基于KPI與AHP的某汽車整車廠物流配送中心績效評價

周廷美，汪 磊，莫易敏，張 峰，汪萬富

（1.武漢理工大學(xué) 機(jī)電工程學(xué)院，湖北 武漢 430070；2.上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西 柳州 545000）

基于KPI與AHP的某汽車整車廠物流配送中心績效評價

周廷美1，汪 磊1，莫易敏1，張 峰1，汪萬富2

（1.武漢理工大學(xué) 機(jī)電工程學(xué)院，湖北 武漢 430070；2.上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西 柳州 545000）

在分析了整車廠零件物流配送中心基本運(yùn)作流程的基礎(chǔ)上，運(yùn)用KPI指標(biāo)相關(guān)知識，從安全、質(zhì)量、響應(yīng)、成本、用戶滿意度等方面出發(fā)，建立了KPI指標(biāo)評價體系，并運(yùn)用層次分析法對各指標(biāo)的相對權(quán)重進(jìn)行了分析計算，為汽車整車廠物流配送中心的績效評價提供借鑒與參考。

KPI；AHP模型；績效評價；整車廠；物流配送中心

1 引言

隨著我國汽車行業(yè)的不斷發(fā)展以及消費(fèi)者個性化需求的不斷增加，競爭日趨激烈的市場環(huán)境對汽車制造企業(yè)提出了越來越高的要求。為面對新的挑戰(zhàn)，某汽車制造企業(yè)在車間實(shí)現(xiàn)了混流生產(chǎn)，大大提高了車間的柔性生產(chǎn)能力，縮短了新車型上市的準(zhǔn)備時間，為迅速占領(lǐng)市場提供了強(qiáng)有力的支撐與保障。然而，與傳統(tǒng)單車型的生產(chǎn)模式相比，多車型生產(chǎn)的混流生產(chǎn)模式對企業(yè)的物流業(yè)務(wù)提出了更高的要求。面對日益增多的零件的種類與數(shù)量、分布更加廣泛的零部件供應(yīng)商以及生產(chǎn)線旁居高不下的緩沖零部件，以自營物流為基礎(chǔ)的某汽車企業(yè)越來越感到力不從心。為此，該汽車企業(yè)引入了第三方物流公司，對汽車廠區(qū)內(nèi)的零部件物流進(jìn)行了物流外包，并采用了分步外包的模式以降低整體物流外包的風(fēng)險，而有著復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的零部件物流配送中心最終成為了物流外包的啟動點(diǎn)。可見，物流配送中心物流外包的成功不僅能極大地增強(qiáng)企業(yè)推動后續(xù)物流業(yè)務(wù)整體外包的信心，而且也會對后續(xù)物流外包具有指導(dǎo)意義。

物流外包后，該汽車企業(yè)能將主要的精力與資金轉(zhuǎn)移到自己的核心業(yè)務(wù)上來，而不必在物流業(yè)務(wù)上投入過多的精力，但這并不意味著企業(yè)可以完全從物流業(yè)務(wù)中脫離出來，汽車制造企業(yè)對引入進(jìn)來的第三方物流服務(wù)商具有監(jiān)督與管理的責(zé)任與義務(wù)，而對其整車廠內(nèi)零件物流配送中心物流服務(wù)進(jìn)行合理的績效評價就顯得尤為重要。績效評價不僅是企業(yè)進(jìn)行各種日常管理的需要，而且是汽車制造企業(yè)向引入的第三方物流服務(wù)提供商支付物流服務(wù)費(fèi)用時的重要參考依據(jù)。好的績效評價體系不僅能促進(jìn)物流服務(wù)企業(yè)對已有的問題進(jìn)行改進(jìn)，還能將其物流管理向企業(yè)的戰(zhàn)略方向進(jìn)行引導(dǎo)，從而能促進(jìn)生產(chǎn)，提高效率。因此，通過對物流配送中心基本運(yùn)作流程梳理，并對服務(wù)物流進(jìn)行分析評價，找出影響實(shí)際效率的關(guān)鍵因素，從而為物流服務(wù)的運(yùn)作提供科學(xué)依據(jù)。

