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    六年鏖戰(zhàn) “生產(chǎn)隊長”的保險生涯

    2015-11-07 14:30:57孟德陽
    英才 2015年11期
    關鍵詞:生產(chǎn)隊長償付能力新華

    孟德陽

    康典喜歡講故事,他善于用最直白的語言告訴二三十萬新華保險(601336.SH)的隊伍公司要怎么走;也善于用頗具“文藝范兒”的文字,通過“巴菲特式”的致股東函向投資者們描繪公司的愿景和戰(zhàn)略。

    這些故事的背后,是康典豐富的人生經(jīng)歷和金融行業(yè)經(jīng)驗——下鄉(xiāng)做知青時當過“生產(chǎn)隊長”,并以此為筆名來談“金融海嘯”;工作履歷幾乎覆蓋了各類金融業(yè)態(tài),被人稱作“金融界活字典”;本應“功成身退”,卻在61歲時,獨自背著他的雙肩包到新華保險報到了。2009年底,匯金公司成為新華保險第一大股東后,康典出任新華保險董事長。

    “本來是到了辭官歸故里的年紀了,突然要重新披掛漏夜趕科場,應該說對我的挑戰(zhàn)蠻大的。”康典在正式上任的第二天,這樣和公司的高管們說。

    六年彈指一揮間,那場講話仿佛就發(fā)生在昨天。

    回顧這六年,康典帶領新華保險的團隊解決了一個又一個難題,業(yè)績穩(wěn)步增長:公司市值從2009年底的約110億元到今年上半年的1651億元,內(nèi)含價值從180.6億元到992.5億元,總保費收入從2009年的650.4億元到2015年上半年的726.6億元,總資產(chǎn)從2066.2億元增長到6598.4億元,償付能力充足率從不足40%增加至245.8%。六年時間,康典率領新華團隊,給股東交出了一份相當出色的答卷。

    可時間也走得很慢。2014年康典在致股東函中引用《道德經(jīng)》的話作結:“慈故能勇;儉故能廣;不敢為天下先,故能成器長”,不顯山不露水地道出新華人的心境。2015年康典在致股東函中用“棋至中盤”來描述新華保險所處的發(fā)展階段:對傳統(tǒng)模式的優(yōu)化和調(diào)整已全面展開、對創(chuàng)新模式的探索和追尋已邁開腳步,同樣,風險積聚也到了一定的程度,任何重大決策都須謹慎再謹慎。

    一篇讀罷頭飛雪,到鄉(xiāng)翻似爛柯人。觀棋局者不覺時間變化之快,對弈者卻非如此。成立19年的新華保險不斷地生長、蛻變,其途雖遠,其命維新。

    過去六年,確定戰(zhàn)略、完成上市、實施轉型……新華保險每著一子都很不容易卻又出其不意,而康典為新華保險構建的轉型愿景亦在逐步變成現(xiàn)實。

    背水一戰(zhàn)

    康典一上任就遇到了兩大難題:一是要應對大規(guī)模人員流失、亟需穩(wěn)定隊伍;二是解決償付能力的問題。后者對于新華保險的轉型尤為重要。

    上任沒幾天,康典就收到了保監(jiān)會的通知,說新華保險的償付能力嚴重不足,如果不提高償付充足率,將受到進一步的監(jiān)管措施。

    2010年底,新華保險的償付能力充足率僅為34.99%,遠低于保監(jiān)會100%的監(jiān)管紅線。此前連續(xù)三年,新華保險董事會缺位,第一大股東由保險保障基金代理,第二、第三大股東分別為蘇黎世保險和寶鋼集團,如何主導新華的發(fā)展,股東之間未有共識。同時,在2007—2009年,新華保險規(guī)模持續(xù)擴張,而資本金得不到及時補充,也導致了公司的償付能力不斷下滑。

