階段，我們甚至動用設(shè)計師參與到內(nèi)容的編排工作里，所有人一起開工每天也只能夠完成 3 個議題的編輯。包括對于文章與評論的收集，本身這些工作可以借助爬蟲技術(shù)實現(xiàn)，但之后的運營過程中基本都依靠人力來完成。
（4）市場配合無力。由于自身沒有技術(shù)能力，我們曾經(jīng)策劃過多次以事件為中心的 H5 頁面營銷方案被擱置，傳統(tǒng)非技術(shù)層面的人力宣傳效率低下，導致市場局面難以打開。
麻雀雖小，五臟俱全。特別在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里面，技術(shù)、產(chǎn)品、運營必須三足鼎立，缺一不可。
4.合伙人：紀律
任何一家公司，紀律嚴明都是一道不可逾越的底線。在我們公司中，遲到現(xiàn)象是屢見不鮮的，但在這生生不息的遲到現(xiàn)象背后，體現(xiàn)的問題是合伙人自身規(guī)范意識的匱乏。
作為聯(lián)合創(chuàng)始人之一，我從項目正式運營至今僅遲到過一次，事情的原因是交通事故導致的擁堵。但在短租辦公室的那段時期，另外兩位合伙人一周遲到的時間基本在半數(shù)以上。項目移至我家以后，基本上是天天遲到。在這樣一種氛圍下，公司運作的后期，除了我，基本沒有人準時上班。很多人可能會問：遲到一兩分鐘又怎么樣呢？但任何事情都是以小見大的，如果連每天區(qū)區(qū)兩分鐘的時間都無法克服，很難想象一個公司的執(zhí)行力如何持續(xù)下去。初創(chuàng)公司的合伙人不能以身作則，又如何指望員工對待公司事如自己事。
5.合伙人：服從與執(zhí)行力
我和公司的技術(shù)合伙人是高中的摯交，具備了比較深厚的感情基礎(chǔ)，但也就是這層基礎(chǔ)，讓公司運作產(chǎn)生了極大的問題。
在項目外包的早期，技術(shù)合伙人對于項目監(jiān)管的處理方式是比較松散的。由于我自己曾經(jīng)管理過幾個外包的項目，深知外包管理當中的一些問題，于是幾次強調(diào)對于外包管理需要做到以下幾點：每日監(jiān)控，包括電話溝通，郵件溝通等；如果對方無法每日提供工作日報，那也必須要以三日報或者周報的形式向我們提供相應(yīng)的工作進度；每周必須保持親自前往外包團隊一次進行現(xiàn)場指導。
然而，一方面我們的技術(shù)合伙人認為我不懂技術(shù)，對于外包管理的流程提議并不合理，另一方面，他認為制定這些流程是形式化的，沒有必要。于是我要求其對于流程進行披露，但至今為止，公司尚未保存下來任何一份與外包技術(shù)相關(guān)的管理流程。外包團隊在項目結(jié)束至今，仍然沒有向我們提供過任何一份周報或者月報。
在外包管理的初始階段，我基于信任將這些工作完全交由技術(shù)合伙人完成，但后來發(fā)現(xiàn)其中存在大量隱患，希望他對工作做出相應(yīng)的調(diào)整，未果。并由此引發(fā)了大量的抵觸情緒與爭吵。事后，整個團隊卻因為技術(shù)外包管理不佳而付出了慘痛的代價。
11月18日，產(chǎn)品上線后的 7 天，我曾經(jīng)參與互聯(lián)網(wǎng)一對一的導師物語活動，并向?qū)熣f明了市場焦慮。導師當即建議把精力放在打造用戶評論社區(qū)的活躍度上。于是，我對工作做了大致的拆分，由我負責硬廣部分的創(chuàng)意，內(nèi)容合伙人負責微信微博的粉絲引流與社區(qū)氛圍的運營，技術(shù)合伙人負責網(wǎng)絡(luò)渠道的拓展。我以1%相對較低的轉(zhuǎn)化率倒推出需要的渠道數(shù)量和要求，并下放了相應(yīng)的工作任務(wù)，可一周過去，技術(shù)合伙人向團隊反饋的渠道數(shù)量距離需求相差甚遠，并提出了一大堆無法達成的理由。
對于初創(chuàng)團隊來說，我們看待問題的出發(fā)點應(yīng)該是設(shè)定一個目標，并尋求路徑完成它，而不是設(shè)定一個目標，辯證地來說明這個目標無法實現(xiàn)。
項目上線早期，我們有幾次機會獲得融資，其中，我們和 A 資本前后約談共 7 次，對方在談判中指出了我們?nèi)狈夹g(shù)的痛點，也提及了機構(gòu)本身因為缺乏技術(shù)投資后遇到的一些失敗案例，并希望我們可以通過吸納新的技術(shù)合伙人來解決這個問題。
后來我們通過各種渠道尋覓合伙人選，并最終鎖定。與投資人談判前，我再三叮囑現(xiàn)有的技術(shù)合伙人，要與新技術(shù)人員就項目內(nèi)容進行深層次溝通，為第二天的談判做準備。不幸的是，當A資本合伙人問他 “你對于 ‘全民優(yōu)點 怎么看？為什么要加入這個項目？” 的時候，這個新技術(shù)人員的回答是：“其實我沒有什么想法，感覺還行?！?/p>
這一輪的項目投資，終以“流產(chǎn)”告終。
執(zhí)行力其實包含三個方面：1.是否用正確的方式做事。2.是否具備時間的高效性。3.是事件的結(jié)果如何。對于創(chuàng)業(yè)者來說，最應(yīng)該具備的能力還應(yīng)該是二話不說擼起袖子干的能力。
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