2 物流配送中心KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建

2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的概述與選取原則

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator）通過在待考核的某一流程中影響企業(yè)生產(chǎn)、效率的關(guān)鍵步驟處設(shè)立考核指標(biāo)，然后通過計算與分析，達(dá)到對整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效績效管理的目的。由于其在績效管理方面優(yōu)越的性能，KPI已經(jīng)在各行各業(yè)的日常管理活動中得到了廣泛的應(yīng)用。其不僅可以將企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)以及短期的工作目標(biāo)分解為各部門、各車間、各工段可以具體考核的量化指標(biāo)，而且也能明確各參與人員的責(zé)任，并可作為衡量員工績效的重要參考依據(jù)。

在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)評價體系時，對于KPI指標(biāo)的選取普遍遵循著SMART原則，即“具體的、可測量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、及時的”的指導(dǎo)原則[1]。但在某汽車企業(yè)的物流配送中心績效制定中，上述原則具備一定的參考性，但實(shí)踐性不大，綜合分析后，補(bǔ)充了如下選取原則：

（1）系統(tǒng)性。選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該能全面地、系統(tǒng)地反應(yīng)物流運(yùn)作流程的全貌，以求得評價的科學(xué)性與完整性。

（2）層次性。KPI指標(biāo)的建立應(yīng)該要注意層次性，并著重關(guān)注各層次下的重點(diǎn)要素，對關(guān)鍵的績效指標(biāo)要重點(diǎn)分析與考慮。

（3）經(jīng)濟(jì)性。在選擇評價指標(biāo)時，應(yīng)綜合考慮成本收益，使選擇的指標(biāo)具有代表性，以達(dá)到在減少工作量的同時，又能提高物流服務(wù)的運(yùn)作效率。

（4）定性與定量結(jié)合。在篩選評價指標(biāo)時，有些是無法定量衡量的，如客戶滿意度等，故在建立評價體系時，要做到定性與定量相結(jié)合，互為補(bǔ)充。

（5）長期動態(tài)。為了有利于汽車企業(yè)與第三方物流服務(wù)供應(yīng)商在后期的合作中形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，故在對其所提供的物流服務(wù)進(jìn)行績效考核時，應(yīng)作長遠(yuǎn)考慮，確保選取的績效指標(biāo)與企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。

2.2 物流配送中心基本流程的運(yùn)作特點(diǎn)

物流配送中心（LOC）是汽車零部件物流上一個重要的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，在企業(yè)的廠內(nèi)物流中處于核心的位置，擔(dān)負(fù)著總裝車間全部零部件以及車身車間部分車身件的物流配送任務(wù)，LOC的運(yùn)行質(zhì)量直接影響著車間的生產(chǎn)效率以及生產(chǎn)計劃的可完成量，故對LOC的運(yùn)作流程建立起合理的績效評價體系，一直以來都是汽車企業(yè)物流管理部門的工作重點(diǎn)，尤其是在進(jìn)行物流外包后，這種需求更顯得重要。

LOC的基本操作流程如下：首先零部件供應(yīng)商按規(guī)定的時間窗進(jìn)行零件的卸貨，然后零件進(jìn)行入庫存儲，并遵循小件用高層料架存儲、大件用地面貨位存儲的原則。接著進(jìn)行翻包操作，并實(shí)時根據(jù)車間物料的拉動情況，將相應(yīng)零件運(yùn)送至待發(fā)區(qū)。最后用AGV物料小車或拖車將物料拉至各車間生產(chǎn)線旁。在上述過程中，還伴隨著物料空箱的回收與返回。具體如圖1所示?？梢娢锪髋渌椭行木哂袠I(yè)務(wù)流程廣、操作設(shè)備多、運(yùn)輸線路短而雜的特點(diǎn)。

圖1 物流配送中心操作流程圖

2.3 物流配送中心KPI指標(biāo)的構(gòu)建

由于物流配送中心（LOC）的業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，企業(yè)不可能對其運(yùn)作流程的每一步實(shí)行監(jiān)督與管理，故要選取少數(shù)合理的KPI指標(biāo)使其能實(shí)現(xiàn)對物流服務(wù)的合理評價，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提升，以迎合汽車生產(chǎn)企業(yè)的準(zhǔn)時生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的目標(biāo)。故依照上述KPI選取原則，決定從安全、質(zhì)量、響應(yīng)、成本、用戶滿意度五個方面選取關(guān)鍵的評價指標(biāo)。