    面對這個棘手的難題,康典與公司管理層、董事會討論后,向監(jiān)管部門爭取了時間——在2010年3月底之前(距離康典上任僅3個月),提交一份償付能力的解決方案。

    對康典和新華保險來說,可謂是時間緊,任務重。3月29日,新華保險向保監(jiān)會匯報,提出了“兩步走”解決方案:第一步,在當年底之前把償付能力提高到100%以上;第二步,通過IPO在2011年12月31日之前,將償付能力提高到150%以上,達到保監(jiān)會規(guī)定的“正常類”公司的水準。

    該方案獲得通過。但當時外界很多人覺得這個計劃是天方夜譚、“瘋了”??档鋮s十分堅定,還把這個方案當作“軍令狀”:“方案既然定了,就要兌現(xiàn)。我說出的話,一定要辦到。”

    保監(jiān)會批復后,專業(yè)機構進場。按照常理,每一個項目都會有個名字。專業(yè)團隊對這個項目想了中、英文各種名字,后來康典為第一步定名“彩云”,大伙覺得這個名字有點兒不夠洋氣,也不知“彩云”是何所云,“老爺子賣了個關子?!?/p>

    從新華保險成立以來,股東投入的資金一直保持在12億元。而在2010年底,通過“彩云”計劃,新華保險向股東定向增發(fā)的金額達到了140億元,償付能力充足率一下子超過130%,而這前后只用了9個月的時間。

    后來回想起這9個月的時間,康典還有點“后怕”,當時股東對于新華保險的發(fā)展方向是沒有共識的,需要他親自出馬不斷地溝通、說服,其中有些問題甚至“并不是新華所能控制的”,某些董事過后還跟康典說,對當時能否解決這個問題還“將信將疑”,因為董事們比康典更清楚這其中的復雜與困難。

    “彩云”計劃的實現(xiàn),成功邁出了新華保險解決償付能力問題的第一步,沒來得及喘口氣,第二步接踵而至,“輕舟”解纜起航——完成IPO,對新華保險來說可謂“背水一戰(zhàn)”,沒有退路。

    彼時,全球經(jīng)濟仍處于美國金融海嘯和歐債危機的陰云當中,資本市場極其疲軟。2011年10月,新華保險的股東大會上就有股東提出,“市場這么差,最好不要上市”的想法。

    康典想要一鼓作氣完成上市。首先要做的就是使股東達成共識,他給出了新華保險必須上市的幾個理由:一是為了履行對保監(jiān)會的承諾,如果放棄上市,公司償付能力會出現(xiàn)問題,監(jiān)管機構會課以重罰,極大影響公司業(yè)務發(fā)展;二是為了公司持續(xù)發(fā)展,必須將償付能力充足率提升至150%以上,不上市無法解決;三是市場的不確定性:再等一年,全球經(jīng)濟的陰云未必會散去,而公司發(fā)展亟需資金;第四是新華保險團隊對上市多年的期待。

    最終,股東一致通過了上市計劃。

    隨后,康典需要在“弱市”中說服全球的投資者?!皩④娛苊l知其苦;壯士辭行,不勝不還。” 2011年11月27日,去香港路演的路上,康典在手機上寫下了上述詩句。兩天之后,康典在高盛的交易大廳開始了第一場路演;30日,香港投資者午餐會。短短兩周時間,康典與公司高管分率兩支隊伍,日夜兼程,飛赴亞、美、歐三大洲,向幾十家投資機構召開推薦會,而在最后的兩天,康典在紐約共參加了13場推介會,“最后48小時幾乎是連軸轉,不分晝夜”, IPO團隊中很多年輕人都熬不住了,看到老板卻自始至終精神百倍,沒有一絲疲態(tài),無不感嘆:“老爺子真是愈戰(zhàn)愈勇?!?

