康典：“生產(chǎn)隊(duì)長”的保險(xiǎn)鏖戰(zhàn)

孟德陽

康典喜歡講故事，他善于用最直白的語言告訴二三十萬新華保險(xiǎn)的隊(duì)伍公司要怎么走;也善于用頗具“文藝范兒”的文字，向投資者們描繪公司的愿景和戰(zhàn)略。

康典有著豐富的人生經(jīng)歷和金融行業(yè)經(jīng)驗(yàn)——下鄉(xiāng)做知青時(shí)當(dāng)過“生產(chǎn)隊(duì)長”，并以此為筆名來談“金融海嘯”;工作履歷幾乎覆蓋了各類金融業(yè)態(tài)，被人稱作“金融界活字典”;本應(yīng)“功成身退”，卻在61歲時(shí)，獨(dú)自背著他的雙肩包到新華保險(xiǎn)報(bào)到了。2009年底，匯金公司成為新華保險(xiǎn)第一大股東后，康典出任新華保險(xiǎn)董事長。

“本來是到了辭官歸故里的年紀(jì)了，突然要重新披掛漏夜趕科場，應(yīng)該說對我的挑戰(zhàn)蠻大的?！笨档湓谡缴先蔚牡诙?，這樣和公司的高管們說。

6年彈指一揮間，那場講話仿佛就發(fā)生在昨天。

回顧這6年，康典帶領(lǐng)新華保險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)解決了一個(gè)又一個(gè)難題，業(yè)績穩(wěn)步增長：公司市值從2009年底的約110億元到2015年上半年的1651億元，內(nèi)含價(jià)值從180.6億元到992.5億元，總保費(fèi)收入從2009年的650.4億元到2015年上半年的726.6億元，總資產(chǎn)從2066.2億元增長到6598.4億元，償付能力充足率從不足40%增加至245.8%。6年時(shí)間，康典率領(lǐng)新華團(tuán)隊(duì)，給股東交出了一份相當(dāng)出色的答卷。

可時(shí)間也走得很慢。過去6年，確定戰(zhàn)略、完成上市、實(shí)施轉(zhuǎn)型……新華保險(xiǎn)每著一子都很不容易卻又出其不意，而康典為新華保險(xiǎn)構(gòu)建的轉(zhuǎn)型愿景亦在逐步變成現(xiàn)實(shí)。

背水一戰(zhàn)

康典一上任就遇到了兩大難題：一是要應(yīng)對大規(guī)模人員流失、亟需穩(wěn)定隊(duì)伍;二是解決償付能力的問題。后者對于新華保險(xiǎn)的轉(zhuǎn)型尤為重要。

上任沒幾天，康典就收到了保監(jiān)會(huì)的通知，說新華保險(xiǎn)的償付能力嚴(yán)重不足，如果不提高償付充足率，將受到進(jìn)一步的監(jiān)管措施。

2010年底，新華保險(xiǎn)的償付能力充足率僅為34.99%，遠(yuǎn)低于保監(jiān)會(huì)100%的監(jiān)管紅線。此前連續(xù)3年，新華保險(xiǎn)董事會(huì)缺位，第一大股東由保險(xiǎn)保障基金代理，第二、第三大股東分別為蘇黎世保險(xiǎn)和寶鋼集團(tuán)，如何主導(dǎo)新華的發(fā)展，股東之間未有共識。同時(shí)，在2007-2009年，新華保險(xiǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，而資本金得不到及時(shí)補(bǔ)充，也導(dǎo)致了公司的償付能力不斷下滑。

面對這個(gè)棘手的難題，康典與公司管理層、董事會(huì)討論后，向監(jiān)管部門爭取了時(shí)間——在2010年3月底之前（距離康典上任僅3個(gè)月），提交一份償付能力的解決方案。

對康典和新華保險(xiǎn)來說，可謂是時(shí)間緊，任務(wù)重。2010年3月29日，新華保險(xiǎn)向保監(jiān)會(huì)匯報(bào)，提出了“兩步走”解決方案：第一步，在當(dāng)年年底之前把償付能力提高到100%以上;第二步，通過IPO在2011年12月31日之前，將償付能力提高到150%以上，達(dá)到保監(jiān)會(huì)規(guī)定的“正常類”公司的水準(zhǔn)。