安全部分主要以持證上崗率、未及時反饋安全信息、可記錄事故、損失工作日事故、重大安全事故為指標(biāo)進(jìn)行評價。在整車廠內(nèi)的零部件物流配送中心（LOC）外包給專業(yè)的第三方物流公司后，由于企業(yè)的文化不同，外來物流人員的素質(zhì)存在較大的差異，而作為生產(chǎn)企業(yè)，安全永遠(yuǎn)是要考慮的重中之重，故對安全運(yùn)作的監(jiān)督與管理尤為重要。這部分主要通過企業(yè)的安全巡視來執(zhí)行。對不按車間安全規(guī)范操作以及特種作業(yè)不持證上崗的物流人員要例行記錄。

質(zhì)量方面主要關(guān)注LOC的基本運(yùn)作流程，第三方物流服務(wù)質(zhì)量的概念范疇不僅涵蓋其日常零件配送的服務(wù)質(zhì)量，還要把其內(nèi)部質(zhì)量管理擴(kuò)展到在其區(qū)域內(nèi)所涉及到的一切與主機(jī)利益相關(guān)的環(huán)節(jié)。故在物流庫存、包裝、配送等部分選取了合理的KPI指標(biāo)，包括盤點(diǎn)錯誤次數(shù)、未按庫存管理要求執(zhí)行次數(shù)、再包裝不符合要求次數(shù)、未按拉動單出貨、物料短裝、未按要求預(yù)警或出錯次數(shù)、可疑物料。其中，未按要求預(yù)警或出錯次數(shù)主要是指物料達(dá)到最小庫存以下時，沒有及時預(yù)警，或物料超過最大庫存容量時，沒有及時將物料放入溢出區(qū)?？梢晌锪现饕侵冈诜鳂I(yè)中，可疑物料所占的比值。物料短裝則是指在對車間的配送中，未按拉動單配送，出現(xiàn)零部件少裝的情況。

響應(yīng)方面一直是某汽車企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的部分，響應(yīng)主要是衡量物流配送中心能否在車間生產(chǎn)計劃變動后，保持零部件準(zhǔn)時、準(zhǔn)點(diǎn)、準(zhǔn)量配送的能力。尤其某汽車企業(yè)，由于車間建成年限的不同，存在著看板拉動、順序拉動、按燈拉動、SPS拉動等多種拉動系統(tǒng)并存的局面，再加上該企業(yè)車間普遍采取了混流的生產(chǎn)模式，使得對物流配送中心的響應(yīng)能力提出了越來越嚴(yán)格的要求。故主要選取了PRR及時關(guān)閉、PRR重復(fù)發(fā)生率、現(xiàn)場問題及時整改率、停線時間作為主要的關(guān)鍵績效評價指標(biāo)來衡量廠區(qū)內(nèi)的零部件物流配送中心的響應(yīng)能力能否滿足車間的生產(chǎn)，能否適應(yīng)新車型上線。其中PRR是指問題匯報與解決，一般上游區(qū)域發(fā)現(xiàn)有問題就會向責(zé)任區(qū)域發(fā)一個PRR跟蹤問題解決?，F(xiàn)在該公司對這部分已有專門的系統(tǒng)管理，這方面的完成情況是個重要的參考依據(jù)，可考驗物流配送中心對問題的反應(yīng)能力。

汽車總裝涉及的零件種類繁多、數(shù)量也較大，有些零部件因材質(zhì)或零件精度等方面的原因，在配送時，如果操作不當(dāng)，易造成零件損壞或報廢。特別是部分貴重零部件出現(xiàn)耗損時，成本較大。對這部分主要選取配送過程中造成零部件損壞金額為KPI指標(biāo)。至于最后的用戶滿意度方面，對于物流配送中心來說，其主要的客戶就是來自各地零部件供應(yīng)商，選取了客戶投訴為KPI指標(biāo)。具體見表1。

表1 物流配送中心KPI考核指標(biāo)

3 基于AHP模型的KPI指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是將與分析對象有關(guān)的關(guān)鍵信息分解成目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層等層次，然后利用層次模型進(jìn)行定性與定量分析的決策方法。層次分析法的主要特點(diǎn)是善于對復(fù)雜決策問題的本質(zhì)、影響因素等進(jìn)行了詳細(xì)分析，并利用較少的定量信息使決策的思維過程數(shù)學(xué)化，從而為多準(zhǔn)則、多目標(biāo)以及無結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問題提供了方便、有效的決策方法。層次分析法在解決層次權(quán)重決策問題方面具有非常好的效果，并在企業(yè)的日常管理中得到了普遍的應(yīng)用。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