    為了把發(fā)行價盡可能地往上抬,康典找到了如今的阿里巴巴新任總裁、當時還在高盛掌舵亞洲業(yè)務的邁克爾·埃文斯,“找地兒抽雪茄”嘗試說服他,后來,高盛最高層找到全球最大的一只長線基金的領導人,經(jīng)過一個小時的溝通把發(fā)行價提高了0.3港元,折合人民幣0.25元,而新華保險的上市價格也最終定為23.25元/股。

    2011年12月15和16日,新華保險順利登陸A股和H股資本市場,這也是中國保險公司首次在內(nèi)地和香港實現(xiàn)同步上市。2011年底,新華保險的償付充足率升至155.95%,達到保監(jiān)會II類公司的標準。此后,新華保險償付能力充足率不斷攀升,2015上半年已達245.8%。

    “如果說定向增發(fā),其他人還有可能完成;那上市,幾乎非康總不可?!焙髞順I(yè)內(nèi)人士這樣評價。

    成功實現(xiàn)IPO之后,康典才告訴大伙兒:“彩云”和“輕舟”兩個名字出自李白的《早發(fā)白帝城》:“朝辭白帝彩云間”、“輕舟已過萬重山”??档洮F(xiàn)在回想起來,“輕舟”計劃是非常兇險的,如果走不好,“彩云”便成為了一種“追悼”;守正出奇,最終“輕舟”還是成功地越過了“萬重山”。

    均衡變革

    通過滬港兩地上市,新華保險募集資金120億元,同時,2011年公司的業(yè)績依然保持了增長,市場份額位列行業(yè)前三,康典也在2012年寄出了他的第一封《致股東函》。

    “一個企業(yè)的經(jīng)營模式必須符合經(jīng)濟規(guī)律和商業(yè)邏輯,面臨上述挑戰(zhàn)的新華保險在一年半前已正式啟動了戰(zhàn)略轉型之路?!笨档鋵懙溃诠蓶|函中,他不斷強調(diào)的就是“以客戶為中心”背后的商業(yè)邏輯。而上市與戰(zhàn)略轉型可謂“相輔相成”,前者為后者掃清了資本金的障礙,公司在逆勢中上市,康典提出的長期戰(zhàn)略則說服了全球的投資者。

    時間再次拉回到上市路演的第二天,香港投資者午餐會上座無虛席,全球各大投資機構都派出了自己的代表,還有人找不到座位站在一邊。

    由于是午飯時間,很多投資者已經(jīng)十分疲憊,演講開始前刀叉和盤子嘁喳聲響成一片,可當康典開始講話后,臺下漸漸安靜了下來。

    “為什么非挑這個市場慘淡的時間上市?公司管理層是不是有些不理智?” 投資者拋給康典的問題也十分尖銳。

    康典的回答出人意料,卻不乏“生產(chǎn)隊長”的睿智:“遠邊的天上飄著一個云彩,備不住還有電閃雷鳴,然后還有點風吹到我這來。那么我是怎么選擇呢?我是現(xiàn)在就選擇躊躇、猶豫、退縮、等待嗎?沒有這個道理的。我們的這塊土地上莊稼長勢良好,我沒有道理等到他那邊的云彩消了之后我再收我這兒的莊稼。我們已經(jīng)制定了我們的戰(zhàn)略,我們對新華的前途充滿信心?!?/p>

    “生產(chǎn)隊長”最終折服了華爾街的投資精英。歷經(jīng)艱險之后,康典終于趕在暴風雨降臨之前,把“糧食”收到了手中。塵埃落定后的第二天,康典早起,與IPO團隊在公園輕松散步,而恰在此時,另一家與新華保險同時進行路演的知名金融機構卻在IPO門口鎩羽而歸。

    康典后來在內(nèi)部會議上也總結了IPO成功的兩大因素:第一個是對新華現(xiàn)有的隊伍、業(yè)績、產(chǎn)品的高度認可;第二是對新華今后發(fā)展戰(zhàn)略的高度認可。