該方案獲得通過。但當(dāng)時(shí)外界很多人覺得這個(gè)計(jì)劃是天方夜譚、“瘋了”。康典卻十分堅(jiān)定，還把這個(gè)方案當(dāng)作“軍令狀”：“方案既然定了，就要兌現(xiàn)。我說出的話，一定要辦到。”

保監(jiān)會(huì)批復(fù)后，專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)場。按照常理，每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有個(gè)名字。專業(yè)團(tuán)隊(duì)對這個(gè)項(xiàng)目想了中、英文各種名字，后來康典為第一步定名“彩云”，大伙覺得這個(gè)名字有點(diǎn)兒不夠洋氣，也不知“彩云”是何所云，“老爺子賣了個(gè)關(guān)子”。

從新華保險(xiǎn)成立以來，股東投入的資金一直保持在12億元。而在2010年底，通過“彩云”計(jì)劃，新華保險(xiǎn)向股東定向增發(fā)的金額達(dá)到了140億元，償付能力充足率一下子超過130%，而這前后只用了9個(gè)月的時(shí)間。

后來回想起這9個(gè)月的時(shí)間，康典還有點(diǎn)“后怕”，當(dāng)時(shí)股東對于新華保險(xiǎn)的發(fā)展方向是沒有共識的，需要他親自出馬不斷地溝通、說服，其中有些問題甚至“并不是新華所能控制的”，某些董事過后還跟康典說，對當(dāng)時(shí)能否解決這個(gè)問題還“將信將疑”，因?yàn)槎聜儽瓤档涓宄@其中的復(fù)雜與困難。

“彩云”計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，成功邁出了新華保險(xiǎn)解決償付能力問題的第一步，沒來得及喘口氣，第二步接踵而至，“輕舟”解纜起航——完成IPO，對新華保險(xiǎn)來說可謂“背水一戰(zhàn)”，沒有退路。

彼時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)仍處于美國金融海嘯和歐債危機(jī)的陰云當(dāng)中，資本市場極其疲軟。2011年10月，新華保險(xiǎn)的股東大會(huì)上就有股東提出，“市場這么差，最好不要上市”的想法。

康典想要一鼓作氣完成上市。首先要做的就是使股東達(dá)成共識，他給出了新華保險(xiǎn)必須上市的幾個(gè)理由：一是為了履行對保監(jiān)會(huì)的承諾，如果放棄上市，公司償付能力會(huì)出現(xiàn)問題，監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)課以重罰，極大影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展;二是為了公司持續(xù)發(fā)展，必須將償付能力充足率提升至150%以上，不上市無法解決;三是市場的不確定性：再等一年，全球經(jīng)濟(jì)的陰云未必會(huì)散去，而公司發(fā)展亟需資金;第四是新華保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)對上市多年的期待。

最終，股東一致通過了上市計(jì)劃。

隨后，康典需要在“弱市”中說服全球的投資者?！皩④娛苊?，誰知其苦;壯士辭行，不勝不還” 。2011年11月27日，去香港路演的路上，康典在手機(jī)上寫下了上述詩句。兩天之后，康典在高盛的交易大廳開始了第一場路演;30日，香港投資者午餐會(huì)。短短兩周時(shí)間，康典與公司高管分率兩支隊(duì)伍，日夜兼程，飛赴亞、美、歐三大洲，向幾十家投資機(jī)構(gòu)召開推薦會(huì)，而在最后的兩天，康典在紐約共參加了13場推介會(huì)，“最后48小時(shí)幾乎是連軸轉(zhuǎn)，不分晝夜”，IPO團(tuán)隊(duì)中很多年輕人都熬不住了，看到老板卻自始至終精神百倍，沒有一絲疲態(tài)，無不感嘆：“老爺子真是愈戰(zhàn)愈勇?！?/p>

為了把發(fā)行價(jià)盡可能地往上抬，康典找到了如今的阿里巴巴新任總裁、當(dāng)時(shí)還在高盛掌舵亞洲業(yè)務(wù)的邁克爾·埃文斯，“找地兒抽雪茄”嘗試說服他，后來，高盛最高層找到全球最大的一只長線基金的領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)過一個(gè)小時(shí)的溝通把發(fā)行價(jià)提高了0.3港元，折合人民幣0.25元，而新華保險(xiǎn)的上市價(jià)格也最終定為23.25元/股。