結(jié)合層次分析法的結(jié)構(gòu)思想以及上訴選取的物流配送中心KPI評價指標(biāo)，建立了如圖2所示的關(guān)鍵績效指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)模型。

3.2 AHP模型的績效評價計算

層次分析法主要是在結(jié)構(gòu)模型的每層要素之間建立兩兩比較的判斷矩陣，通過咨詢專家，將各指標(biāo)之間重要程度用數(shù)字定量表示出來，即通過數(shù)學(xué)的方法將定性的判斷轉(zhuǎn)化為定量的數(shù)字。本文決定采用九級評分制的方法，然后對所獲得的判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗。根據(jù)上述的物流配送中心績效評價指標(biāo)的AHP模型，分別列出了準(zhǔn)則層與方案層的兩兩判斷矩陣，并檢驗了各判斷矩陣的一致性。具體見表2-表5。

圖2 物流配送中心績效評價體系

表2 準(zhǔn)則層判斷矩陣及相對權(quán)重確定

表3 安全判斷矩陣及相對權(quán)重確定

表4 質(zhì)量判斷矩陣及相對權(quán)重確定

在分別計算出準(zhǔn)則層和方案層的各關(guān)鍵指標(biāo)的相對權(quán)重后，就可以求得方案層各KPI指標(biāo)相對于目標(biāo)層的相對權(quán)重，這也為制定有效物流績效考核評價表提供相應(yīng)的參考數(shù)據(jù)。但不可否認(rèn)的是，層次分析法主要是根據(jù)專家在各指標(biāo)之間做出定性的判斷，再定量分析，存在著定性成分較多、定量成分較小等問題，容易讓人對其評價的準(zhǔn)確性產(chǎn)生質(zhì)疑。故在實(shí)際的生產(chǎn)管理操作中，都是對得出的權(quán)重根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以求績效評價的可行性、合理性與準(zhǔn)確性。具體見表6。

表5 響應(yīng)判斷矩陣及相對權(quán)重確定

表6 物流配送中心績效指標(biāo)評價權(quán)重表

4 結(jié)論

本文主要研究了某汽車企業(yè)零件物流配送中心進(jìn)行物流外包后，汽車企業(yè)怎樣從監(jiān)督與管理的角度制定物流績效評價體系來衡量物流外包后的物流服務(wù)情況。在分析了零部件物流配送中心的基本運(yùn)作流程的特點(diǎn)后，從滿足生產(chǎn)、提高物流效率、降低物流成本的角度出發(fā)，運(yùn)用KPI指標(biāo)相關(guān)理論知識，從安全、質(zhì)量、響應(yīng)、成本、用戶滿意度等方面建立了KPI指標(biāo)評價體系。接著運(yùn)用層次分析法建立了基于KPI指標(biāo)的層次評價模型，分析計算出各評價指標(biāo)的相應(yīng)權(quán)重，為后期制定可執(zhí)行的物流績效評價表奠定了基礎(chǔ)。作為該汽車企業(yè)零部件物流外包的試點(diǎn)啟動項目，物流配送中心績效評價體系的建立定會促進(jìn)后期物流外包的開展與實(shí)施，為零部件物流的成功外包打下基礎(chǔ)。

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Performance Evaluation of Logistics Distribution Center of Certain Automobile Manufacturing Factory Based on KPI and AHP

Zhou Tingmei1,Wang Lei1,Mo Yimin1,Zhang Feng1,Wang Wanfu2
(1.School of Mechanical&Electrical Engineering,Wuhan University of Technology,Wuhan 430070; 2.SGMW Co.,Ltd.,Liuzhou 545000,China)

In this paper,on the basis of an analysis of the basic operational process of the logistics distribution center of a certain automobile manufacturing factory,we established the KPI index evaluation system of the factory from the aspects of safety,quality,response, cost and customer satisfaction and then calculated the relative weight of the indexes using AHP.

KPI;AHP model;performance evaluation;automobile manufacturing factory;logistics distribution center

F252.14;F407.471

A

1005-152X(2016)12-0151-04

10.3969/j.issn.1005-152X.2016.12.035

2016-10-24

周廷美（1962-），女，湖北武漢人，博士，教授，主要研究方向：管理信息系統(tǒng)。