    顯然,康典為新華保險設定的“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略從他上任時就已經(jīng)開始了思考。由于金融“全科”的從業(yè)經(jīng)歷,康典是從“大金融”的角度來思考新華保險的轉型和戰(zhàn)略的。

    表面上看,“以客戶為中心”并不是什么新鮮字眼兒,任何一個行業(yè)、任何一個企業(yè)都可以這樣來標榜自己,但對于保險行業(yè)來說,“以客戶為中心”有其特殊的意義。

    以往壽險公司在客戶心中的形象尤其不好,“往往賣完保單就不管客戶了,服務、理賠都難”,而客戶的開發(fā)更像是“游牧”和“放養(yǎng)”,開發(fā)完一群客戶再換一群,并不注重對客戶的服務和維護。

    “我們要反思,想一想有多少客戶買了我們的保單之后,幾年時間都不跟人家聯(lián)系的?”康典在2011年的一次講話中這樣說。

    另外,營銷模式?jīng)Q定了保險公司的形象與其在金融行業(yè)的分量并不相符,從業(yè)人員的素質(zhì)也低于其他金融機構,甚至想要在市場上找到更優(yōu)秀的人才也變得捉襟見肘。

    初到新華時,康典打了一個比方,他將銀行比為少林寺,“一招一式,中規(guī)中矩”;把投行比為武當山,“虛虛實實,真真假假”;而把保險公司比為丐幫,“人山人海,大進大出”。金融業(yè)中,唯有保險從業(yè)人員最不受尊重。在掌管新華保險的六年中,如何通過轉型變革,為保險從業(yè)人員找到一條有尊嚴的持續(xù)發(fā)展之路,可以說是康典心底里一以貫之、從未改變的初衷和夢想。

    為此,新華保險在2010年正式確立了“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略。

    康典對于市場的判斷是十分清醒的,他認為公司上市后市場留給新華的轉型時間窗口“最多也就是兩年”,同時新華保險面臨“四重壓力”,為此他在上任后一直頻繁奔波于各級分支機構,與各層級員工和銷售隊伍進行座談,使新華上下對轉型形成共識。

    而在2012年的股東函中,康典用超過一半的篇幅來描述新華保險轉型戰(zhàn)略的“132”模型?!?”指以客戶為中心,“3”分別代表堅持現(xiàn)有業(yè)務持續(xù)穩(wěn)定增長、堅持變革創(chuàng)新、堅持價值和回歸保險本原,“2”指抓住城鎮(zhèn)化、老齡化兩個歷史機遇,2011年,新華保險正式開始對養(yǎng)老和健康產(chǎn)業(yè)進行布局。

    最初新華保險的這項計劃是“122”,即1個核心、2個戰(zhàn)略支撐和兩個歷史機遇。后來在與機構溝通時,康典意識到任何轉型都不能離開現(xiàn)有的基礎,因此特別又強調(diào)“堅持現(xiàn)有業(yè)務穩(wěn)定增長”。

    傳統(tǒng)業(yè)務不能丟,回歸保險本源,積極突破、創(chuàng)新,新華保險轉型的邏輯是邊開車邊換輪胎,不會停下也并不冒進。這與康典自身“均衡”哲學不無關系,他喜歡用圍棋對弈做比喻:“要做到‘實和‘勢的均衡,走到任何一步都要有非常好的把握,這是一門藝術。對于一個公司來講,把握均衡至為關鍵?!?/p>

    價值轉型

    “如履薄冰”——康典在2013年的致股東函中沿用了上年股東函中出現(xiàn)的這四個字,以描述新華保險轉型過程之不易。轉型的“頂層設計”已經(jīng)完成,接下來是將戰(zhàn)略具體落地的過程。

    轉型具體方案的設計、研究以及“試錯”在2012年全面展開。致股東函中,康典將這些具體的事宜歸結為四個方面:優(yōu)化產(chǎn)品體系、提升價值率;探索客戶經(jīng)營,嘗試模式轉變;提升投資管理水平;穩(wěn)步地推進產(chǎn)業(yè)拓展。