2011年12月15和16日，新華保險(xiǎn)順利登陸A股和H股資本市場，這也是中國保險(xiǎn)公司首次在內(nèi)地和香港實(shí)現(xiàn)同步上市。2011年底，新華保險(xiǎn)的償付充足率升至155.95%，達(dá)到保監(jiān)會(huì)II類公司的標(biāo)準(zhǔn)。此后，新華保險(xiǎn)償付能力充足率不斷攀升，2015上半年已達(dá)245.8%。

“為什么非挑這個(gè)市場慘淡的時(shí)間上市？公司管理層是不是有些不理智？” 投資者曾拋給康典的問題十分尖銳。

康典的回答出人意料，卻不乏“生產(chǎn)隊(duì)長”的睿智：“遠(yuǎn)邊的天上飄著一個(gè)云彩，備不住還有電閃雷鳴，然后還有點(diǎn)風(fēng)吹到我這來。那么我是怎么選擇呢？我是現(xiàn)在就選擇躊躇、猶豫、退縮、等待嗎？沒有這個(gè)道理的。我們的這塊土地上莊稼長勢良好，我沒有道理等到他那邊的云彩消了之后我再收我這兒的莊稼。我們已經(jīng)制定了我們的戰(zhàn)略，我們對新華的前途充滿信心?！?/p>

“生產(chǎn)隊(duì)長”最終折服了華爾街的投資精英。歷經(jīng)艱險(xiǎn)之后，康典終于趕在暴風(fēng)雨降臨之前，把“糧食”收到了手中。

“如果說定向增發(fā)，其他人還有可能完成;那上市，幾乎非康總不可?！焙髞順I(yè)內(nèi)人士這樣評價(jià)。

成功實(shí)現(xiàn)IPO之后，康典才告訴大伙兒：“彩云”和“輕舟”兩個(gè)名字出自李白的《早發(fā)白帝城》：“朝辭白帝彩云間”、“輕舟已過萬重山”?？档洮F(xiàn)在回想起來，“輕舟”計(jì)劃是非常兇險(xiǎn)的，如果走不好，“彩云”便成為了一種“追悼”;守正出奇，最終“輕舟”還是成功地越過了“萬重山”。

均衡變革

初到新華時(shí)，康典打了一個(gè)比方，他將銀行比為少林寺，“一招一式，中規(guī)中矩”;把投行比為武當(dāng)山，“虛虛實(shí)實(shí)，真真假假”;而把保險(xiǎn)公司比為丐幫，“人山人海，大進(jìn)大出”。金融業(yè)中，唯有保險(xiǎn)從業(yè)人員最不受尊重。在掌管新華保險(xiǎn)的6年中，如何通過轉(zhuǎn)型變革，為保險(xiǎn)從業(yè)人員找到一條有尊嚴(yán)的持續(xù)發(fā)展之路，可以說是康典心底里一以貫之、從未改變的初衷和夢想。

為此，新華保險(xiǎn)在2010年正式確立了“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略。

康典對于市場的判斷是十分清醒的，他認(rèn)為公司上市后市場留給新華的轉(zhuǎn)型時(shí)間窗口“最多也就是兩年”，同時(shí)新華保險(xiǎn)面臨“四重壓力”，為此他在上任后一直頻繁奔波于各級分支機(jī)構(gòu)，與各層級員工和銷售隊(duì)伍進(jìn)行座談，使新華上下對轉(zhuǎn)型形成共識。

而在2012年的股東函中，康典用超過一半的篇幅來描述新華保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的“132”模型?！?”指以客戶為中心，“3”分別代表堅(jiān)持現(xiàn)有業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長、堅(jiān)持變革創(chuàng)新、堅(jiān)持價(jià)值和回歸保險(xiǎn)本原，“2”指抓住城鎮(zhèn)化、老齡化兩個(gè)歷史機(jī)遇，2011年，新華保險(xiǎn)正式開始對養(yǎng)老和健康產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局。

“如履薄冰”——康典在2013年的致股東函中沿用了上年股東函中出現(xiàn)的這四個(gè)字，以描述新華保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型過程之不易。轉(zhuǎn)型的“頂層設(shè)計(jì)”已經(jīng)完成，接下來是將戰(zhàn)略具體落地的過程。