    可見,以上幾個方面是對“132”戰(zhàn)略的進一步延伸,轉型也真正進入到了實操階段。在外界看來,這是新華保險向前邁進的標志,但對公司內(nèi)部,也意味著更多的摩擦和不適應。

    為了強調(diào)“價值”轉型,新華保險的考核體系更逐漸轉向以產(chǎn)品價值為導向,價值率越高的保險產(chǎn)品往往保障較高而保費較低,保險銷售人員的傭金收入則與保費直接掛鉤,保費降低,隊伍收入就會受到影響。由于收入降低,人員流失率提高。

    對此,康典總結出了四點原因:一是銷售隊伍需要時間適應;二是轉型的配套政策尚缺乏足夠的配合和默契;三是原有結構帶來的轉型壓力;四是中后臺支持系統(tǒng)仍是短板。

    2011年銀監(jiān)會發(fā)布了“90號文”即《中國銀監(jiān)會關于進一步加強商業(yè)銀行代理保險業(yè)務合規(guī)銷售與風險管理的通知》,基本上限制了保險公司的銀代業(yè)務,而新華保險早年間規(guī)模迅速做大正是依仗銀代渠道,收入結構相對單一。新政頒布使新華保險的業(yè)績受到了較大的影響。

    而在后臺方面,新華保險由于多年專注于業(yè)務擴張,忽視了相關系統(tǒng)的建設,用康典的話說就是“長處有多強,短板就有多短”。

    面對以上四點原因,新華保險部署了短期的策略和長期的治理規(guī)劃。

    其中特別提到了“培訓”的重要性。奔赴各個分公司調(diào)研時,康典強調(diào)最多的就是對銷售隊伍的培訓,他本人還親自參加了大部分銷售人員的培訓班,親自講解轉型戰(zhàn)略。

    在培訓的策略上,康典認為要提升銷售人員的綜合素質(zhì),而非單純地強調(diào)提高銷售技巧,要“道術并重”。康典甚至還要求管理者要增加中外文化、古今歷史和哲學領域的知識,“把視野打開,把品味提上去。”

    提出“以客戶為中心”的核心戰(zhàn)略——確立戰(zhàn)略支柱和延伸——具體措施的研究和試探——反饋、調(diào)整并給出更為清晰的路徑。在政策、行業(yè)趨勢和宏觀經(jīng)濟形勢并不明朗的背景下,新華保險上市后的兩年轉型路可謂是“步步為營”。

    “考慮到規(guī)模和價值,我們要注意均衡;考慮銀代業(yè)務和營銷業(yè)務時也要注意均衡;考慮歷史和現(xiàn)在的時候也要有一種均衡。所以,要把均衡的概念滲透到公司政策的每一個細節(jié)中去,不走極端,不搞革命,就走改良?!笨档湓?012年如是說。

    擁抱變化

    “無論是瞿塘湍急,亦或是夔門險峻,都未必能貼切形容新華轉型之難。”2014年的《致股東函》中康典有這樣一句話。彼時距離新華保險上市,已有兩年多的時間。

    2013年是康典擔任新華保險董事長的第四個年頭,也正是他作為董事長兼CEO、全面抓公司業(yè)績發(fā)展的第一個年頭,對整個新華保險來說,這一年可謂“驚心動魄”。

    由于公司管理層的換屆,本應提前半年開展的“開門紅”戰(zhàn)役準備工作受到了一定影響,導致新華保險在2013年2月,新單保費同比下滑了48%,規(guī)模保費同比下滑12.2%,這是新華保險公司成立以來最為艱難的一個“開門紅”。

    面對這樣劇烈的下滑,從2013年4月22日開始,康典要求他的下屬每天以短信形式匯報業(yè)績,直到2013年12月31日才停止。除了親自督戰(zhàn),考慮到團隊對新的“價值考核體系”不適應,康典還調(diào)低了部分產(chǎn)品的價值率,“不轉急彎轉大彎”,按照規(guī)模和價值平衡發(fā)展的原則,適時地推出了幾款高收益、規(guī)模導向的產(chǎn)品。

    而壽險行業(yè)從2013年開始進入上升的周期,國內(nèi)寬松的貨幣環(huán)境、保險產(chǎn)品費率市場化的實施,使保險產(chǎn)品的收益率更具競爭力,促進了壽險企業(yè)的規(guī)模增長。

    公司內(nèi)含價值和新業(yè)務價值,是保險公司的生命線,專業(yè)投資者據(jù)此評估一家保險公司的增長潛力。

    最終,新華保險的業(yè)績成功實現(xiàn)“V型反轉”,轉型的效果也逐漸顯現(xiàn)出來(圖一),公司內(nèi)含價值和新業(yè)務價值從2013下半年開始穩(wěn)步上升??档涫謾C里那260多條業(yè)務數(shù)據(jù)短信至今都舍不得刪掉,那是這場艱難但令人欣慰的“絕地反擊”戰(zhàn)的真實記錄和見證。

    與此同時,新華保險的轉型之路仍在繼續(xù)。經(jīng)歷了一年的探索和實踐后,新華保險又進一步完善了戰(zhàn)略轉型的路徑和舉措,開始全面推進“十大體系、三大能力、六大平臺和兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)”。

    結合之前新華保險確立的“132”戰(zhàn)略可見,每一項新的舉措都是對原有戰(zhàn)略的進一步延伸和細化。對于像“客戶全生命周期服務體系”建設、數(shù)字化建設等,康典每兩周開一次會議,親自推動和督促進度。

    在提升管理能力方面,換屆后,康典重新調(diào)整了公司的管理架構,設立“七大區(qū)域”,將39家省級分公司納入?yún)^(qū)域管理,康典笑稱此為“七劍下天山”。實踐證明,此項舉措縮小了總公司管理半徑,提升了管理的效率。

    健康產(chǎn)業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)形成了對壽險業(yè)務的補充,延長了壽險產(chǎn)業(yè)的價值鏈,而相比于行業(yè)險資企業(yè)積極布局養(yǎng)老地產(chǎn)、投資醫(yī)院等業(yè)態(tài),考慮到盈利模式并不清晰,新華保險在兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)的落子仍體現(xiàn)了“穩(wěn)健、平衡”的特點。

    “這正是符合董事長提出的‘132戰(zhàn)略,即以壽險為核心,健康和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)為兩翼?!毙氯A保險副總裁劉亦工稱。

    敬畏傳統(tǒng),擁抱變化?!拔覀儽仨毤骖櫋A⒆惝斚?,著眼未來?!笨档湔f,事實上,從這一年開始,互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)金融企業(yè)的影響已逐漸顯現(xiàn),舊的模式在變化,新的挑戰(zhàn)也在到來。

    風口找路

    “天道有?!瓘姳径?jié)用,則天不能貧。養(yǎng)備而動時,則天不能病。修道而不貳,則天不能禍?!背鲎浴盾髯印ぬ煺摗返倪@句話詮釋了人生之本。康典說,這些年管理團隊為戰(zhàn)略轉型付出的心血,經(jīng)受的磨難,個中滋味,不足為外人道。

    動蕩的2013年過后,2014年新華保險發(fā)展得有條不紊,全年保費收入、利潤和投資均實現(xiàn)同比正增長,利潤增速達44.9%。更令人嘆服的是,在資本市場上新華保險更是風生水起,2014全年新華A股上漲116.61%,遠超上證指數(shù)的漲幅,這意味著資本市場對于新華轉型戰(zhàn)略的逐步認可。經(jīng)歷了數(shù)年艱難困苦的轉型之路,目前的新華保險在康典的眼里是“棋至中盤”了。

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