轉(zhuǎn)型具體方案的設(shè)計(jì)、研究以及“試錯(cuò)”在2012年全面展開。致股東函中，康典將這些具體的事宜歸結(jié)為四個(gè)方面：優(yōu)化產(chǎn)品體系、提升價(jià)值率;探索客戶經(jīng)營，嘗試模式轉(zhuǎn)變;提升投資管理水平;穩(wěn)步地推進(jìn)產(chǎn)業(yè)拓展。

可見，以上幾個(gè)方面是對“132”戰(zhàn)略的進(jìn)一步延伸，轉(zhuǎn)型也真正進(jìn)入到了實(shí)操階段。在外界看來，這是新華保險(xiǎn)向前邁進(jìn)的標(biāo)志，但對公司內(nèi)部，也意味著更多的摩擦和不適應(yīng)。

為了強(qiáng)調(diào)“價(jià)值”轉(zhuǎn)型，新華保險(xiǎn)的考核體系更逐漸轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品價(jià)值為導(dǎo)向，價(jià)值率越高的保險(xiǎn)產(chǎn)品往往保障較高而保費(fèi)較低，保險(xiǎn)銷售人員的傭金收入則與保費(fèi)直接掛鉤，保費(fèi)降低，隊(duì)伍收入就會(huì)受到影響。由于收入降低，人員流失率提高。

對此，康典總結(jié)出了四點(diǎn)原因：一是銷售隊(duì)伍需要時(shí)間適應(yīng);二是轉(zhuǎn)型的配套政策尚缺乏足夠的配合和默契;三是原有結(jié)構(gòu)帶來的轉(zhuǎn)型壓力;四是中后臺(tái)支持系統(tǒng)仍是短板。

面對以上四點(diǎn)原因，新華保險(xiǎn)部署了短期的策略和長期的治理規(guī)劃。

新華保險(xiǎn)上市后的兩年轉(zhuǎn)型路可謂是“步步為營”。

風(fēng)口找路

“天道有?！瓘?qiáng)本而節(jié)用，則天不能貧。養(yǎng)備而動(dòng)時(shí)，則天不能病。修道而不貳，則天不能禍?！背鲎浴盾髯印ぬ煺摗返倪@句話詮釋了人生之本?？档湔f，這些年管理團(tuán)隊(duì)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型付出的心血，經(jīng)受的磨難，個(gè)中滋味，不足為外人道。

經(jīng)歷了數(shù)年艱難困苦的轉(zhuǎn)型之路，2014年的新華保險(xiǎn)在康典的眼里是“棋至中盤”了。

“棋至中盤”的深意有三個(gè)層面：一是對傳統(tǒng)模式的優(yōu)化和調(diào)整已經(jīng)全面展開，以“客戶生命周期服務(wù)體系”為核心的十大體系建設(shè)、健康和養(yǎng)老兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)建設(shè)已經(jīng)形成基本布局，經(jīng)過3年的苦心經(jīng)營，開始呈現(xiàn)出令人欣喜的成果和趨勢;二是對創(chuàng)新模式的探索和追尋;三是意味著風(fēng)險(xiǎn)的聚積。

既要穩(wěn)步推進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和管理的轉(zhuǎn)型，又要不斷創(chuàng)新，面對突襲而來的互聯(lián)網(wǎng)大潮，康典認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)已如陽光空氣無所不在亦無法回避，但互聯(lián)網(wǎng)的核心仍是“以客戶為中心”，提升用戶和客戶的體驗(yàn)，新華的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，“與互聯(lián)網(wǎng)思維完全契合”。

為此，新華保險(xiǎn)在2014年開始部署和實(shí)施數(shù)字化戰(zhàn)略。有人說康典是一位“潮人”，他對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注和研究并不遜于年輕人。他在自己最近的一篇雜文中寫道，他小的時(shí)候一度迷戀放風(fēng)箏，但發(fā)現(xiàn)全班同學(xué)忙活一頓，能放起來的往往只有一個(gè)人。“風(fēng)箏做得好不好是一個(gè)原因，掌握風(fēng)、了解風(fēng)的品性，也是一件蠻難的事。”

眼下人們常用“風(fēng)口”來形容互聯(lián)網(wǎng)的大勢，有句流傳很廣的名言：“在風(fēng)口上，豬也能飛起來”?？档鋮s在琢磨風(fēng)的品性。

6年一瞬，“生產(chǎn)隊(duì)長”的表情云淡風(fēng)輕。下一步，康典將會(huì)給世人描述一個(gè)什么樣的故事？我們且拭目以待。

（文英薦自《英才》）